CAF EXTERNAL FEEDBACK

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1 CAF EXTERNAL FEEDBACK La procedura europea per ottenere l attestazione CAF effective user GUIDA PER I VALUTATORI* * La presente guida è parte del kit predisposto per la fase di prima applicazione della procedura sulla base della documentazione prodotta a livello europeo. 1

2 Premessa I CAF External Feedback Actors (EFAC) hanno un ruolo determinante nella Procedura di CAF External Feedback. La procedura assegna loro i seguenti compiti: 1. valutare l utilizzo del modello CAF verificando la qualità del processo di autovalutazione e pianificazione del miglioramento realizzato e analizzare se l organizzazione stia integrando nella cultura organizzativa i principi del TQM; 2. fornire un feedback e suggerimenti sui punti di forza e le aree da migliorare; 3. supportare e rinnovare l entusiasmo all interno dell organizzazione per favorire un approccio olistico alla qualità e un utilizzo efficace del modello CAF. Uno degli obiettivi della PEF è quello di promuovere la peer review ed il benchlearning nelle pubbliche amministrazioni europee. E quindi necessario che il know how necessario a svolgere il ruolo di EFAC sia presente in modo diffuso nel settore pubblico. Per poter svolgere il ruolo di EFAC si devono possedere determinati requisiti personali e professionali, ed è necessario impegnarsi a mantenere un comportamento professionale competente ed appropriato., E necessaria, inoltre, un approfondita conoscenza del modello CAF ed esperienza dei processi di gestione delle organizzazioni del settore pubblico. Le competenze richieste possono derivare da: esperienza lavorativa, esperienze di valutazione (per esempio realizzate come valutatori CAF o valutatori dei premi TQM e dei livelli di eccellenza EFQM) unitamente a percorsi di formazione ad hoc. Per diventare CAF External Feedback Actor non è necessario aver svolto un ruolo manageriale nella pubblica amministrazione o aver già ricevuto una formazione come valutatore. Tuttavia le competenze acquisite tramite un esperienza lavorativa o di formazione di questo tipo sono molto utili nel processo di valutazione. E invece indispensabile partecipare ad un corso di formazione nazionale specifico, rispondente ai requisiti stabiliti a livello europeo. Coloro che hanno già maturato esperienza con l utilizzo del CAF nel settore pubblico sono i candidati ideali per partecipare ai corsi di formazione per diventare EFAC. La responsabilità di attuazione dei corsi di formazione, come pure il rilascio dell attestazione europea di CAF effective user, è di competenza per l Italia del Dipartimento della Funzione Pubblica. Il Dipartimento ha assegnato la responsabilità di realizzare le attività relative all attuazione della procedura al Formez PA, che ne garantisce la gestione attraverso il Centro risorse nazionale CAF sotto la supervisione. del Referente Nazionale CAF 1. Nella fase di prima attuazione della procedura è stata realizzata una prima edizione del corso EFAC destinata prioritariamente al personale pubblico già valutatore CAF di amministrazioni collocate nei territori delle Regioni Ob. Convergenza. La presente guida per i valutatori fa parte del kit di materiali predisposti per l attuazione della procedura e raccoglie la documentazione utilizzata in occasione della prima edizione del corso EFAC realizzata nei mesi di giugno e luglio La nomina del Referente nazionale CAF, che rappresenta l Italia nel network europeo dei referenti CAF, è a cura del Dipartimento della Funzione pubblica. 2

3 GUIDA PER I VALUTATORI Introduzione...4 PARTE 1. Il Common Assessment Framework I Dieci step per migliorare l organizzazione con l uso del CAF 1.2. Gli 8 principi dell eccellenza nel CAF 1.3.L utilizzo efficace del modello CAF PARTE 2. La Procedura di CAF External Feedback Gli obiettivi della Procedura di CAF External Feedback 2.2. I principi della Procedura di CAF External Feedback 2.3. I 3 Pilastri della Procedura di CAF External Feedback Primo Pilastro: Il processo di autovalutazione Secondo Pilastro: Il processo di miglioramento Terzo Pilastro: La maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM PARTE 3. Come funziona la Procedura di CAF External Feedback Implementazione della Procedura di CAF External Feedback a livello nazionale 3.2. Il ruolo del Centro Risorse Europeo CAF 3.3. I Requisiti delle amministrazioni che vogliono candidarsi 3.4. Le fasi della Procedura di CAF External Feedback Fase 1: La richiesta di partecipazione Fase 2: Il processo di valutazione Fase 3. L assegnazione del riconoscimento. PARTE 4. Gli EFAC e la valutazione I CAF External Feedback Actors (EFACS) 4.2. La valutazione 4.3. Metodologia di valutazione 4.4. I requisiti minimi APPENDICI

