Piano della Performance

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1 Piano della Performance Edizione anno 2012

2 1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI D INTERESSE PER I CITTADINI E PER GLI STAKEHOLDERS ESTERNI 1.1. Chi siamo. L Azienda Ospedaliera in cifre 1.2. Cosa facciamo. Mandato istituzionale e Missione. Carta dei servizi 1.3. Come operiamo. Schema della performance 2. ANALISI DEL CONTESTO: Analisi del contesto esterno - interno 3. GLI OBIETTIVI STRATEGICI: AZIENDALI, REGOLE DI SISTEMA E PATTO DELLA SALUTE 4. GLI OBIETTIVI OPERATIVI DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE: IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DEGLI OBIETTIVI / ASSEGNAZIONE E CONTROLLO 5. COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO- FINANZIARIA : Il PROCESSO DI BUDGET 6. AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO : CUSTOMER SATISFACTION E PIANI DI MIGLIORAMENTO ISO9001 E JCI 7. VALUTAZIONE EX D.g.r. RL del 28 luglio n. 9/ STANDARD DI QUALITA DEI SERVIZI EROGATI: TEMPI ATTESA e LEA 9. SCHEMA E CICLO DELLA PERFORMANCE 10. ALLEGATI TECNICI Pagina 2 di 28

3 CHI SIAMO. L AZIENDA OSPEDALIERA IN CIFRE La Struttura dell Azienda Ospedaliera è costituita dai seguenti presidi: Ospedale Fatebenefratelli e Oftalmico Ospedale Macedonio Melloni, Servizi Psichiatrici, Centri Psico Sociali e Unità Operative di Neuropsichiatria Infantile e dell Adolescenza (Dipartimento di Neuroscienze) I posti letto sono: FBF ordinari e 57 D.S. e D.H. MM ordinari e 14 D.S. e D.H. Nell anno 2011sono state erogate: Regime ricovero n sdo Valorizzazione rimborso DO DH MAC Totale complessivo n prestazioni Importo Attività ambulatoriale (28/san) ,84 n prestazioni Importo Psichiatria territoriale (46/san) ,57 Pronto soccorso n accessi Importo Totale dipendenti circa Bilancio nel ,00 euro circa Come è organizzata l azienda L azienda è alle dipendenze della Regione Lombardia, che nomina il direttore generale. Il Direttore Generale è il responsabile della gestione complessiva di tutta l AO. Il direttore generale è coadiuvato, nell esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore Amministrativo e dal Direttore Sanitario. Il Collegio Sindacale è l Organo dell azienda con funzioni di controllo. Ha componenti nominati dal Ministero, dalla Regione e del Comune. L azienda è articolata in strutture organizzative complesse e semplici; quelle complesse sono anche dette unità operative. I Dipartimenti Aziendali sono gestionali (con assegnazione e gestione di risorse) o funzionali (con rilevanza in termini di attività tecnico/scientifica, di coordinamento ed indirizzo): Pagina 3 di 28

4 Gestionali: Dipartimento di Chirurgia Generale e Specialistica Dipartimento di Medicina Interna, Specialistica e Riabilitativa Dipartimento di Neuroscienze Dipartimento Materno-Infantile Dipartimento Servizi Diagnostici Dipartimento Amministrativo Funzionali: Dipartimento di Emergenza e Accettazione Dipartimento Oncologico Strutture e figure professionali afferenti alla Direzione Sanitaria Aziendale Farmacia Aziendale Qualità e Accreditamento Servizio Igiene Prevenzione ed Epidemiologia SITRA (Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo) Risk Manager Sezione Corso Laurea in Infermieristica Dietologia e nutrizione clinica Medicina legale DMP FbF DMP MM I DIPARTIMENTI GESTIONALI SANITARI CON LE AFFERENTI UO Chirurgia Generale e Specialistica Anestesia e Rianimazione Chirurgia Generale I Chirurgia Generale II Chirurgia Plastica Oculistica I Oculistica II Ortopedia e Traumatologia Otorinolaringoiatria Urologia Chirurgia Vascolare (S.S. Dipartimentale) Medicina Interna Specialistica e Riabilitativa Cardiologia e U.C.C. Diabetologia Servizio Endoscopia Centralizzato Medicina Riabilitativa Medicina interna ad indirizzo pneumologico Medicina Interna (Presidio Macedonio Melloni) Nefrologia e Dialisi Medicina interna ad indirizzo epatologico Materno Infantile Pediatria Pediatria (Presidio Macedonio Melloni) Patologia e Terapia Intensiva Neonatale Ostetricia e Ginecologia Fertilità, Procreazione Assistita e Citogenetica Servizi Diagnostici Immunoematologia e Trasfusionale Laboratorio Analisi Chimico Cliniche e Microbiologiche Radiologia Radiologia (Presidio Macedonio Melloni) Anatomia Patologica Neuroscienze Neuropsichiatria Infantile e Adolescenziale Pagina 4 di 28

