Digital Wealth Management HUB. The New Banker in the Digital Wealth

Transcript

1 Digital Wealth Management HUB The New Banker in the Digital Wealth Research Insight

2 Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel cetif@unicatt.it

3 3 Digital Wealth Management HUB 2019 THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH Research Insight AUTORI: Chiara Frigerio Carlo La Rosa Federico Rajola Tudor Andrei Sava Clelia Tosi Pubblicato nel mese di luglio 2019 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. MEDIA PARTNER: DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH

4 4 I PARTECIPANTI: Banca Generali BPER Banca CheBanca! Credito Emiliano Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea Mediobanca Poste Italiane UBI Banca UBS Si ringrazia in particolare l Ufficio Studi di CONSOB per il contributo partecipativo alla ricerca oggetto del presente report. Gold Partner: CeTIF 2019 Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento

5 Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH METODOLOGIA DELLA RICERCA 5 Il presente Insight ha l obiettivo di presentare, sviluppare e analizzare gli aspetti relativi all evoluzione della relazione con il cliente emersi durante la prima giornata del CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019, il percorso di ricerca dedicato alla trasformazione del settore verso lo sviluppo di una Digital Strategy integrata. La ricerca è costituita dai tre elementi di seguito riportati: 1. Analisi e studi in relazione allo stato dell arte del mercato e ai trend evolutivi in atto in vero lo sviluppo e l innovazione strategica, tecnologica e operativa dei modelli di servizio in ambito Wealth. 2. Contributi da parte di docenti, ricercatori, esponenti delle Autorità di Vigilanza e dei Responsabili delle Divisioni Wealth e Private delle Istituzioni Finanziarie, partecipanti alla ricerca. 3. Analisi Survey. È stata sviluppata una survey dal titolo «The New Banker in the Digital Wealth» progettata con l obiettivo di analizzare i driver di innovazione a disposizione dei Banker per relazionarsi al meglio con i clienti alla luce della trasformazione digitale del settore. Il questionario è stato somministrato da CeTIF durante il periodo di aprile/maggio. Di seguito sono riportate le risultanze e le evidenze della Survey. Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH

6 6 Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH KEY TAKE AWAY 1 LO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA DIGITALE PER AUMENTARE L EFFICACIA E L EFFICIENZA DEI BANKER Il Digital Wealth Management rappresenta l evoluzione del modello di servizio per il cliente spinta dalle tecnologie e dal Data Driven Approach al fine di sviluppare un esperienza completa, fisica e digitale, per il cliente finale. In tale ottica il Banker resta la prima linea in tale rapporto e, per poter soddisfare al meglio tutte le esigenze, è chiamato ora a sfruttare competenze, processi e strumenti in modo integrato. 2 IL DIGITAL WEALTH MANAGEMENT E I NUOVI MODELLI DI SERVIZIO - IL PUNTO DI VISTA DI IBM Lo sviluppo tecnologico e normativo in atto nel settore del Wealth Management sta portando ad una «democratizzazione» di alcuni servizi ad alto valore aggiunto che prima erano riservati solo ad alcuni target di clientela. Per permettere ciò e mantenere un alta efficienza operativa, gli Istituti stanno ridisegnando la loro intera Value Chain tramite collaborazioni con soggetti terzi e utilizzando tecnologie sempre più evolute. 3 4 LA RELAZIONE CONSULENTE-CLIENTE ALLA BASE DELLA DIGITALIZZAZIONE DEL WEALTH MANAGEMENT LE EVIDENZE DI CONSOB I principali studi condotti da CONSOB in merito all evoluzione della relazione consulentecliente fanno emergere la necessità degli operatori di adattare le proprie competenze per integrare al meglio l innovazione al fine di aumentare l efficienza dei processi di offerta, elevando l efficacia della relazione. Risulta, inoltre, necessario ridurre il disallineamento informativo tra banker e cliente in un mercato dove il 50% di questi ultimi preferisce affidarsi a Informal Advisor (amici e parenti) non avendo, di conseguenza, nessun tipo di tutela. CeTIF 2019 Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento

7 LO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA DIGITALE PER AUMENTARE L EFFICACIA E L EFFICIENZA DEI BANKER 7 EFFECTIVENESS AND EFFICIENCY IN A GLOBAL ADVISORY Robo 4 Advisor), deve saper interpretare il reale valore percepito dell offerta e comunicarlo al Cliente. Il Digital Wealth Management rappresenta l evoluzione del modello di servizio per il cliente Private/Wealth spinta dalle tecnologie, dal Data Driven Approach e dall esperienza digitale. La direzione strategica che ne deriva, mira ad aumentare la capacità di soddisfare in modo personalizzato le esigenze finanziarie e non finanziarie dei clienti, di raggiungerne in maniera più efficace di nuovi e aumentare l efficienza organizzativa e operativa generale, sia del banker, sia dell Istituto. Efficienza dell operatività ed efficacia della relazione sono quindi i due obiettivi strategici che consentono di sviluppare la Global Advisory: una consulenza integrata e personalizzata, che pone il cliente e il complesso delle sue esigenze al centro, sfruttando tutte le informazioni e i dati presenti all interno dell Istituto, grazie al superamento dei silos organizzativi e tecnologici. A questo scenario di trasformazione, si aggiunge la spinta normativa che mira allo sviluppo di servizi evoluti di consulenza in termini di ampliamento dell offerta e gestione del ciclo di vita del cliente, coerentemente con i suoi bisogni. In questo senso diventa ancora più strategico e determinante il ruolo del banker che, supportato da piattaforme e strumenti integrati (anche in ottica Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH

8 CeTIF Wealth Management 2019 HUB La logica del customer life cycle è la leva alla base della Global Advisory. In termini di offerta, infatti, si passa da un focus sul prodotto a quello sul servizio, ampliando in primis gli ambiti della stessa: alla classica asset allocation e gestione patrimoniale si aggiungono servizi per gestire il passaggio generazionale e l ottimizzazione fiscale e quelli di carattere assicurativo di protezione del reddito e del patrimonio, oltre naturalmente ad offrire una visione integrata sugli altri componenti della famiglia, sugli immobili posseduti e sul business e hobby del cliente. Perché tale approccio sia concretamente attuabile, il banker è chiamato a ripensare, tuttavia, ad alcuni aspetti della propria professionalità. Nuove conoscenze sia di tipo non finanziario sia legale e fiscale, ma anche nuove doti e capacità relazionali e tecnologiche, diventano la chiave di volta per sviluppare una maggior attenzione e sensibilità ai comportamenti del cliente (behavioral coaching) e traguardare gli obiettivi di una conoscenza olistica del cliente, della corretta comunicazione del reale valore percepito della consulenza e della gestione della relazione per goal (goal management). La tecnologia e in generale gli strumenti messi a disposizione del banker, giocano sicuramente un ruolo di primaria importanza in tale scenario, anche se con gradi di maturità e implementazione differenti nelle diverse istituzioni. Firma grafometrica, App, web collaboration, CRM evoluto e integrato, piattaforme omnicanali, fino ad arrivare ad algoritmi e software di analisi comportamentale, devono tuttavia essere governate e progettate strategicamente in una logica integrata e data driven le cui redini sono tenute dall Istituto. Efficientamento dei processi, miglioramento della experience sia del banker sia del cliente e consulenza a 360 sono quindi i primi aspetti da prendere in considerazione nella costruzione della road map strategica del Digital Wealth Management, ma tale evoluzione implica sicuramente un cambiamento di paradigma organizzativo e di competenze, anche alla luce del contesto competitivo e di Open Banking con il quale questo mercato sta iniziando ad avere a che fare. CeTIF 2019 Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento

9 2 IL DIGITAL WEALTH MANAGEMENT E I NUOVI MODELLI DI SERVIZIO - IL PUNTO DI VISTA DI IBM 9 Sezione a cura di Silvia Agnelli, Executive Partner DA WEALTH MANAGEMENT A DIGITAL WEALTH MANAGEMENT Il Wealth Management, o meglio, la consulenza finalizzata alla protezione e allo sviluppo dei patrimoni, è stato per molti anni un business rivolto quasi esclusivamente alla clientela più facoltosa: segmenti private o HNWI. Diversi i motivi che rendevano esclusivo, e costoso anche per la Banca, il servizio: la necessità di una forte competenza del mercato finanziario da parte dei banker, che dunque avevano una elevata esperienza e una profonda competenza; l importanza della relazione personale tra banker e cliente, che quindi imponeva al consulente di avere un numero ridotto di clienti, per poterli seguire personalmente, conoscerne le esigenze, le abitudini, avere un quadro completo del loro patrimonio familiare (aziende incluse). Questi ed altri fattori consentivano di offrire un servizio di alta qualità, da boutique, basato comunque sempre sulla frequentazione abituale tra banker e cliente, in luoghi riservati, in uffici o sedi prestigiose. Una caratteristica del servizio di Wealth Management è tuttora la forte fidelizzazione del cliente al proprio, o, ai propri consulenti. La conoscenza del cliente è ed era decisamente nelle mani del banker. Il banker dunque o, più in generale, il consulente è l elemento centrale del business di Wealth Management. Essendo chiaro che il servizio di consulenza finanziaria (e non solo finanziaria) sia una importante leva di crescita per la Banca ed un servizio di valore per il cliente finale, sono poi entrati nel mercato del private banking altri attori, in particolare le reti di promotori finanziari, con la missione di servire anche i segmenti affluent e massaffluent, finora esclusi dal servizio. Modello distributivo decisamente nuovo, spesso privo della filiale tradizionale, ancora più incentrato sulla figura del consulente finanziario, che questa volta non è però un dipendente dalla Banca. La proattività del consulente diventa elemento chiave per il successo della iniziativa, così come la predisposizione di un catalogo prodotti rivolto al nuovo segmento di clientela. Ma al successo e alla sostenibilità e scalabilità del modello, hanno concorso altri elementi che hanno consentito alle reti di consulenti finanziari di competere ed emergere in una arena ancora abbastanza ampia per intercettare nuovi clienti. LA DEMOCRATIZZAZIONE DEL SERVIZIO DI CONSULENZA FINANZIARIA La democratizzazione del servizio di consulenza finanziaria è infatti stata sostenibile anche grazie alle nuove strategie di trasformazione digitale dei processi core della banca e del suo modello distributivo: nel caso del Wealth Management, importanti programmi disruptive hanno ridisegnato la value chain dell advisory, consentendo di mantenere alta la qualità del servizio offerto, pur servendo un numero maggiore di clienti, che a loro volta - hanno cambiato abitudini ed aspettative. La possibilità di automatizzare alcune attività, di eliminare o ridurre drasticamente processi manuali che impongono ancora l utilizzo di documenti cartacei, l introduzione di strumenti di condivisione da remoto, o la disponibilità di strumenti per lavorare in mobilità anche con il cliente, consentono ora al banker o al consulente finanziario di concentrarsi principalmente sulla relazione e sulla analisi di portafoglio e costruzione delle migliori proposte di investimento. L IMPORTANZA DELLA DEFINIZIONE DI UNA STRATEGIA DIGITALE Fig.1 IBM Digital Reinvention TM Framework Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH

10 10 Ma l insidia di lanciare un programma di trasformazione digitale e poi non ottenere il beneficio atteso è dietro l angolo. Come IBM, ci sentiamo infatti di suggerire - come approccio chiave per il successo di un programma di trasformazione digitale la definizione di una chiara strategia di trasformazione, che consideri gli obiettivi del piano strategico della Banca, i vincoli temporali, le esigenze espresse dai banker (normalmente un backlog lunghissimo...), le competenze interne per garantire il time to market della iniziativa. E che, ancora una volta, consideri il banker o il consulente finanziario centrali: il loro coinvolgimento nel macro disegno della strategia è cruciale, chiave di successo. E ogni realtà deve affinare la propria strategia, identificare iniziative tattiche, che possano essere lanciate velocemente anche per assecondare alcuni bisogni immediati di consulenti (e di clienti), e quelle più strategiche, che poi connoteranno l immagine dall azienda sul mercato. Molte istituzioni hanno già avviato programmi di evoluzione e trasformazione del modello di business, introducendo elementi di innovazione sia di business che tecnologici, e lo stato dell arte dipende dalla maturità della Banca nell accogliere l innovazione e immaginarsi e disegnare il proprio percorso verso un nuovo modello di azienda, che possiamo definire Cognitive Enterpise. Nello schema seguente, abbiamo rappresentato ad alto livello la value chain della Consulenza Finanziaria, lo stato dell arte delle iniziative in corso e le evoluzioni a cui quasi tutti i player hanno pianificato di realizzare. Senza analizzare ogni passo del processo, riteniamo chiave che il banker o consulente sia supportato soprattutto nei seguenti momenti: nella fase di onboarding di un potenziale cliente, che dovrebbe poter essere fatto anche in mobilità; il banker dovrebbe poter censire un prospect almeno fino al questionario mifid, che dovrebbe diventare un questionario più ampio, in grado di raccogliere anche i bisogni del cliente, i suoi obiettivi di vita, di investimento e di protezione, le eventuali posizioni presso terzi, le preferenze; solo dopo questo processo di conoscenza il banker ha gli elementi per fare una proposta al cliente; l apertura del c/c e le altre fasi più amministrative dell onboarding potrebbero avvenire in un secondo momento; la costruzione della proposta di investimento dovrebbe essere supportata da strumenti di simulazione, uno spazio in cui il consulente possa configurare più portafogli, confrontarli, fare what if analysis, analizzare i suggerimenti del Comitato investimenti centrale, considerare le preferenze del cliente, conservare comunque le simulazioni, e poi inviare al cliente la proposta ritenuta più corretta; e, per parlare di efficacia del processo e di riduzione dell effort richiesto al banker in attività di back office, il cliente dovrebbe poter firmare digitalmente la proposta, eventualmente chiedendo maggiori spiegazioni nel corso di un incontro con il proprio consulente, incontro fisico o attraverso strumenti di digital collaboration; gli ordini sottostanti la proposta, una volta firmati, dovrebbero essere immediatamente sottomessi, avendo creato integrazione completa tra la simulazione, la generazione della proposta, l invio al cliente, le sue firme e, infine, la gestione immediata degli ordini, senza bisogno di ulteriori imputazioni su altri strumenti; Questo punto, che sembra di buon senso, è forse quello su cui ancora non troviamo completa integrazione e automazione, e continua a richiedere molto tempo per il banker o per le strutture di back; ma è il post vendita l attività più onerosa e forse proprio per questo meno seguita dal consulente, soprattutto quando sono coinvolti portafogli massaffluent. E però anche l attività che, tenendo vivo il portafoglio con ribilanciamenti che allineino il portafoglio del cliente alla strategia iniziale decisa, consente al cliente finale di avere sempre un portafoglio rispondente ai propri bisogni e obiettivi e, alla Banca, di generare profitto da attività di consulenza e sottoscrizione nuovi prodotti. E dunque perché non supportare digitalmente le attività di post vendita in carico al banker, al consulente finanziario e, in alcuni casi, anche al gestore di filiale, affinché il post vendita sia correttamente indirizzato? CeTIF 2019 Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento

11 11 Fig.2 Evoluzione Digitale del processo di consulenza finanziaria ED ECCO CHE ENTRA UN NUOVO PROTAGONISTA DIGITALE Come nei libri gialli, dove alla fine si scopre che il colpevole è il maggiordomo, qui iniziamo ad introdurre un nuovo personaggio, noto nel mercato del Wealth Management come Robo Advisor: insieme cerchiamo di capire se è colpevole o se, più realisticamente, è un egregio supporto al servizio di consulenza finanziaria. Iniziamo a dire che il termine è veramente molto, troppo abusato. Ormai il mercato conosce perfettamente i primi casi US, ma anche Europei, di Robo Advisors (B2C) che sono stati capaci di ingaggiare molti clienti, collocando portafogli in ETF, quindi a basso costo, applicando fee bassissime. La caratteristica di questi consulenti automatici online era di avere una user experience molto ingaggiante, facile, con termini semplici, accessibile a tutti, compresi i potenziali clienti che, fino a quel momento, erano stati più risparmiatori che investitori e, comunque, mai serviti dalla consulenza finanziaria. Algoritmi molto buoni, capaci di elaborare i dati di portafoglio, i dati di mercato, le informazioni del profilo del cliente, alcune informazioni di marketing, supportavano e supportano la generazione di portafogli di investimento e la gestione della loro manutenzione, attraverso ribilanciamenti periodici. MA È UN BUSINESS REDDITIZIO E SOSTENIBILE PER LA BANCA O PER LA FINTECH? NO, ASSOLUTAMENTE, NEANCHE NEI LARGHI SPAZI US Tanto che è molto interessante guardare come la home page di questi primi roboadvisors, come Betterment, hanno nel tempo cambiato la comunicazione: i clienti ora hanno i capelli grigi, dietro agli algoritmi viene assicurato che vi sono persone esperte, un financial advisor fisico è sempre a disposizione. In sintesi, il robo advisor B2C, a supporto diretto dell investitore, è dunque stato un ottimo modo di ingaggiare i clienti, per poi traghettare quelli più interessanti verso la consulenza finanziaria più tradizionale, e più redditizia. Riteniamo che sia comunque una ottima scelta strategica. Se, appunto, viene considerata strumento di engagement. Ma se invece volessimo supportare i nostri consulenti finanziari, i banker o i gestori nel post vendita, nel processo di ribilanciamento di portafoglio, nell incrementare la frequenza di visite del cliente, in sintesi, nell aumentare la possibilità di rendere più profittevole per la banca il servizio erogato? Si può? Si, si può, e non è neanche troppo complicato. Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH

12 12 Perché se il famoso assistente/robo, nella modalità B2C, è un buon strumento di ingaggio di nuovi clienti, noi pensiamo che l assistente digitale/robo B2B (o Robo 4 Advisors), cioé quello che supporta il banker o il consulente, e non il cliente finale, possa significativamente aiutare il processo, creando per conto del banker le proposte di investimento. Le stesse naturalmente atterrano sulla scrivania del banker che le deve e le può modificare, ma può farlo anche solo per i clienti che vuole seguire direttamente, magari perché hanno portafogli più significativi. ribilanciamento, sfruttando tutto l universo investibile che la banca mette comunque a disposizione del consulente o del gestore. Ma siccome Mr Watson è colto e attento, aiuta il nostro consulente, sempre disponibile a fornire informazioni, fornendo la story telling a supporto della proposta, raccontando i criteri del ribilanciamento, spiegando i prodotti finanziari o assicurativi selezionati, garantendo quindi al banker, al consulente o al gestore gli elementi utili e necessari per sostenere la discussione con il cliente. Se poi ci spostiamo nel mondo della consulenza erogata dai gestori di filiale, e pensiamo al numero di clienti serviti, capiamo quanto il servizio sia inevitabilmente poco personalizzato, quanto poco frequenti siano gli incontri e, quindi, i momenti di revisione del portafoglio, e dunque quanto l attività di consulenza finanziaria erogata ai segmenti mass, massaffluent, attraverso le reti di gestori di filiale sia poco redditizia. Ed è un vero peccato, sia per la banca che per il cliente finale. E allora interviene il nostro assistente Robo4Advisor, che iniziamo a chiamare Mr. Watson, che, guidato da driver e kpi impostati, analizza i portafogli, seleziona quelli da ribilanciare (per mercato, per rischio, per cambio dei bisogni, per indicazioni di marketing,...) e, considerando il profilo del cliente, crea le proposte di Naturalmente Watson IBM è molto più che un assistente e, soprattutto, si scopre che non è colpevole, non si sostituisce al consulente che, invece, trova in Watson l aiuto necessario per erogare un servizio di alta qualità, concentrandosi sulle attività di sviluppo delle relazioni e del proprio portafoglio, garantendo al cliente finale tutte le informazioni relative alla proposta e ai suoi costi in modo chiaro e trasparente. Con l introduzione di Watson, strumento cognitivo a supporto del processo di consulenza finanziaria, la Banca intraprende il percorso di trasformazione in Cognitive Enterprise. Figura: Driver del processo automatico di generazione di proposte di ribilanciamento di portafoglio CeTIF 2019 Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento

13 3 LA RELAZIONE CONSULENTE-CLIENTE E LA DIGITALIZZAZIONE DEL WEALTH MANAGEMENT Paola Soccorso 1 13 L intervento riprende gli esiti della ricerca sulla diffusione della consulenza automatizzata condotta dalla CONSOB in collaborazione con la Scuola Superiore Sant Anna di Pisa, l Università Bocconi, l Università degli Studi di Roma Tor Vergata e l Università degli Studi di Verona 2, illustrati in dettaglio nel Quaderno FinTech n. 3, La digitalizzazione della consulenza in materia di investimenti finanziari, a cura di Nadia Linciano, Paola Soccorso (CONSOB) e Raffaele Lener (Università di Roma Tor Vergata ), disponibile al sito: In secondo luogo, l intervento richiama le evidenze sulla domanda di consulenza da parte dell investitore retail raccolte dalla CONSOB nell ambito dell Osservatorio sulle scelte di investimento delle famiglie italiane (illustrati nel Report on financial investments of Italian households: e di un esercizio di mirroring consulente-cliente realizzato in collaborazione con l Organismo di vigilanza e tenuta dell albo unico dei consulenti finanziari (OCF), l Università Roma Tre e FINER. L OFFERTA DI CONSULENZA IN ITALIA La ricerca CONSOB-Università ha coinvolto 20 operatori, di cui dieci intermediari tradizionali, sei providers di servizi online dedicati anche agli investitori retail (i robo advisors), un asset manager che offre online servizi destinati agli investitori professionali e tre software houses. I soggetti attivi nell ambito della consulenza automatizzata che hanno collaborato al progetto, complessivamente nove, sono stati classificati sulla base di due parametri. Il primo riguarda l intensità dell automazione e distingue tra il modello cosiddetto puro (servizio B2C business to consumer automatizzato in tutte le sue fasi), il modello ibrido (servizio B2C che combina e/o alterna l elemento umano e quello digitale in una o più fasi della catena del valore) e il modello robo4advisor (servizio B2B business to business che pone gli strumenti automatizzati a supporto del consulente). Il secondo parametro riguarda l eventuale appartenenza degli operatori a un gruppo finanziario già attivo nel comparto dei servizi di investimento e individua due macro-categorie di providers: start-ups stand alone e robo advisors di matrice bancaria. Le principali caratteristiche dei modelli di business dei robo advisors sono state delineate sulla base di dati e informazioni raccolti mediante incontri e questionari somministrati agli operatori e delle analisi dei siti web dei robo advisors e dei questionari di profilatura della clientela utilizzati dagli stessi robo advisors ai fini della valutazione di adeguatezza. Lo studio individua tre elementi distintivi (fattori critici di successo) della consulenza automatizzata rispetto al servizio tradizionale: il prezzo, l accessibilità del servizio e l usabilità dei siti dei robo advisors. Nel corso degli incontri con gli operatori è emerso, tuttavia, che a tali fattori critici di successo si affianca l interazione tra cliente e consulente, che orienta il mercato verso la valorizzazione della relazione umana anche nell ambito della consulenza automatizzata. L unico modello diffuso in Italia, difatti, è quello ibrido, che combina il canale web con la possibilità di contattare un consulente fisico in una o più fasi del processo a seconda dell operatore. In un ottica prospettica, è stato valutato anche il contributo che i soggetti già attivi nel comparto della consulenza possono dare allo sviluppo del robo advice. A tal fine il gruppo di lavoro CONSOB-Università ha raccolto informazioni presso dieci banche (gruppi universali o banche-reti), rappresentative di oltre il 50% degli asset under management in Italia a metà La maggior parte degli istituti incontrati dichiara di aver già automatizzato specifiche fasi della prestazione del servizio di consulenza e di avere intenzione di procedere anche con riferimento ad altre aree. 1.Ufficio Studi Economici, CONSOB 2. Il Quaderno raccoglie i contributi di: L. De Bernardis, P. Ferrara, N. Linciano, P. Soccorso CONSOB; E. Palmerini, S. Alberti, P. Cuzzola - Scuola Superiore Sant Anna di Pisa; F. Annunziata, C. Mosca - Università Bocconi; R. Lener, M. Giorgi - Università degli Studi di Roma Tor Vergata ; M. de Mari, C. Ghielmi - Università degli Studi di Verona Research Insight THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH

14 CeTIF Wealth Management 2019 HUB La digitalizzazione di una o più fasi del processo viene considerata strumentale ad ampliare gli spazi che il professionista può dedicare alla cura della relazione con i clienti, continuando quest ultima a rivestire un ruolo centrale nel modello di business. Le modalità concrete di realizzazione dei progetti di progressiva automazione vanno dall acquisizione di servizi in outsourcing da soggetti terzi, a partnership con imprese FinTech, all innovazione in house mediante l istituzione di un innovation team per lo sviluppo di algoritmi, software proprietari e competenze in tema di big data analytics. LA DOMANDA DI CONSULENZA IN ITALIA I dati dell Osservatorio sulle scelte di investimento delle famiglie italiane CONSOB evidenziano che, quando si tratta di prendere decisioni di investimento, più della metà degli investitori preferisce affidarsi ai consigli di amici, parenti e colleghi (informal advice), il 30% circa sceglie prevalentemente in autonomia, mentre solo poco più del 20% si rivolge a un consulente e/o affida i suoi risparmi a un gestore. Al dato sull affidamento all esperto si accompagna l evidenza di una bassa conoscenza del servizio di consulenza. Il Rapporto 2016 mostrava che più dell 80% dei non investitori e circa il 50% degli investitori non era in grado di identificare nella consulenza e nella gestione di portafoglio i servizi che garantiscono il più alto livello di tutela per effetto dell obbligo della valutazione di adeguatezza dei prodotti al profilo del clienti, mentre il Rapporto 2018 evidenzia che il 70% dei non investitori non è in grado di definire il servizio di consulenza (il dato migliora solo di poco per il sotto-campione degli investitori) e che più dei due terzi degli intervistati non conosce le caratteristiche distintive della consulenza indipendente. Dalle rilevazioni 2018 emerge, inoltre, che il 37% degli intervistati è convinto che la consulenza sia gratuita, mentre il 45% non sa se il consulente viene retribuito. Nel complesso, poi, il 50% circa degli investitori non è disposto a pagare per il servizio. Dall esercizio di mirroring risulta, infine, che la relazione consulente-cliente si caratterizza per taluni disallineamenti nella percezione di alcuni dei principali elementi della decisione di investimento, che generano una distanza tra i due soggetti su cui è necessario riflettere se si vuole continuare a investire sulla relazione e sulla cura del cliente come leve strategiche. PROFILI DI ATTENZIONE PER LA TUTELA DELL INVESTITORE Alla luce del quadro normativo esistente e del dibattito internazionale su benefici e rischi connessi con la diffusione della consulenza automatizzata, la ricerca CONSOB-Università analizza le specificità della consulenza prestata dai robo advisors. Tra le possibili criticità derivanti dalla diffusione del robo advice, sono stati valutati, in particolare: il rischio di elusione della normativa in tema di consulenza in materia di investimenti da parte di new comers non ricompresi nel perimetro tracciato dalla disciplina MiFID; il rischio che gli algoritmi alla base della consulenza automatizzata si rivelino poco trasparenti, rigidi, vulnerabili ad attacchi informatici o a malfunzionamenti, ovvero inadeguati a garantire la qualità e l adeguatezza del consiglio di investimento e la privacy del cliente, sollevando criticità sul piano sia della trasparenza sia dell organizzazione dell attività; le criticità derivanti dall automazione della profilatura del cliente e della (eventuale) inadeguata valorizzazione nel disegno dell algoritmo dei meccanismi cognitivo-comportamentali che possono condizionare le scelte di investimento individuali. CeTIF 2019 Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento

15

16 CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel cetif@unicatt.it