4 Introduzione Dalla fine degli anni 90, la gestione della qualità è diventata un imperativo per le Pubbliche Amministrazioni europee. Al fine di coordinare i loro sforzi e di avviare un comune processo di apprendimento, i Ministri dell UE responsabili della pubblica amministrazione hanno invitato i loro Direttori Generali (DG) a promuovere una collaborazione tra gli Stati membri dell UE ed a sviluppare strumenti comuni per la gestione della qualità. In occasione della prima Conferenza Europea sulla Qualità a Lisbona, nel maggio 2000, circa 1200 dipendenti di Pubbliche Amministrazioni provenienti da tutti i paesi europei si sono riuniti per discutere di nuovi metodi e sistemi di qualità. Un primo prodotto di questa collaborazione tra gli esperti nazionali dell UE è stato il CAF (Common Assessment Framework), un vero e proprio strumento comune europeo per la gestione della qualità per il settore pubblico e sviluppato dal settore pubblico stesso. Nel corso degli ultimi 10 anni, il CAF ha riscosso un notevole successo: quasi 2000 organizzazioni del settore pubblico in tutta Europa hanno adottato questo modello ed il numero di utenti CAF è ancora in crescita. Nei primi anni il modello è stato principalmente utilizzato per introdurre i principi del Total Quality Management (TQM) nel settore pubblico, effettuando una diagnosi dell organizzazione sulla base del modello CAF che rappresenta un riferimento per l eccellenza. In particolare, l applicazione del CAF è un azione congiunta che coinvolge tanto il management quanto il personale, e in molti casi rappresenta la prima occasione in cui il management ed il personale si incontrano per analizzare la situazione dell organizzazione e le possibili attività da intraprendere nel futuro per migliorare efficienza ed efficacia. Gli utenti CAF hanno fatto molti sforzi per cercare di utilizzare il modello nel modo più appropriato e molti desideravano avere un riscontro sul loro modo di applicarlo: Il processo di autovalutazione è stato condotto correttamente? Il piano di miglioramento riflette veramente le conclusioni dell autovalutazione? Sono stati intrapresi i primi passi verso il Total Quality Management? Come dimostrarlo internamente ed esternamente? Sulla base delle loro richieste, si è iniziato a riflettere sulla possibilità di una valutazione esterna. Come è accaduto per il modello CAF, gli Stati Membri, di comune accordo, hanno messo a punto la Procedura di CAF External Feedback, una procedura il cui elemento chiave è il feedback dato da pari o esperti, su tre pilastri fondamentali: 1. il processo di autovalutazione; 2. la pianificazione del miglioramento; 3. la maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM ovvero i Principi dell Eccellenza che conducono alla realizzazione di un organizzazione eccellente. Tale feedback costituisce il vero valore aggiunto della Procedura di CAF External Feedback. I pari e gli esperti denominati External Feedback Actors (EFAC) dialogano con i vari portatori di interesse dell organizzazione riguardo all implementazione del CAF, esprimono i loro commenti e forniscono consigli per il futuro motivando gli utenti CAF a continuare con i loro sforzi per sviluppare ulteriormente la qualità in tutti i suoi aspetti. Al termine della procedura, valutano se l organizzazione ha applicato il CAF in modo efficace e se assegnare il riconoscimento di Effective CAF User. Molti utenti CAF attuali e potenziali hanno già manifestato interesse per la PEF e per il riconoscimento europeo Effective CAF User. La procedura e il riconoscimento costituiscono infatti un stimolo aggiuntivo per iniziare ad utilizzare il modello CAF o per continuare ad utilizzarlo come parte integrante della strategia per il miglioramento continuo. In questo modo viene dato un nuovo slancio all utilizzo del CAF. In considerazione delle peculiarità nazionali, ciascuno Stato Membro avrà la responsabilità di implementare la procedura tenendo 4

5 presenti le linee guida comuni a tutti i paesi europei. In questo modo il riconoscimento Effective CAF User avrà una chiara dimensione europea, creando un ulteriore opportunità di riunire gli Utenti CAF europei e di condividere le buone pratiche. La Procedura di CAF External Feedback è stata elaborata sulla base di una serie di progetti pilota. Le amministrazioni dei vari paesi europei coinvolte nella sperimentazione hanno espresso le loro considerazioni su questa nuova esperienza. Belgio: Il Dipartimento Servizi per la politica generale di governo dell amministrazione Fiamminga. La valutazione esterna è stata un importante incentivo per approfondire le dinamiche di qualità introdotte tramite l autovalutazione con il CAF. La profonda analisi del processo di autovalutazione, il piano di miglioramento e il programma di azioni hanno confermato che eravamo sulla strada giusta, ma ci hanno anche fornito un utile input per adeguare il nostro approccio. L aspetto più illuminante è stata l attenzione data all impatto della nostra implementazione del CAF sul dipartimento. Danimarca: La municipalità Høje-Taastrup. C è un consenso generale per il processo pilota e i risultati conseguiti. L istituzione che ne farà richiesta apprezzerà notevolmente il feedback serio e costruttivo che riceverà in relazione all ulteriore lavoro di autovalutazione e al miglioramento della qualità. Italia: Istituto Nazionale della Previdenza Sociale (INPS) dell Aquila Il principale cambiamento è stato rappresentato dal fatto che sia le persone che lavorano all interno della nostra organizzazione che il management ora sono più motivati a procedere sul percorso verso il miglioramento continuo. La valutazione esterna ha fornito alla nostra organizzazione informazioni utili sui punti deboli del processo di autovalutazione che abbiamo condotto e sulla corretta applicazione del ciclo PDCA, che sta alla base del processo stesso. In seguito a ciò, abbiamo migliorato la nostra capacità di programmare le nostre attività nel modo giusto e di controllarle sistematicamente. La Procedura di CAF External Feedback ed il riconoscimento Effective CAF User sono il frutto di uno sforzo congiunto di un gruppo di Stati Membri che sono particolarmente coinvolti nell implementazione del CAF a livello nazionale ed il Centro Risorse CAF Europeo dell EIPA I principi generali della Procedura sono stati approvati dai Direttori Generali dell EUPAN sotto la Presidenza Slovena dell UE nel maggio 2008, ed ulteriormente discussa dall IPSG sotto la Presidenza Francese, Ceca e Svedese. Il risultato finale è stato approvato dai Direttori Generali nel Dicembre La Procedura di CAF External Feedback è stata sviluppata dal Network dei corrispondenti nazionali CAF all interno dell IPSG. Ringraziamenti speciali vanno in particolare al project group che lavora alla procedura, composto da Belgio (Jean-Marc Dochot), Danimarca (Mads Biering-Sorensen & Hanne Dorthe Sorensen), Italia (Sabina Bellotti, Massimo Tronci e Italo Benedini), Slovenia (Gordana Zurga) e EIPA (Patrick Staes, Nick Thijs e Ann Stoffels), e supportato dall EFQM (Samuli Pruikkonen, Celal Seckin, Carla Guerra). Tutti hanno lavorato nell interesse comune Europeo e con la convinzione che il loro lavoro costituirà un ulteriore passo per lo sviluppo di un settore pubblico di qualità in Europa. Approvata dai Direttori Generali durante la 53 a Riunione dei DG sotto la Presidenza Svedese. 5

