DIGITAL HR VIEW HR 5.0 FOR FINANCIAL INSTITUTION ANNO 2018

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1 DIGITAL HR VIEW HR 5.0 FOR FINANCIAL INSTITUTION ANNO 2018

2 DIGITAL HR: SFIDE E OPPORTUNITÀ Il CeTIF Digital HR Steering Committee si è riunito per indirizzare le attività di ricerca, formazione e sperimentazione rivolte alla funzione delle Risorse Umane per il settore finanziario e individuare i temi di maggiore rilevanza per le strategie di Learning & Development delle banche e delle compagnie assicurative italiane. Diversi sono i fattori che stanno determinando l evoluzione della funzione HR. La Digital Transformation, anche grazie all ingresso di nuovi competitor, ha effetti sia sui risultati sia sui modelli di business e porta a una accelerazione dei processi di trasformazione delle strutture aziendali che impatta, in modo significativo, l organizzazione interna. Dalla mappatura svolta da CeTIF, descritta nella Figura 1, sui principali ruoli che l HR manager deve ricoprire in azienda per traguardare queste sfide, emerge come le competenze necessarie siano diverse a seconda degli stakeholder con i quali si interfaccia: azienda, mercato ma anche rispetto alla stessa funzione HR. Il ruolo che l HR manager svolge, nell esercizio della propria attività di ricerca e sviluppo del talento e delle competenze dei colleghi, (talent & capability developer) prosegue, grazie ad una forte collaborazione con la comunicazione interna, per trasformare gruppi di persone indipendenti in community attive da indirizzare alla condivisione (community mentor) per sviluppare e incentivare l innovazione in tutta l azienda (innovation influencer). Nei confronti del mercato l HR manager ha il ruolo di costruttore di reputazione e fiducia (trust builder) verso l azienda ponendosi come abilitatore di cambiamenti positivi sia strutturali sia culturali (change enabler). Una nuova opportunità, che oggi si presenta all HR manager, è quella di poter analizzare e sfruttare i dati provenienti dall azienda e dal mercato (data explorer) per permettere un adeguamento strategico e consapevole della struttura aziendale alle sfide da affrontare (strategic business partner). Dall insieme di tutti questi ruoli deriva la più grande sfida per l HR manager: doverli ricoprire in maniera olistica diventando contemporaneamente un creatore di contenuti innovativi, una fonte di metodologie distruptive, un abilitatore di idee originali e un diffusore di strumenti che abilitino l individuazione di soluzioni ai bisogni delle persone a lui affidate. Nei prossimi paragrafi verranno analizzati alcune delle sfide descritte in precedenza, definite come fondamentali dal Digital HR Steering Committee. Figura 1 Fonte: CeTIF

3 Tra le aree maggiormente impattate dalla Digital Transformation vi è quella dell offerta, progettazione e valutazione dei piani e progetti formativi per lo sviluppo personale e professionale dei dipendenti. Per l HR manager ricopre un ruolo di primaria importanza l identificazione delle nuove competenze da sviluppare, soprattutto sui temi dell innovazione digitale, processo molto difficile perché richiede un aggiornamento continuo su tematiche, spesso disruptive rispetto a quelle già consolidate, con un time to market molto ridotto. TALENT & CAPABILITY DEVELOPER La funzione HR, pertanto, si trova di fronte alla sfida di identificare nuovi trend di competenze per rispondere alle sfide del mercato e, sulla base di queste, predisporre programmi formativi puntuali, tempestivi e personalizzati. Emerge dunque come prioritaria alla definizione e implementazione di una Digital People Strategy che permetta all HR di accompagnare i dipendenti e l azienda verso i cambiamenti culturali con cui le istituzioni finanziarie devono confrontarsi costantemente nello scenario attuale e futuro. Un altro tema diventato prioritario è lo sviluppo di un nuovo mindset, la cui importanza diventa sempre più critica quando riguarda i decision maker che devono possedere un bagaglio culturale ed esperienziale tale da trainare sia la propria divisione sia l intera azienda verso il raggiungimento degli obiettivi strategici. Una delle trasformazioni che rappresenta una chiave di volta rispetto allo status quo è l adeguamento ai nuovi modelli di smartworking e alle metodologie di lavoro innovative come l agile, che necessitano anche della creazione di spazi di lavoro ad hoc (digital workplace). La perdita della propria scrivania e il lavoro a distanza provocano una revisione sostanziale delle gerarchie formali e dei metodi manageriali tradizionali. È in questo contesto che l HR assume il ruolo di catalizzatore di una nuova cultura aziendale per lo sviluppo di modelli operativi e di processo innovativi. Risulta necessaria, quindi, la promozione di un approccio fluido e armonico tra le diverse funzioni aziendali per consentire a ogni persona di diventare un costruttore di innovazione in grado di favorire e gestire il cambiamento. CHANGE ENABLER Assume anche sempre maggior rilevanza la capacità della funzione HR di conoscere, analizzare e interpretare i dati che possono supportare l HR manager dalle fasi di recruiting fino a quelle di sviluppo e formazione. I classici metodi e strumenti di analisi delle performance, risultano non più sufficienti se rapportati, per esempio, ai modelli lavorativi descritti in precedenza. Diventa dunque necessaria una consapevolezza approfondita delle opportunità derivanti dall utilizzo dei dati, che possono abilitare anche la costruzione di nuovi obiettivi di performance. I dati che vengono generati e la loro analisi risultano essere il vero punto di svolta nella definizione e nel monitoraggio dello sviluppo e rappresentano, per la funzione HR, una sfida, in primis per le proprie competenze interne. La data exploration consente anche di analizzare le connessioni e le influenze tra i singoli e avere di conseguenza una conoscenza più approfondita della popolazione aziendale, grazie per esempio alla network analysis. Tra le più importanti applicazioni che si stanno esplorando vi è l uso dei predictive analytics: metodi di analisi dei dati dei dipendenti come comportamenti, obiettivi e altre informazioni che possono generare predizioni su eventi futuri offrendo all HR manager un ausilio proattivo per prendere, ad esempio, decisioni strategiche nella pianificazione delle risorse. DATA EXPLORER 3