5 Neurochirurgia Psichiatria Centro Regionale di Epilettologia Infantile DIPARTIMENTI TECNICO-SCIENTIFICI Emergenza e Accettazione Medicina d'urgenza-pronto Soccorso CLEU-118 (S.S. Dipartimentale) Oncologico Oncologia Hospice (S.S. Dipartimentale) Strutture e figure professionali afferenti alla Direzione Amministrativa e/o Dipartimento Amministrativo Sistema Informativo Affari Generali e Legali - Ufficio Protocollo e Archivio Area Acquisti Economico-Finanziaria Risorse Umane Tecnico-Patrimoniale Formazione Ingegneria Clinica Progetti, Marketing e Convenzioni Spedalità e Flussi Informativi Strutture e figure professionali afferenti alla Direzione Generale Controllo di Gestione Internal auditing Ufficio Raccordi Interstrutturali Coordinamento Staff del Direttore Generale Servizio prevenzione e protezione URP e comunicazione Ufficio stampa I direttori di dipartimento insieme al direttore generale, sanitario ed amministrativo, i direttori medici di presidio, il dirigente Sitra, il direttore Farmacia, e il coordinatore scientifico della Formazione, costituiscono il Collegio di Direzione. Il Collegio di Direzione partecipa alla definizione, supporta e condivide le strategie aziendali ed i necessari piani operativi di attuazione delle stesse. I dirigenti medici e non medici e gli operatori delle professioni sanitarie, su base elettiva insieme ai membri di diritto, costituiscono il Consiglio dei sanitari. Il consiglio ha funzione consultiva e viene informato su specifici atti o materie di competenza. Organizzazione in sintesi Direzione Generale Direzione Amministrativa Direzione Sanitaria Collegio Sindacale Collegio di Direzione Consiglio dei Sanitari Uffici di Staff alla Direzione Generale Dipartimenti Sanitari Dipartimento Amministrativo Comitato Etico Aziendale Nucleo di Valutazione Comitato di valutazione del Codice Etico Comportamentale Pagina 5 di 28

6 CHE COSA FACCIAMO. MANDATO ISTITUZIONALE E MISSIONE. CARTA DEI SERVIZI La legge 502 del e ss modifiche ed integrazioni ha posto le basi dell attuale sistema sanitario nazionale. Con l attuazione parziale del federalismo la sanità e diventata un area delegata alle regioni per la scelta del modello erogativo locale, nel rispetto delle indicazioni di legge nazionale. In Regione Lombardia la legge 33 del raccoglie tutte le normative che costituiscono e regolano il sistema sanitario ragionale. La missione istituzionale dell azienda è garantire i livelli essenziali di assistenza LEA, con prevalenza di presidio del territorio di competenza. In generale devono essere erogate le attività ambulatoriali e di ricovero a coloro che, previa indicazione del medico di base/specialista o per accesso al pronto soccorso o da altra struttura sanitaria, necessitano di specifica assistenza medica di cura o diagnosi. In Lombardia vi sono le aziende sanitarie locali ASL e le aziende ospedaliere AO. Le prime, ASL, svolgono attività di prevenzione della salute e di regolazione (autorizzazione e controllo) delle attività delle seconde, AO. Vi sono leggi regionali che stabiliscono i requisiti che gli ospedali devono avere e le ASL, vigilano sulla presenza dei requisiti ai fini autorizzativi alle AO per svolgere le attività ospedaliere. La regione assegna ogni anno un bilancio di previsione della spesa e dei ricavi a cui l azienda deve uniformarsi. Nell esercizio delle attività regolatorie, le ASL concordano ogni anno con le AO un contratto di servizio, in cui indicano obiettivi e remunerazione economica per le prestazioni erogate. Missione L Azienda Ospedaliera Fatebenefratelli e Oftalmico è un ospedale di alta specializzazione che si caratterizza per la sua attività polispecialistica, di emergenza-urgenza e di concreta integrazione con il territorio. La missione specifica dell Azienda Ospedaliera Fatebenefratelli e Oftalmico è quella di erogare prestazioni sanitarie specialistiche, di bassa, media o elevata complessità assistenziale, secondo criteri di appropriatezza e qualità. Costituisce un obiettivo primario aziendale il mantenimento ed il miglioramento dell offerta sanitaria, sia in termini qualitativi sia quantitativi, in linea con l evoluzione della scienza medica più avanzata. Visione La visione dell Azienda consiste nell essere e nel voler essere parte di un sistema orientato al miglioramento continuo della qualità dell assistenza per soddisfare i bisogni e le aspettative dei cittadini, avvalendosi dell evoluzione delle tecniche, delle conoscenze, in un ottica di integrazione tra sistemi sanitari italiani ed europei. L AO FBF si impegna a perseguire nel rispetto dei principi costituzionali, dei vincoli e degli indirizzi legislativi statali e regionali, che ne precostituiscono gli scopi, una politica che colloca al centro delle attività il cliente sia interno sia esterno. Carta dei servizi La carta dei servizi della AO, rappresenta e raccoglie l elenco delle prestazioni erogate e delle specialità mediche presenti. Pagina 6 di 28