6 PARTE 1. Il Common Assessment Framework Il modello CAF si è rivelato un modello di successo nel corso degli ultimi 10 anni. Il modello è stato tradotto in 19 lingue. Inoltre, a livello nazionale, alcuni paesi hanno sviluppato iniziative di supporto all uso del CAF che includono percorsi formativi, strumenti elettronici, opuscoli, eventi e banche dati. Tra il 2000 e il 2009, circa 1800 pubbliche amministrazioni europee lo hanno utilizzato per migliorare l organizzazione. Persino oltre i confini europei, in Cina, Medio Oriente, Repubblica Domenicana e Brasile, c è molto interesse per questo modello. Più di 300 utenti si sono incontrati al Primo Evento Europeo CAF svoltosi a Roma nel 2003, altrettanti hanno partecipato al secondo, svoltosi a Lussemburgo nel 2005, ed infine circa 400 hanno partecipato al terzo tenutosi a Lisbona nel Il database degli utenti CAF è consultabile sul sito del CAF RC dell EIPA Sul sito dell EIPA è possibile anche trovare il CAF e-tool, uno strumento elettronico di semplice utilizzo a sostegno dell esercizio di autovalutazione e tutte le informazioni disponibili a livello Europeo. Negli ultimi anni è stato sviluppato oltre al CAF e tool, la Procedura di CAF External Feedback, una procedura costruita sulla base del modello CAF ad uso esclusivo degli utenti CAF ed allo scopo di supportarli ulteriormente nell applicazione del modello CAF verificando tramite una valutazione esterna, la qualità e l efficacia dell implementazione del modello CAF Dieci step per migliorare l organizzazione con l uso del CAF Il processo di applicazione del CAF si può descrivere in 10 step. Questi 10 step sono raggruppati in tre diverse fasi: la Fase 1 è l inizio ed il lancio del viaggio CAF; la Fase 2 è il processo di autovalutazione; e la Fase 3 è l utilizzo dei risultati dell autovalutazione per definire il piano di miglioramento e la sua attuazione all interno dell organizzazione. Questi 10 step si possono considerare come linee guida per una buona applicazione del modello CAF e quindi rappresentano un elemento importante nella Procedura di CAF External Feedback. Parte 1: Il CAF 6

7 Fase 1 L inizio del viaggio CAF Step 1: Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione Step 2: Comunicare il progetto di autovalutazione Fase 2 Processo di autovalutazione Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione Step 4: Organizzare la formazione Step 5: Condurre l autovalutazione Step 6: Stendere un rapporto descrittivo dei risultati dell autovalutazione Fase 3 Piani di miglioramento/identificazione delle priorità Step 7: Delineare un piano di miglioramento basato sui contenuti del rapporto di autovalutazione Step 8: Comunicare il piano di miglioramento Step 9: Attuare il piano di miglioramento Step 10: Pianificare la successiva autovalutazione 1.2. Gli 8 principi dell eccellenza nel CAF Uno degli scopi del modello CAF è di guidare le organizzazioni del settore pubblico verso i valori del Total Quality Management (TQM). In quanto strumento di Total Quality Management, il CAF aderisce ai principi di eccellenza ( orientamento ai risultati, focalizzazione sul cliente, leadership e fermezza di propositi, gestione per processi e obiettivi, coinvolgimento del personale, miglioramento continuo e innovazione, partnership e responsabilità sociale) e mira a migliorare le performance delle organizzazioni pubbliche sulla base dei concetti ad essi sottesi. Principio1:Orientamento ai risultati L organizzazione si focalizza sui risultati. I risultati raggiunti sono in grado di soddisfare tutti i portatori di interesse (autorità, cittadini/clienti, partner e personale che lavora nell organizzazione). Parte 1: Il CAF 7

8 Principio 2: Focalizzazione sul Cittadino/Cliente L organizzazione si focalizza sui bisogni dei cittadini/clienti esistenti e di quelli potenziali, coinvolgendoli nello sviluppo di prodotti e servizi e nel miglioramento della performance. Principio 3: Leadership e fermezza di propositi Questo principio unisce il concetto di una leadership orientata al futuro e che agisce come modello di ruolo, con quello della fermezza degli obiettivi in un ambiente in continuo mutamento. I leader sviluppano la mission, la vision ed i valori necessari al successo dell organizzazione e si impegnano a creare e mantenere un ambiente che permetta alle persone che la compongono di essere coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell organizzazione. Principio 4: Gestione per processi Questo principio si basa sul presupposto che, se le risorse e le attività di un organizzazione sono gestite come un processo e le decisioni si basano sull analisi di dati e informazioni, i risultati ai cui l organizzazione ambisce si raggiungono più efficacemente. Principio 5: Coinvolgimento e sviluppo del personale Il personale di ogni livello rappresenta il fattore più importante dell organizzazione ed il suo pieno coinvolgimento fa sì che le competenze di ognuno siano utilizzate a beneficio dell organizzazione. Il contributo dei dipendenti dovrebbe essere massimizzato tramite lo sviluppo delle loro competenze e la creazione di un ambiente di lavoro basato su valori condivisi e una cultura di fiducia, trasparenza, responsabilizzazione (empowerment), e apprezzamento. Principio 6: Miglioramento continuo e innovazione Il miglioramento continuo dovrebbe essere un obiettivo permanente di un organizzazione eccellente. La ricerca dell eccellenza rappresenta una sfida allo status quo e porta profondi mutamenti, facendo leva sull apprendimento continuo per creare innovazione e opportunità di miglioramento. Principio 7: Partnership Le organizzazioni del settore pubblico hanno bisogno di altre organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi e quindi devono sviluppare e mantenere partnership che rappresentino un valore aggiunto. Un organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti, ed un rapporto reciprocamente proficuo accresce l abilità di entrambe di creare valore. Principio 8: Responsabilità sociale Le organizzazioni del settore pubblico devono assumersi le proprie responsabilità sociali, rispettare la sostenibilità dell ambiente e cercare di soddisfare le principali aspettative e bisogni della comunità locale e di quella globale. Parte 1: Il CAF 8

9 1.3. L utilizzo efficace del modello CAF Usando il CAF, un organizzazione si dota di un potente strumento per avviare un processo di miglioramento continuo. Il CAF deve essere utilizzato in modo efficace perchè: Il successo del CAF dipende dal modo in cui viene applicato Il successo dell autovalutazione dipende molto dal modo in cui il modello CAF è utilizzato. Come descritto nel volume del CAF, anche se non sono da intendersi come normative rigide da osservare con rigore, le linee guida per l autovalutazione costituiscono degli step fondamentali nell applicazione del modello. A tale scopo, ricevere una valutazione esterna attraverso la Procedura di CAF External Feedback, che fornisca ulteriori indicazioni ed elementi utili alla realizzazione dell autovalutazione, può rivelarsi un attività di notevole utilità. Lavorare con il CAF significa anche attuare iniziative di miglioramento Applicare il modello CAF in modo efficace non significa solamente condurre l autovalutazione, ma implica anche la definizione di un piano di miglioramento e l attuazione delle iniziative di miglioramento in esso contenute. La Procedura di CAF External Feedback può rappresentare un valore aggiunto per l organizzazione, in quanto fornisce una valutazione sul piano di miglioramento e su come è stato implementato. Il raggiungimento dell Eccellenza è il motivo alla base del CAF ed anche il suo scopo ultimo Gli 8 principi dell eccellenza sono la base del modello CAF. Iniziando ad applicare il CAF, si introduce la cultura per l eccellenza nell organizzazione. Un uso efficace del CAF dovrebbe, nel corso del tempo, portare ad un ulteriore sviluppo di questo tipo di cultura all interno dell organizzazione e la valutazione esterna può aiutare le organizzazioni in tal senso. Parte 1: Il CAF 9