4 CO-DESIGNER NEI PROCESSI FORMATIVI L insieme di tutti questi spunti ha evidenziato come la funzione Learning & Development è il vero cardine dell HR 5.0. Strumenti come l Augmented & Virtual Reality, la Gamification, la Simulation e le partnership con soggetti tech come MOOC providers (Coursera, Udemy, etc) generano una spinta di continuo miglioramento delle skill sia professionali sia soft che possono essere sviluppate tramite programmi formativi personalizzati che adeguano i momenti formativi agli orari e agli spazi (Anywhere & Anytime) dei collaboratori e consentono un coinvolgimento che rende il percorso formativo immersivo e stimolante. Queste nuove opportunità spostano il focus dal tradizionale catalogo dei corsi offerti alla creazione di opportunità di apprendimento. L HR manager diventa quindi co-designer della formazione attraverso la definizione e lo sviluppo di obiettivi formativi congiunti con le risorse e quindi maggiormente in linea con le rispettive aspettative. Dunque, per la funzione HR, la progettazione dei piani formativi va necessariamente affiancata alla creazione di contenuti validi, efficaci e ingaggianti che rendono la Formazione più simili a una media company e i manager ad assumere il ruolo di Learning Blogger, ossia co-creatori di contenuti e facilitatori di confronto. Le evoluzioni della funzione HR Figura 2 Fonte: CeTIF 2018 L EVOLUZIONE VERSO L HR 5.0 Dallo studio condotto da CeTIF sull evoluzione della funzione HR (Figura 2) emerge un trend in constante sviluppo di cinque driver: 1. obiettivi strategici; 2. paradigmi organizzativi; 3. competenze; 4. tecnologie a disposizione dell HR; 5. modalità formative. La crescita è conseguente all evoluzione economica, sociale e tecnologica e ha generato una costante trasformazione delle funzioni, dei ruoli e dei modelli dell HR. 4 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 Inizialmente la funzione risorse umane aveva una rigida struttura gerarchica (HR 1.0), tipica delle prime aziende meccaniche, con il principale compito di gestire le risorse per efficientare lavori standardizzati, per cui le competenze necessarie erano squisitamente tecniche e la formazione avveniva per lo più on the job. Uno step evolutivo importante è avvenuto con l introduzione dei sistemi informativi a supporto all HR (HR 2.0) che hanno modificato il paradigma organizzativo: il lavoro assume una connotazione sempre più intellettuale e, mentre il back office si va automatizzando, l obiettivo si sposta verso processi operativi che permettano di scalare su un numero maggiore di clienti. In questa fase la funzione sviluppa sempre più il ruolo di manager e di formatore. Un ulteriore passaggio è avvenuto con l inizio della Digital Age (HR 3.0) con il focus che si sposta dal prodotto/processo al servizio offerto al cliente. Anche l HR è stata obbligata a diventare sempre più flessibili per garantire l offerta di servizi a valore aggiunto con un time to market che proceda alla stessa velocità delle interazioni social che iniziano a svilupparsi. Oggi la funzione HR (arrivata al 4.0) grazie all enorme disponibilità dei dati, può giungere a una precisa conoscenza del collaboratore con l obiettivo di offrire da un lato programmi di formazione personalizzati, che permettano di sfruttare le singole capacità e inclinazioni, dall altro all individuazione di traguardi sempre più sfidanti per sé e, di riflesso, per l azienda. Per i membri dello Steering Committee le prospettive di sviluppo verso il prossimo step, l HR 5.0, rappresentano un tema di massima rilevanza insieme all implementazione di nuovi modelli agili, per rispondere prontamente alle costanti esigenze del mercato, deve esser supportata a livello culturale, formativo e tecnologico. Ll HR manager si trova di fronte a una nuova rivoluzione: quella di doversi destreggiare tra la Human Intelligence e Artificial Intelligence, tra attività a valore aggiunto appannaggio esclusivo delle persone e processi standardizzati che possono essere portati a termine in modo più efficiente dalle macchine. Trovare il delicato equilibrio tra questi due mondi è e sarà nei prossimi anni la vera sfida della Funzione HR nel settore finanziario e non solo. 5

6 DIGITAL HR 2018 STEERING COMMITTEE MEMBERS Giampiero Bottero, Credit Agricole Marcello Bugari, Reale Mutua Assicurazioni Umberto Colli, Credito Valtellinese Giuseppe Corni, BPER Maurizio Di Fonzo, AXA Assicurazioni Renato Dorrucci, Intesa Sanpaolo Sara Gay, Unicredit Giuseppe Giudici, ITAS Mutua Antonio Gusmini, Banca Mediolanum Michele Mannella, Sara Assicurazioni Matteo Meledandri, UBI Academy Tiziano Merlini, Assimoco Vita Raffaele Mizzau, Assicurazioni Generali Marina Montepilli, Alleanza Assicurazione Federica Pizzini, UnipolSai Assicurazioni Pierangelo Scappini, Poste Italiane Roberto Speziotto, Banco BPM TEAM CeTIF: Chiara Frigerio Carlo La Rosa Clelia Tosi Federico Rajola CONTATTI: CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it Pubblicato nel mese di maggio 2018 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 6 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

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