7 ANALISI DEL CONTESTO: Analisi del contesto esterno - interno Contesto Esterno L AO si posiziona nel centro della città di Milano, ben servita dai mezzi pubblici. Nella città di Milano e in Provincia sono presenti le seguenti strutture che erogano prestazioni sanitarie: CITTÀ Azienda Ospedaliera Ospedale Niguarda Cà Granda p. Ospedale Maggiore, MILANO MI Azienda Ospedaliera Ospedale San Carlo Borromeo v. Pio II, MILANO MI Azienda Ospedaliera San Paolo - Polo Universitario v. A. Rudinì, MILANO MI Centro Cardiologico Monzino (I.R.C.C.S.) S.p.A. v. Parea, MILANO MI Centro I.R.C.C.S. Santa Maria Nascente Fondazione Don Carlo Gnocchi Onlus v. Capecelatro, MILANO MI Istituto Auxologico Italiano - I.R.C.C.S. v. Ludovico Ariosto, MILANO MI Azienda Ospedaliera Istituti Clinici di Perfezionamento v. Daverio, MILANO MI Azienda Ospedaliera Istituto Ortopedico Gaetano Pini p. Cardinal Ferrari, MILANO MI Azienda Ospedaliera Luigi Sacco - Polo Universitario v. G.B. Grassi, MILANO MI Fondazione IRCCS Istituto Nazionale Neurologico Carlo Besta v. Celoria, MILANO MI Istituto Europeo di Oncologia - I.R.C.C.S. v. Ripamonti, MILANO MI Istituto Nazionale per lo Studio e la Cura dei Tumori v. G. Venezian, MILANO MI Istituto Scientifico Universitario Fondazione Centro San Raffaele del Monte Tabor v. Olgettina, MILANO MI Ospedale Maggiore Policlinico Mangiagalli e Regina Elena (Fondazione I.R.C.C.S.) v. Francesco Sforza, 28/ MILANO MI Ospedale San Giuseppe dei Padri Fatebenefratelli - Ospedale Generale di Zona v. San Vittore, MILANO MI PROVINCIA Azienda Ospedaliera di Melegnano v. Pandina, VIZZOLO PREDABISSI MI Azienda Ospedaliera G. Salvini vle Forlanini, GARBAGNATE MILANESE MI Azienda Ospedaliera Ospedale Civile di Legnano v. Candiani, LEGNANO MI Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico v. Milanese, SESTO SAN GIOVANNI MI Policlinico San Donato (I.R.C.C.S.) v. Morandi, SAN DONATO MILANESE MI Presidio Ospedaliero A. Zappatoni Pagina 7 di 28