10 PARTE 2. La Procedura di CAF External Feedback Come affermato nella premessa, le organizzazioni del settore pubblico che avevano già implementato il CAF volevano anche vedere riconosciuti i risultati dei loro sforzi e ottenere un feedback. Così è nata l idea di creare un sistema di valutazione esterna, la Procedura di CAF External Feedback, non solo sul processo di autovalutazione, ma anche sul percorso che le organizzazioni intraprendono per il raggiungimento dell eccellenza nel lungo termine. Questa valutazione effettuata da pari e da esperti in TQM fornisce loro un quadro della situazione su ciò che è stato fatto ed offre nuove prospettive. Inoltre, per rendere visibile, sia internamente che esternamente, il risultato positivo dell impegno profuso, attribuisce un riconoscimento a coloro che utilizzano il CAF in modo efficace. Questa parte descrive le caratteristiche della Procedura di CAF External Feedback : i suoi scopi, gli obiettivi ed i principi alla base della procedura Gli obiettivi della Procedura di CAF External Feedback La Procedura di CAF External Feedback ha diversi importanti obiettivi: Sostenere la qualità dell implementazione del CAF ed il suo impatto sull organizzazione. Il modello CAF è un modello di autovalutazione e di sviluppo organizzativo. Attraverso la Procedura di CAF External Feedback le organizzazioni hanno la possibilità di ricevere un feedback sull autovalutazione e sul percorso di qualità intrapreso dall organizzazione. Verificare se l organizzazione sta applicando i principi del TQM in seguito all implementazione del CAF. Il CAF si basa su una serie di valori del TQM (come descritto nel capitolo precedente). L implementazione del modello CAF dovrebbe far sì che questi valori diventino parte della cultura dell organizzazione nel corso del tempo. Lavorare con il CAF obbliga le organizzazioni a focalizzare l attenzione sui principi del TQM ed a rendersi conto che è necessario incorporare questi valori nelle pratiche quotidiane dell organizzazione. Sostenere e rinnovare l entusiasmo all interno dell organizzazione per il miglioramento continuo. Uno degli elementi fondamentali di una buona autovalutazione è la definizione e l implementazione di un piano di miglioramento. Per le organizzazioni è difficile restare al passo coi cambiamenti per un lungo periodo di tempo. Si abbassa il livello di guardia e dopo qualche tempo si finisce per perdere terreno. A tal fine, per mantenere alta l attenzione sulle iniziative di miglioramento, l organizzazione riceve una valutazione esterna. Promuovere peer review e benchlearning. Uno degli scopi principali del CAF è aiutare le organizzazioni ad imparare le une dalle altre. La Procedura di CAF External Feedback fornisce una nuova opportunità per imparare da altre organizzazioni ed ottenere un utile feedback da parte di utenti esperti, colleghi e pari che hanno già affrontato il medesimo processo e le stesse difficoltà. Premiare le organizzazioni che hanno intrapreso in modo efficace il viaggio verso il miglioramento continuo, senza giudicare il livello di eccellenza raggiunto. Il CAF fornisce a molte organizzazioni un punto di partenza per lavorare sulla qualità in modo strutturato. La Procedura di CAF External Feedback mira ad incoraggiare le organizzazioni che si Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback 10

11 sono avviate nel percorso verso la qualità prendendo in considerazione ciò che è fatto dall organizzazione, la direzione da essa scelta e il modo in cui ha intrapreso questo percorso. Favorire la partecipazione degli utenti CAF ai Livelli di Eccellenza EFQM, fornendo un collegamento con il primo livello Committed to Excellence, affinché le organizzazioni che hanno ricevuto il riconoscimento possano dimostrare di aver condotto un autovalutazione affidabile, di aver elaborato un piano di miglioramento efficace e di aver conseguito i risultati attesi. (Il feedback report che conferma l utilizzo efficace del CAF da parte dell organizzazione, menzionerà la possibilità di partecipare ai Livelli di Eccellenza EFQM, incluso il secondo livello, Recognised for Excellence ) I principi della Procedura di CAF External Feedback I sei principi generali della Procedura sono: 1. La Procedura di CAF External Feedback è una procedura comune europea, da implementare a seconda dei diversi contesti nazionali e su base volontaria. 2. La Procedura di CAF External Feedback promuove una valutazione dell implementazione del CAF e dei suoi effetti sull organizzazione. 3. La valutazione è condotta da pari e/o esperti esterni. 4. La Procedura di CAF External Feedback conduce al riconoscimento europeo Effective CAF User (ECU) per due anni, non al riconoscimento o all accreditamento di un organizzazione eccellente. 5. La Procedura di CAF External Feedback si basa su tre Pilastri: il processo di autovalutazione il processo di miglioramento il livello di maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM 6. La decisione e la responsabilità per l implementazione della Procedura di CAF External Feedback a livello nazionale sono affidate a ciascuno Stato Membro. I corrispondenti nazionali CAF sono invitati a collaborare con il Centro Risorse Europeo CAF presso l EIPA e con i referenti nazionali dell EFQM, se necessario I tre Pilastri della Procedura di CAF External Feedback La Procedura di CAF External Feedback si basa sui tre Pilastri illustrati nella seguente figura: Procedura di CAF External Feedback Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1 6 Pilastro 2 Processo delle azioni di miglioramento Step 7 9 Pilastro 3 Maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback 11

12 Primo Pilastro: Il processo di autovalutazione La procedura è finalizzata a riconoscere la capacità di condurre un autovalutazione efficace e ben pianificata che accresce la capacità dell organizzazione di comprendere i principi fondamentali per divenire eccellente. La qualità dell autovalutazione è la base per il successo dei futuri miglioramenti ed è valutata sulla base degli step da 1 a 6 del processo di autovalutazione descritto nelle linee guida del modello CAF. Processo di autovalutazione (Pilastro 1- step 1-6) Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Step 3 Formare un o più gruppi di autovalutazione Step 4 Organizzare la formazione Step 5 Condurre l autovalutazione Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione. Tutti questi step sono tradotti in azioni specifiche. Qui di seguito vengono illustrate le diverse azioni previste per lo step 1 del processo di autovalutazione. Per una descrizione dettagliata di tutti gli step, si rimanda all Appendice 1.1. Questionario sul processo di autovalutazione. Processo di autovalutazione (Pilastro 1 Step 1 : attività) Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) 1. Assicurare impegno personale e senso di responsabilità del management per avviare il processo di autovalutazione. 2. Assicurare una chiara decisione del management riguardo al completamento dell AV a seguito di una consultazione coi portatori di interesse, alla portata dell AV (l AV interessa l intera organizzazione o solo alcune sezioni/reparti...) e lo scopo dell AV. 3. Definire la struttura del processo di AV e le successive azioni da intraprendere, e pianificare le attività di AV. 4. Nominare un responsabile di processo che conosca in modo approfondito l organizzazione o formare una Commissione per l AV diretta dal responsabile di processo. 5. Scegliere il sistema di punteggio. 6. Allocare le risorse necessarie per condurre l AV e definire l ordine di priorità per la distribuzione delle risorse. Per la valutazione di questi step, considerando che le organizzazioni coinvolte potrebbero non aver ancora sviluppato dei sistemi di valutazione, è stato messo a punto un sistema di assegnazione dei punteggi basato su chiare e semplici griglie. Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback 12