8 v. Quintino di Vona, CASSANO D'ADDA MI Gli indirizzi della AO FBF sono: Presidio Fatebenefratelli e Oftalmico - Piazza Principessa Clotilde. E Presidio Macedonio Melloni, in Via M.Melloni Il contesto attrae in prevalenza la popolazione residente in prossimità, ma per alcune specialità vede la presenza anche di residenti in zone o cittè diverse. Le altre strutture ospedaliere di maggiore prossimità sono: Pagina 8 di 28

9 IRCSS Fondazione Policlinico Mangiagalli e AO Gaetano PINI. Sono presenti diversi ambulatori medici che erogano prestazioni ambulatoriali. Contesto Interno Viene verificata l analisi della soddisfazione dell operatore per una verifica del contesto lavorativo. Sono adottate azioni di miglioramento ove opportune e applicabili. Esempio della rilevazione fatta nel 2010 sul 2009: Pagina 9 di 28

10 Esempio di rilevazione interna a confronto È inoltre periodicamente condotta dal Servizio prevenzione e protezione aziendale, una analisi sul rischio collegato allo stress sul lavoro. Ad agevolare e migliorare le attività di conforto ed informazione all utenza sono presenti solide e storiche associazioni di volontariato. A favore di dipendenti sono presenti alcuni servizi quali: - parcheggio interno - asilo nido e micronido Pagina 10 di 28

11 - mensa aziendale - bar - sportello bancario - biblioteca scientifica Formazione al personale È presente un ufficio formazione che si occupa, tramite il comitato scientifico per la formazione, a definire, programmare ed erogare attività formative al personale dipendente, per garantire un continuo aggiornamento professionale. In relazione ai servizi all utenza di natura non assistenziale, si possono indicare: - mediatore dei conflitti - ufficio pubblica tutela - bar - edicola - mediatore linguistico - biblioteca - sportello automatizzato di pagamento Il comportamento dei dipendenti è ispirato e deve riferirsi ai contenuti del codice etico comportamentale interno, nonché dal codice di comportamento del dipendente della pubblica amministrazione. Entrambe i documenti sono consegnati all atto dell assunzione. Pagina 11 di 28

12 GLI OBIETTIVI STRATEGICI: AZIENDALI, REGOLE DI SISTEMA E PATTO DELLA SALUTE AZIENDALI: PIANO STRATEGICO Progetti aziendali PROGETTI IN AREA ECONOMICA LOGISTICA N Prog. Criticità Progetto / Soluzione Macro Obiettivo Tempi/Indicatore Valore atteso Responsabile Stato 1 Contingentamento delle risorse economiche ricevute e gestione di costi ad elevata complessità di contenimento 2 Contingentamento delle risorse economiche ricevute e gestione di costi ad elevata complessità di contenimento 3 Contingentamento delle risorse economiche ricevute e gestione di costi ad elevata complessità di contenimento Avviare iniziative di potenziamento e sviluppo entrate proprie a marginalità positiva Avviare iniziative di potenziamento e sviluppo entrate proprie a marginalità positiva Avviare iniziative di potenziamento e sviluppo entrate proprie a marginalità positiva Istituzione del servizio di odontoiatria in convenzione Istituzione della attività a pagamento in libera professione e solvenza Ostetricia e ginecologia POMM Istituzione della attività a pagamento in libera professione in convenzione con i Fondi Professionali Indizione Aggiudicazione Avvio Collaudo Implementato Progetto Inf.sind/ Delib. Avvio Assestamento A pieno regime Progetto Inf.sind/ Delib. Avvio Assestamento A pieno regime Giugno 2012 Luglio 2012 Settembre 2012 Novembre 2012 Gennaio 2013 Aprile 2012 Luglio 2012 Settembre 2012 Novembre 2012 Gennaio 2013 Aprile 2012 Luglio 2012 Settembre 2012 Novembre 2012 Gennaio 2013 DIR. ACQ. DMP MM DIR. COGE In completamento In completamento In completamento ACRONIMI DIR. ACQ. Direttore unità operativa Acquisti DMP FBF Direttore Medico di Presidio Fatebenefratelli DIR SIA Direttore Sistemi informativi aziendali DMP MM Direttore Medico di Presidio Melloni DIR. TECN Direttore Unità Tecnico Patrimoniale DIR ANS Direttore UO Anestesia e Rianimazione DIR. COGE Direttore Controllo di Gestione DIR.MKT Dirigente resp. Marketing e Libera Professione DIR PED Direttore UO Pediatria FBF DIR AG Direttore Affari Generali e Legali DIR. MED.M Direttore UO Medicina Melloni DIR.S.DIA. Direttore Servizi di Diabetologia DIR.MU Direttore UO Medicina Urgenza Pagina 12 di 28

13 PROGETTI IN AREA LOGISTICA POTENZIAMENTO SERVIZI N Prog. Criticità Soluzione Obiettivo Tempi/indicatore Valore atteso Responsabile Stato 4 Presenza di ridondanze nell ambito delle attività sanitarie 5 Accorpamento e potenziamento di attività sanitarie per utenti con specifica fascia di età 6 Disagio per accesso alla struttura a carico dei dipendenti - parcheggio 7 Servizio di assistenza Medicina d Urgenza da sviluppare su area cerebrovascolare Migliorare l organizzazione delle attività sanitarie recuperando efficienza razionalizzare i gruppi operatori Sviluppo centro cura gravi disagi dell infanzia ed adolescenza Avviare un progetto di analisi della mobilità Completare struttura offerta, con integrazione di servizio specifico Trasferimento SC Urologia / razionalizzazione blocchi operatori Creare un luogo fisico e di professionalità di accoglienza e cura dedicato Identificare soluzioni per agevolare mobilità dei dipendenti Attivazione di ulteriori 3 posti letto di Medicina d Urgenza ad indirizzo cerebrovascolare A. Indizione B. Aggiudicazione C. Avvio D. Collaudo E. Implementato A. Indizione B. Aggiudicazione C. Avvio D. Collaudo E. Implementato A. Progetto B. Inf.sind/ Delib. C. Avvio D. Assestamento E. A pieno regime A. Progetto B. Inf.sind/ Delib. C. Avvio D. Assestamento E. A pieno regime Maggio 2012 Luglio 2012 Ottobre 2012 Novembre 2012 Gennaio 2013 Gennaio 2012 Aprile 2012 Ottobre 2012 Novembre 2012 Gennaio 2013 Novembre 2011 Dicembre 2011 Gennaio 2012 Giugno 2012 Gennaio 2013 Settembre 2011 Gennaio 2012 Settembre 2012 Dicembre 2012 Febbraio 2013 DMP FBF DMP FBF DIR. TECN DIR.MKT DIR. MU A. B. C. D. E. A. B. C. D. E. A. B. C. D. E. A. B. C. D. E. 8 Servizio di assistenza ai reparti carente sul piano identificazione bisogni alimentari Completare struttura offerta, con integrazione di servizio specifico Attivazione servizio dietologia e nutrizione clinica A. Deliberazione B. Formazione specifica C. Avvio D. Assestamento E. A pieno regime Aprile 2012 Maggio 2012 Dicembre 2012 Marzo 2013 Giugno 2013 DIR.S.DIAB A. B. C. D. E. Pagina 13 di 28

14 PROGETTI IN AREA LOGISTICA POTENZIAMENTO SERVIZI N Prog. Criticità Soluzione Obiettivo Tempi/indicatore Valore atteso Responsabile Stato 9 Dare attuazione a regole di sistema per la razionalizzazione dell offerta di assistenza. Ricoveri a permanenza lunga in reparti non dedicati 10 Dare attuazione a regole di sistema per la razionalizzazione dell offerta di assistenza. Ricoveri per assistenza a bassa complessità 11 Migliorare i tempi di attesa per l erogazione delle prestazioni ai cittadini per le attività ambulatoriali di pediatria Innovare struttura offerta, con integrazione di unità specifica Innovare struttura offerta, con integrazione di unità specifica Modificare struttura offerta, con integrazione di attività aggiuntiva Attivazione 20 posti letto per assistenza ai sub acuti, (low care) Attivazione presso il Padiglione Oftalmico di attività a basso carico assistenziale Apertura ambulatorio di pediatria al sabato mattina tutti i pomeriggi dopo le ore A. Progetto B. Inf.sind/ Delib. C. Avvio D. Assestamento E. A pieno regime A. Progetto B. Inf.sind/ Delib. C. Avvio D. Assestamento E. A pieno regime A. Progetto B. Inf.sind/ Delib. C. Avvio D. Assestamento E. A pieno regime Settembre 2012 Novembre 2012 Gennaio 2013 Marzo 2013 Giugno 2013 Gennaio 2012 Gennaio 2012 Settembre 2012 Dicembre 2012 Marzo 2013 Settembre 2011 Ottobre 2011 Novembre 2011 Ottobre 2012 Febbraio 2013 DMP MM DMP FBF DMP FBF DIR PED FBF DIR PED MM DMP FBF DMP MM A. B. C. D. E. A. B. C. D. E. A. B. C. D. E. Pagina 14 di 28