13 La griglia di valutazione ha cinque livelli: 1 = Le attività sono state svolte in modo molto limitato 2 = Le attività sono state svolte in modo limitato 3 = Le attività sono state svolte in modo adeguato 4 = Le attività sono state svolte in modo soddisfacente 5 = Le attività sono state svolte in modo eccellente Questi livelli di valutazione sono stati declinati specificamente relativamente ad ogni step e a ciascuna attività. Per ulteriori spiegazioni sull assegnazione dei punteggi si rimanda alla parte 4. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) Attività Assicurare impegno personale e senso di responsabilità del management per avviare il processo di autovalutazione. Nessuna evidenza di impegno e senso di responsabilit à del management Alcune evidenze di impegno del management per avviare il processo, ma è circoscritto ad alcuni dei dirigenti coinvolti Buone evidenze di impegno e senso di responsabilità del management per avviare il processo Chiare evidenze di impegno e senso di responsabilità del management per avviare il processo, agire da guida e promotore, e comunicare gli obiettivi ed i benefici ottenibili Forti evidenze di impegno e senso di responsabilità di tutto il management coinvolto per avviare il processo, agire da guida e promotore, comunicare gli obiettivi ed i benefici ottenibili e partecipare alla definizione del progetto Secondo Pilastro : La pianificazione del miglioramento La Procedura di CAF External Feedback valuta la fase di pianificazione e il processo di miglioramento e non i risultati delle azioni di miglioramento. L autovalutazione ed una buona diagnosi basata sul CAF sono importanti, ma è altrettanto importante dare un seguito ai risultati dell autovalutazione attribuendo delle priorità ai progetti di miglioramento e traducendoli in un piano di miglioramento che contempli un elenco limitato di attività mirate al miglioramento da eseguire in un tempo massimo di due anni. Il secondo pilastro della Procedura di CAF External Feedback si focalizza su questa fase dell implementazione del CAF e si riferisce agli step Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback 13

14 Pianificazione del Miglioramento (Pilastro 2- step 7-8-9) Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, sulla base della relazione stesa in seguito all autovalutazione Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Step 9 Implementare il piano di miglioramento Come nel Pilastro 1, tutti questi step sono tradotti in azioni specifiche e sono valutati in base alla stessa griglia di valutazione presentata in precedenza. Per una descrizione dettagliata delle diverse azioni incluse negli step del Pilastro 2 e per una spiegazione approfondita dell assegnazione dei punteggi in questo pilastro si rimanda all Appendice 1.2. Questionario sul piano di miglioramento e alla parte 4. Terzo Pilastro: La maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM (TQM Maturity Assessment) Il terzo Pilastro della Procedura di CAF External Feedback si focalizza sugli 8 Principi dell Eccellenza e sull attenzione verso questi principi conseguentemente all applicazione del modello CAF. Il questionario TQM Maturity Assessment si basa sugli 8 principi di eccellenza descritti nella Parte 1, sezione 1.3 di questo documento. Per comprendere il livello di maturità dell organizzazione, occorre valutare questi 8 principi. Durante la visita sul posto, saranno valutati in modo approfondito due di questi principi scelti dall amministrazione richiedente (uno dei quali deve essere Orientamento ai risultati o Focus sul cliente ). La valutazione stabilisce il livello di maturità raggiunto dall organizzazione dopo l autovalutazione e l attuazione del piano di miglioramento. La valutazione della maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM definisce fino a che punto l organizzazione è riuscita a sviluppare la qualità secondo un approccio solistico attraverso l autovalutazione ed il processo di miglioramento. Lo scopo quindi non è di valutare i risultati delle attività di miglioramento e la qualità di questi ultimi, bensì di valutare se l autovalutazione ha stimolato l introduzione e lo sviluppo di una cultura dell eccellenza all interno dell organizzazione. La griglia di valutazione ha quattro livelli: 0 = Il livello di introduzione non è stato raggiunto I R M = Livello di introduzione = Livello di realizzazione = Livello di maturità Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback 14

15 I diversi livelli di maturità sono descritti nel dettaglio per ognuno degli otto principi. Un esempio relativo a Leadership e fermezza dei propositi è fornito di seguito. Per una descrizione completa di tutti i principi, si rimanda all Appendice 1.3. TQM Maturity Assessment alla parte 4. Caratteristiche Generali 0 Inizio Realizzazione Maturità 1. Leadership e fermezza dei propositi - Definizione I manager elaborano e formulano una chiara mission. I manager stabiliscono vision e valori. Guidano ed ispirano il personale verso l eccellenza. I manager dimostrano la capacità di mantenere una fermezza dei propositi in un ambiente in continuo mutamento. 1. Leadership e fermezza dei propositi - Esempi Il livello di inizio non è stato raggiunto. I manager elaborano e formulano una mission ben definita in conformità con i requisiti di legge e le normative vigenti, tenendo in considerazione le aspettative dei portatori di interesse. I manager formulano una definizione di mission, vision e valori e la condividono col personale dell organizzazione. I manager a tutti i livelli si impegnano a mettere in pratica mission, vision e valori. I portatori di interesse sono certi della fermezza dei propositi e della costanza del management. I manager sono percepiti come modelli di ruolo. La qualità del management è stata misurata attraverso valutazioni del management o misurazioni della job satisfaction. Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback 15

16 PARTE 3. Come funziona la Procedura di CAF External Feedback 3.1. Implementazione della Procedura di CAF External Feedback a livello nazionale Gli Stati Membri seguono le linee guida generali della Procedura di CAF External Feedback descritte dettagliatamente in questa parte. Seguendo queste linee guida, gli Stati Membri garantiranno che la Procedura di CAF External Feedback sia gestita in modo efficace e che di conseguenza il riconoscimento Effective CAF User abbia alti standard in tutta l Unione Europea. L effettiva implementazione della Procedura di CAF External Feedback nei diversi Stati Membri dell UE è di competenza dei singoli Stati Membri e dipende dal contesto nazionale. Per l implementazione della procedura a livello nazionale viene nominato un CAF National Organiser che è responsabile dell implementazione della Procedura di CAF External Feedback e cerca di garantirne la realizzazione a costi minimi per le organizzazioni. La scelta del National Organiser dipende dal contesto nazionale. Il National Organiser può essere un unità organizzativa separata, operante presso il ministero responsabile della pubblica amministrazione o presso un altra istituzione, un organizzazione indipendente o altri. Il National Organiser: seleziona un gruppo di CAF External Feedback Actors ( EFAC, i valutatori che forniscono la valutazione esterna), organizza eventi formativi a livello nazionale e/o europeo, distribuisce il carico di lavoro e valuta la performance degli EFAC ad intervalli regolari. assegna il riconoscimento Effective CAF User, basandosi sulle raccomandazioni dei CAF External Feedback Actors informa il Centro Risorse CAF Europeo sui riconoscimenti assegnati, affinché queste informazioni possano essere inserite nel database europeo. In Italia, per l implementazione della procedura a livello nazionale il Formez PA è stato nominato dal Dipartimento della Funzione Pubblica._CAF National Organiser in quanto responsabile della gestione del Centro Risorse nazionale CAF, in collaborazione con il referente nazionale CAF Il ruolo del Centro Risorse CAF Europeo Il Centro Risorse CAF Europeo dell EIPA supporterà gli Stati Membri nell implementazione della Procedura di CAF External Feedback attraverso una serie di iniziative: promuoverà la Procedura di CAF External Feedback a livello Europeo, presenterà questa procedura ai Rappresentanti Nazionali CAF, offrirà un programma di formazione europeo comune per i CAF External Feedback Actors e coordinerà le attività di supporto per gli Stati Membri che non hanno un National Organiser. Il network di Rappresentanti Nazionali farà regolarmente rapporto ai Direttori Generali del Network delle Pubbliche Amministrazioni dell Unione Europea (EUPAN), attraverso l IPSG sullo stato dell implementazione della Procedura. Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback 16

17 3.3. I Requisiti per le amministrazioni che vogliono candidarsi Ogni organizzazione pubblica che utilizzi il CAF può richiedere la Procedura di CAF External Feedback. E tuttavia necessario soddisfare alcuni requisiti: 1. La domanda deve essere inviata nel periodo compreso tra 6 e 12 mesi dopo l autovalutazione e la conclusione e la consegna alla Direzione dell organizzazione del rapporto di autovalutazione. Come già detto, lavorare con il CAF significa condurre un autovalutazione ed avviare concrete azioni di miglioramento. Tuttavia, l organizzazione necessita di tempo per avviare le azioni di miglioramento. Nel periodo immediatamente successivo all autovalutazione, motivazione e intraprendenza sono elevate, e nella maggior parte dei casi non è un problema agire sui risultati. Dopo 6-12 mesi, invece, la maggior parte delle organizzazioni soffre di un calo di entusiasmo. E per questo motivo che in questo momento, per aiutare a mantenere alto il livello di entusiasmo, è fissata la valutazione esterna dei CAF External Feedback Actors. 2. L organizzazione deve registrarsi o essere registrata dal corrispondente nazionale come Utente CAF, a seconda della situazione nazionale, nel database Europeo degli Utenti CAF, all indirizzo Le organizzazioni in possesso di questi due requisiti possono far domanda per il riconoscimento Effective CAF User Le fasi della Procedura di CAF External Feedback La Procedura di CAF External Feedback comprende tre fasi : Fase 1: richiesta di partecipazione Fase 2: il processo di valutazione Fase 3: la decisione finale e l assegnazione del riconoscimento Fase 1: Richiesta di partecipazione Gli attori di questa prima fase sono l organizzazione richiedente da un lato, e il National Organiser dall altro. Sono previsti quattro step: Applicant organisation request fill in documents PHASE 1 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 National Organiser sent info package checks documents START PHASE 2 1. L organizzazione richiedente contatta il National Organiser (Formez) per richiedere la CAF Procedure for External Feedback. Successivamente invia la richiesta formale dichiarando di possedere i due requisiti necessari. 2. Il National Organiser conferma l avvenuta ricezione, invia un pacchetto informativo completo e invita il richiedente a preparare: A. una breve presentazione dell organizzazione; B. una breve descrizione del processo di autovalutazione CAF; C. L ultimo/gli ultimi rapporto/i di AV sottoposto/i al management; D. Il piano/i piani di azioni per l implementazione dei miglioramenti. Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback 17

18 3. Il richiedente prepara i documenti richiesti e li invia al National Organiser affinché si possa procedere all effettivo processo di valutazione (Fase 2). 4. Quando il National Organiser riceverà i documenti richiesti, l organizzazione richiedente riceverà una conferma scritta e sarà avviato il Procedura di CAF External Feedback (Fase 2). Fase 2: Il processo di valutazione Questa fase consiste in 6 step principali e coinvolge tre diversi attori: l organizzazione richiedente, il National Organiser e i CAF External Feedback Actors (EFAC). 1. Il National Organiser nomina due o più CAF External Feedback Actors (EFAC) a seconda del tipo di organizzazione, delle sue dimensioni e della sua complessità. I diversi aspetti relativi al loro ruolo sono descritti nel prossimo capitolo. 2. Il National Organiser comunica all organizzazione richiedente chi sono i CAF External Feedback Actors ed invia i tre questionari previsti dalla Procedura di CAF External Feedback. L organizzazione richiedente è invitata a compilare i questionari e a inviarli ai CAF External Feedback Actors designati e/o al National Organiser (a seconda del contesto nazionale o degli accordi): Questionario sul processo di autovalutazione; Questionario sul processo di miglioramento; Questionario sulla maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM (TQM Maturity Assessment). 3. I CAF External Feedback Actors analizzano i questionari presentati dall organizzazione. 4. I CAF External Feedback Actors informano l organizzazione dello scopo della visita, al fine di allineare le aspettative e decidere sulla quantità di documentazione necessaria e su quali persone debbano prendere parte a colloqui e workshop durante la visita. Parte di questa documentazione è necessaria per definire i temi principali e i punti di particolare importanza durante l effettiva visita sul posto. Tutti i partecipanti alla Procedura di CAF External Feedback dovrebbero essere ben informati di ciò che devono fare per prepararsi alla visita. Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback 18