15 PROGETTI IN AREA DEMATERIALIZZAZIONE E COMUNICAZIONE Pro Criticità Soluzione Obiettivo Tempi/indicatore Valore atteso Responsabile Stato 12 Basso livello di informatizzazione di processi sanitari ed amministrativi - dematerializzazione Identificare processi importanti e con elevato grado di trasversalità Introduzione del RIS PACS Indizione Aggiudicazione Avvio Collaudo Implementato A. Gennaio 2012 B. Giugno 2012 C. Settembre 2012 D. Novembre 2012 E. Gennaio 2013 DIR.SIA A. B. C. D. E. 13 Basso livello di informatizzazione di processi sanitari ed amministrativi - dematerializzazione 14 Basso livello di informatizzazione di processi sanitari ed amministrativi - dematerializzazione 15 Scarsità delle informazioni disponibili per valutare l andamento della gestione e agevolare il riallineamento ove necessario della strategia Identificare processi importanti e con elevato grado di trasversalità Identificare processi importanti e con elevato grado di trasversalità Identificare strumenti che consentano la raccolta dei dati ed il controllo delle attività assegnate Introduzione del protocollo informatizzato Introduzione del portale del dipendente Introduzione del data.wharehouse Indizione Aggiudicazione Avvio Collaudo Implementato Progetto Avvio Collaudo Implementato Indizione Aggiudicazione Avvio Collaudo Implementato A. Gennaio 2011 B. Giugno 2011 C. Settembre 2011 D. Novembre 2011 E. Febbraio 2012 A. Gennaio 2012 B. Giugno 2012 C. Settembre 2012 D. Novembre 2012 A. Gennaio 2012 B. Giugno 2012 C. Settembre 2012 D. Novembre 2012 E. Gennaio 2013 DIR.AG DIR.SIA DIR.COGE A. B. C. Settembre 2012 D. Novembre 2012 A. B. C. D. E. 16 Scarsità delle informazioni disponibili per valutare l andamento della gestione e agevolare il riallineamento ove necessario della strategia Identificare strumenti che consentano la raccolta dei dati ed il controllo delle attività assegnate Introduzione di un applicativo per la gestione / rendicontazione degli obiettivi DG Progetto Inf.sind./ Delib. Avvio Assestamento A pieno regime A. Aprile 2012 B. Maggio 2012 C. Maggio 2012 D. Giugno 2012 E. Luglio 2012 DIR.SIA 17 Difficoltà dell utenza ad orientarsi all interno della Struttura Ospedaliera Identificare modalità di supporto all orientamento e all accoglienza Sviluppo Progetto salve, mi dica Progetto Inf.sind./ Delib. Avvio Assestamento A pieno regime A. Luglio 2010 B. Luglio 2010 C. Settembre 2010 D. Ottobre 2012 E. Gennaio 2013 DIR. ACQ. DMP FBF A. B. C. D. E. Pagina 15 di 28

16 REGOLE REGIONALI Regione Lombardia, nel definire i piano annuali di governo della politica sanitaria, quale ad esempio il piano socio sanitario , assegna ai direttori generali sia delle ASL che delle AO specifici obiettivi detti di Sistema, e identificati anche come Regole di sistema. REGOLE DI SISTEMA REGIONALI 2012 Pagina 16 di 28

17 PIANO SOCIO SANITARIO REGIONALE PATTO DELLA SALUTE Tali obiettivi discendono ed integrano a livello locale il Patto per la salute definito a livello nazionale. Sono previsti anche degli indicatori di tempo di attuazione e di risultato. Il presidio del processo è affidato al direttore della UO Coordinamento Staff. Nel paragrafo successivo si dettaglia il modello di gestione degli obiettivi. Pagina 17 di 28