19 5. La visita sul posto dura un massimo di due giorni, a seconda del tipo di organizzazione, delle sue dimensioni e complessità. I CAF External Feedback Actors valutano se l istituzione ha implementato il modello CAF efficacemente e quindi: a) Analizzano la qualità del processo di autovalutazione, utilizzando le risposte del questionario sul processo come punto di partenza per i colloqui (step da 1 a 6 delle linee guida CAF) con altri partecipanti al processo di AV oltre alla persona o le persone che hanno compilato il questionario. b) Discutono della stesura, comunicazione ed implementazione del processo di miglioramento, sulla base delle risposte al questionario sul piano di miglioramento (step da 7 a 9 delle linee guida CAF), con le diverse persone coinvolte in questo processo. c) Intervistano diversi portatori di interesse sulla base del questionario sulla maturità dell organizzazione(tqm Maturity Questionnaire) al fine di valutare fino a che punto è stata compresa ed adottata l approccio del TQM. d) Danno all organizzazione un feedback verbale sulle prime impressioni emerse dalla visita. 6. Sulla base di tutte le informazioni raccolte prima e durante la visita presso l organizzazione, i CAF External Feedback Actors redigono una relazione di valutazione (feedback report) entro un mese. I CAF External Feedback Actors presentano questa relazione al National Organiser indicando se l organizzazione richiedente è idonea o meno a ricevere il riconoscimento Effective CAF User (è possibile vedere un modello del Feedback Report nell Appendice 3). Fase 3. Assegnazione del riconoscimento Il National Organiser prende la decisione finale sulla base del feedback report e delle indicazioni dei CAF External Feedback Actors. Il National Organiser invia il feedback report e l esito della valutazione all organizzazione richiedente. In caso di valutazione positiva, l organizzazione riceve tempestivamente il riconoscimento Effective CAF User. Quando a un organizzazione viene assegnato il riconoscimento, il National Organiser informa il Centro Risorse CAF dell EIPA. Il CAF RC pubblica l informazione (assegnazione del riconoscimento e data) sul database Europeo online degli utenti CAF. Da notare: Il riconoscimento Effective CAF User ha validità per due anni e può essere rinnovato dopo una nuova autovalutazione basata sul CAF, seguita da una nuova richiesta per ricevere il riconoscimento. Se l organizzazione non riceve il riconoscimento Effective CAF User non può appellarsi contro la decisione presa e può fare di nuovo domanda dopo aver condotto una nuova autovalutazione con il CAF. Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback 19

20 PARTE 4. Gli EFACS e la valutazione 4.1. I CAF External Feedback Actors (EFAC): Ruoli, compiti e profilo I CAF External Feedback Actors (EFAC) hanno un ruolo determinante nella Procedura di CAF External Feedback. Questa parte descrive i loro ruoli ed i loro compiti, le competenze richieste, la formazione ed il codice di condotta da rispettare. Il compito principale dei CAF External Feedback Actors nella PEF è di: 1. valutare l implementazione del CAF attraverso il processo di autovalutazione e le azioni di miglioramento e analizzare se l organizzazione stia applicando i principi del TQM; 2. fornire un feedback e suggerimenti sui punti di forza e le aree da migliorare riguardo all implementazione del CAF; 3. supportare e rinnovare l entusiasmo all interno dell organizzazione per favorire un approccio olistico alla qualità e l autovalutazione con il modello CAF. Uno degli obiettivi della Procedura di CAF External Feedback è di promuovere la peer review ed il benchlearning nelle pubblica amministrazione europea. E quindi consigliabile che i CAF External Feedback Actors siano dei pari operanti all interno del settore pubblico. Per essere un CAF External Feedback Actor si devono possedere determinati requisiti personali e professionali, ed è necessario impegnarsi a mantenere un comportamento professionale, competente ed appropriato. Per poter condurre la PEF con competenza, inoltre, il CAF External Feedback Actor deve possedere un approfondita conoscenza ed esperienza dei processi di gestione delle organizzazioni del settore pubblico. Le competenze richieste possono derivare da: l esperienza lavorativa, le esperienze passate di valutatore (per esempio valutatori dei premi TQM e valutatori dei livelli di eccellenza EFQM ), l istruzione e la formazione. Non è necessario che il CAF External Feedback Actor sia stato un manager o che abbia ricevuto una formazione come valutatore. Tuttavia le competenze acquisite tramite una formazione di questo tipo sono molto utili nel processo di valutazione. E invece necessario che abbia partecipato ad un corso di formazione nazionale o europeo specifico per diventare un CAF External Feedback Actor, riconosciuto dal Corrispondente Nazionale CAF. Coloro che hanno già maturato esperienza con l utilizzo del CAF nel settore pubblico sono i candidati ideali per partecipare ai corsi di formazione per diventare External Feedback Actors; ciò promuove lo scambio di competenze e le buone pratiche tra le organizzazioni ed aumenta il livello di conoscenza all interno delle organizzazioni stesse La valutazione In questo paragrafo sono descritti i principi alla base della valutazione condotta dal CAF External Feedback Actor che comprende i tre Pilastri: Valutazione del processo di autovalutazione, che si riferisce ai primi sei dei dieci step definiti nelle Linee guida per migliorare le organizzazioni tramite l uso del CAF (non una valutazione dei punteggi assegnati nel processo di autovalutazione). Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 20