18 GLI OBIETTIVI OPERATIVI DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE : IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DEGLI OBIETTIVI / ASSEGNAZIONE E CONTROLLO Al suo interno, nel rispetto degli obiettivi assegnati dalla regione e dal contratto ASL, l AO avvia il processo di gestione degli obiettivi assegnando ai direttori delle unità operative ed a specifici referenti interni, gli obiettivi di mandato annuale. Il monitoraggio degli obiettivi assegnati avviene sia in termini di rispetto scadenze che di risultato, e tramite l ausilio dell applicativo Obiettivi REGIONALI. Ogni dirigente responsabile di obiettivo può verificare l andamento delle sue performance e deve tenere aggiornato il livello di raggiungimento. Di seguito è rappresentata una schermata video dell applicativo in uso. Il presidio del processo è affidato al direttore della UO Coordinamento Staff. COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO- FINANZIARIA : Il PROCESSO DI BUDGET Al suo interno, nei limiti del bilancio di previsione assegnato dalla regione e dal contratto ASL, l AO avvia il processo di budget assegnando ai direttori delle unità operative gli obiettivi di qualità, di costi e di ricavo. È previsto un apposito documento che descrive il processo di budget, che in sintesi per macro fasi si può descrivere come di seguito: Pagina 18 di 28

19 FASE TEMPI ATTORI Definizione risorse economiche Dicembre anno precedente RL - ASL e obiettivi Preparazione schede di budget Dicembre anno precedente/gennaio anno corrente DG DA DS Coge Comitato budget Avvio negoziazione per assegnazione Gennaio/Febbraio anno corrente Direttori Dipartimento / UO Comitato budget / Collegio Direzione Monitoraggio intermedio Giugno anno corrente Direttori Dipartimento / UO Comitato budget / Collegio Direzione Verifica finale Gennaio/marzo anno successivo DG DA DS Coge Comitato budget / Collegio Direzione Il monitoraggio avviene sia sul rispetto dei costi che dei ricavi assegnati e tramite l ausilio del data warehouse, con l applicativo REPORT.MED. Ogni direttore di Dipartimento/ UO può verificare l andamento delle sue performance. Di seguito una scheda di budget esempio con obiettivi, indicatori valori e % di raggiungimento, con punteggio finale. Pagina 19 di 28

20 Il presidio del processo è affidato al direttore del Controllo di Gestione ed al Comitato di Budget nel suo complesso. AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO: CUSTOMER SATISFACTION E PIANI DI MIGLIORAMENTO ISO9001 E JCI Soddisfazione dell utente Nell ambito del presidio della percezione della qualità erogata all utenza, si svolgono periodiche rilevazioni sulla soddisfazione del cliente. Vengono somministrati con periodicità trimestrale dei questionari nei quali dare una grado di giudizio dell esperienza di ricovero o delle prestazioni ambulatoriali. Pagina 20 di 28

21 Gli esiti delle valutazioni sono trasmesse ai direttori di UO per consentire loro di porre in atto le azioni mirate a migliorare le criticità emerse. Certificazione ISO 9001 e JCI Sono presenti in AO alcune unità operative certificate secondo il modello internazionale di gestione del sistema qualità ISO È inoltre presente la certificazione americana Joint Commission International. Per il controllo della sussistenza dei requisiti sono effettuate verifiche, da parte di enti esterni, sui modelli gestionali in uso presso la AO. Anche a seguito degli esiti di queste verifiche e delle verifiche condotte da ispettori interni, si redigono piani di miglioramento interni per rimediare alle non conformità emerse e per aumentare l efficacia e l efficienza della AO. Pagina 21 di 28

22 VALUTAZIONE EX D.g.r. RL del 28 luglio n. 9/351 Regione Lombardia, con la volontà di gestire il sistema sanitario e controllare il livello di andamento della qualità delle strutture erogatrici, ha istituito, con D.g.r. RL del 28 luglio n. 9/351, il sistema di controllo delle Performance. Ogni azienda riceve il proprio posizionamento verso il livello complessivo delle altre, e indicazioni specifiche della propria perfomance secondo una rosa di indicatori di natura esterna ed interna all organizzazione. Si realizza una rappresentazione grafica che indica punti di forza, da mantenere, e di debolezza, sui quali l azienda deve intervenire per migliorare. Pagina 22 di 28

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24 STANDARD DI QUALITA DEI SERVIZI EROGATI: TEMPI ATTESA e LEA Tempi di attesa Le ASL tengono sotto controllo i livelli dei tempi di attesa dei cittadini per ricevere l erogazione delle prestazioni presso l AO. Sono assegnati dei livelli minimi (giorni di attesa) a cui le AO devono riferirsi. Sulle prestazioni la cui erogazione avviene con tempi superiori ai tempi di attesa previsti dalla regione (si aspetta troppi giorni), occorre che l AO avvii opportune azioni per riportare i tempi nei limiti consentiti. La stessa AO verifica e pubblica nel suo sito web i tempi di attesa per i presidi FBF e MM Pagina 24 di 28

25 LEA I Livelli essenziali di assistenza sanitaria (Lea) sono le prestazioni e i servizi che il Servizio sanitario nazionale è tenuto a garantire a tutti i cittadini, gratuitamente o dietro pagamento di un ticket. I Lea sono stati definiti con il Decreto del presidente del Consiglio dei ministri del 29 novembre 2001 Definizione dei Livelli essenziali di assistenza, entrato in vigore il 23 febbraio I Lea sono organizzati in tre settori: - prevenzione collettiva e sanità pubblica - assistenza distrettuale - assistenza ospedaliera. Oltre alle prestazioni incluse nei Lea, è previsto che le singole Regioni possano stabilire ulteriori prestazioni da erogare con stanziamenti propri. Pagina 25 di 28

26 Come operiamo: Schema PIANO della performance DIREZIONE STRATEGICA AZIONI CORRETTIVE IN CORSO DI ESERCIZIO O.D.V PIANO TRE ANNI PIANO ANNO COERENZA O B I E T T I V I R I S O R S E DEFINIZIONE DEFINIZIONE PROCESSO DI GESTIONE OBIETTIVI INDICATORI VALORI ASSEGNAZIONE INDICATORI VALORI ASSEGNAZIONE M I S U R A Z I O N E V A L U T A Z I O N E RISULTATI INDIVIDUALI RISULTATI ORGANIZZATIVI PROCESSO DI BUDGET DIREZIONE STRATEGICA AZIONI CORRETTIVE IN CORSO DI ESERCIZIO ISTITUZIONI CITTADINI DIPENDENTI RENDICONTO

27 CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE La gestione della performance avviene tramite un ciclo di attività, che parte dalla definizione degli obiettivi. Il presente documento identifica la struttura delle attività ricorrenti che l azienda svolge per tenere sotto controllo e governare la perfomance organizzativa. L edizione del documento indicata in pagina di copertina, precisa che gli obiettivi di dettaglio riferiscono all anno indicato, in questo caso Allegati tecnici: A. descrizione del processo di Budget B. descrizione del processo definizione e attribuzione obiettivi C. PIANO PERFORMANCE PER L ANNO 2012 a. elenco obiettivi e degli indicatori 2012: i. di RL e MIN SAN alla AO ii. della Direzione Strategica alla AO iii. della ASL alla AO b. elenco dei responsabili c. programmazione delle verifiche d. descrizione sistema web di monitoraggio obiettivi a) i. iii. e. descrizione del sistema monitoraggio obiettivi a) ii. Pagina 27 di 28

28 RIFERIMENTI DI DETTAGLIO DELLO SCHEMA TRIENNALE FONTI OBIETTIVI: - REGOLE DI SISTEMA - PATTO SALUTE - STRATEGIE INTERNE - PROGETTI - CONTRATTO ASL FONTI RISORSE: - BILANCIO DI PREVISIONE / provvedimenti regionali - CONTRATTO ASL SISTEMI DI GESTIONE: OBIETTIVI: PROCESSO DEFINIZIONE E ATTRIBUZIONE OBIETTIVI DA RL e VS DIRIGENTI RISORSE: PROCESSO DI BUDGET / GARE SISTEMI DI MONITORAGGIO OBIETTIVI: APPLICATIVO INFORMATICO WEB SAL / CUSTOMER SATISFACTION SURVEY, AUDIT JCI ISO9001, CONTROLLI RL E ASL RISORSE: SCHEDE DI BUDGET / DATAWAREHOUSE - CET - TRIMESTRALI SCRIBA / OSSERVATORIO ACQUISTI Pagina 28 di 28