21 Valutazione della pianificazione e del processo di miglioramento, che si riferisce agli step definiti nelle Linee guida per migliorare le organizzazioni tramite l uso del CAF (non una valutazione dei risultati delle azioni di miglioramento ). Valutazione del livello di maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM in seguito all autovalutazione ed al piano di miglioramento implementato. Tale valutazione si basa sugli Otto Principi dell Eccellenza. I questionari completati dall amministrazione richiedente riguardano questi Pilastri e servono come riferimento principale per la valutazione condotta dal CAF External Feedback Actor. Ad ogni Pilastro sarà assegnato un punteggio con la griglia di valutazione appropriata. Ciascun Pilastro ha specifici requisiti di punteggio minimi (requisiti che devono essere soddisfatti per ottenere il riconoscimento europeo si veda di seguito). Il prossimo paragrafo relativo alla metodologia di valutazione illustrerà i principi alla base dell assegnazione dei punteggi da parte del CAF External Feedback Actor Metodologia di valutazione La raccolta delle Evidenze I questionari completati dalle organizzazioni rappresentano il materiale di riferimento per il CAF External Feedback Actor. Le evidenze raccolte durante la visita sul posto e tramite rapporti scritti dovrebbero servire come riscontro per valutare se le autodescrizioni rese nei questionari forniscono una valutazione corretta delle organizzazioni che lavorano col CAF. E importante sottolineare che per evidenza non si intende necessariamente ed esclusivamente una documentazione scritta, ma anche le informazioni raccolte durante le interviste, le opinioni espresse dai portatori di interesse ed un confronto di queste opinioni tra i vari gruppi. Il riconoscimento europeo Effective CAF User è destinato agli Utenti CAF che abbiano ancora una limitata esperienza nell utilizzo del modello. Dato che la procedura deve essere rivolta anche ai principianti l organizzazione non è tenuta a preparare un copiosa quantità di nuova documenti; l analisi, ove possibile, dovrebbe avvalersi di materiali già disponibili Come avviene la valutazione Lo scopo principale della procedura è di offrire un sistema di riferimento per fornire un feedback esterno sistematico agli Utenti CAF che ne facciano richiesta. Il processo di valutazione e le analisi condotte durante la visita sul posto devono essere eseguite in modo aperto e rispettoso, favorendo l apprendimento ed il dialogo. Il CAF External Feedback Actor dovrebbe agire in modo tale che la visita sul posto non sia percepita come una raccolta di evidenze a senso unico, ma come una possibilità di ottenere un confronto ed un feedback. La Procedura di CAF External Feedback deve potersi applicare a tutti i tipi di organizzazioni, a prescindere dalla complessità e dalle dimensioni. Le azioni descritte nei tre Pilastri, e la loro correlazione coi punteggi, non dovrebbero dunque essere utilizzate come una checklist, bensì come delle linee guida. Infatti, per alcune organizzazioni potrebbe essere opportuno aggiungere ulteriori azioni oltre a quelle descritte. Questo significa che l assegnazione dei punteggi non va intesa come un mero esercizio meccanico, ma dovrebbe tener conto sia delle impressioni generali a conclusione della visita sul posto che delle diverse evidenze raccolte relative a step, azioni e cambiamenti. Non è stato sviluppato uno strumento sofisticato per l assegnazione dei punteggi come il Radar, adottato nel percorso per il riconoscimento dell Eccellenza poiché la Procedura di Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 21

22 CAF External Feedback è rivolta agli utilizzatori del CAF che hanno appena iniziato il loro viaggio verso lo sviluppo della qualità con un approccio olistico e sistematico. L adozione di uno strumento più sofisticato per l assegnazione dei punteggi a questo livello, avrebbe rischiato di spostare l attenzione dal confronto tra il CAF External Feedback Actor e l organizzazione, incentrato su fattori importanti e sulle esperienze acquisite, ad una mera raccolta unilaterale di fatti per supportare la valutazione. La valutazione relativa al processo di autovalutazione e al piano di miglioramento ( Pilastri 1-2) Anziché uno strumento per l assegnazione dei punteggi, alcuni principi basilari, e in particolare, i principi del ciclo PDCA, guidano il CAF External Feedback Actor. Per ogni step, il CAF External Feedback Actor valuta se l organizzazione ha pianificato, sviluppato, controllato ed eventualmente corretto le azioni in modo efficace. Alcune domande importanti da porsi potrebbero essere le seguenti: L organizzazione ha pianificato efficacemente gli step? Ha tenuto conto di tutti i fattori di rilievo e le contingenze? Gli step sono stati sviluppati ed implementati secondo il piano? In caso negativo, le modifiche all implementazione sono ragionevoli e basate su motivazioni solide? L organizzazione ha verificato se l approccio scelto ha condotto ai risultati attesi? Ed infine, l organizzazione ha corretto le azioni durante il processo o i piani per modificare l approccio nella successiva autovalutazione sulla base delle verifiche e delle esperienze acquisite? Il ciclo PDCA non dovrebbe essere utilizzato come uno strumento per l assegnazione dei punteggi, ma come un mezzo di riflessione sulla pianificazione e sull implementazione dell autovalutazione e delle azioni di miglioramento. Il CAF External Feedback Actor non dovrebbe fornire una valutazione meccanica delle attività individuali per tutti gli aspetti del ciclo PDCA (ad es. giudicando un attività, che altrimenti sarebbe soddisfacente, come accettabile, semplicemente perché le azioni di controllo e verifica (C) ed i correttivi (A) sono assenti). In altre parole, non tutte le attività richiedono necessariamente azioni di controllo e correttivi per essere giudicate soddisfacenti. La valutazione relativa relativi ai valori del TQM (Pilastro 3) Il questionario relativo ai valori del TQM fornisce una rosa di esempi che indicano quali possibili azioni costituiscono i diversi livelli di maturità. Gli esempi servono solo come una guida, ed il contesto ed il tipo di organizzazione possono influire su quali e quante azioni siano opportune per raggiungere i diversi livelli di maturità. Durante la visita sul posto non è possibile discutere tutti gli otto principi in modo approfondito, quindi il CAF External Feedback Actor analizzerà in modo approfondito e fornirà feedback solo sui due principi scelti dall organizzazione. Il questionario relativo ai valori del TQM completato dall amministrazione richiedente serve come documento di riferimento principale per il CAF External Feedback Actor. Oltre al documento relativo al Pilastro 3, i CAF External Feedback Actors esaminano il rapporto/i rapporti sull autovalutazione ed il piano/i piani di miglioramento al fine di fare una valutazione complessiva del livello di maturità raggiunto rispetto a tutti gli otto principi. Lo scopo è di decidere se il rapporto sull AV ed il piano di miglioramento mostrano che le azioni di miglioramento sono implementate o in fase di sviluppo e che quindi si può ragionevolmente dichiarare che il primo livello di maturità è stato raggiunto. Se persistono dubbi su quale livello di maturità l organizzazione abbia effettivamente raggiunto, i CAF External Feedback Actors possono anche includere altri principi durante le interviste sul posto. Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 22

23 Griglie di valutazione per il processo di autovalutazione e le azioni di miglioramento (Pilastro 1-2) Il processo di autovalutazione e le azioni di miglioramento sono valutate con una stessa griglia di valutazione, con punteggi da 1-5: 1 = Le attività sono state svolte in modo molto limitato 2 = Le attività sono state svolte in modo limitato 3 = Le attività sono state svolte in modo accettabile 4 = Le attività sono state svolte in modo soddisfacente 5 = Le attività sono state svolte in modo eccellente La valutazione non prende in considerazione i punteggi assegnati durante l autovalutazione, né gli effettivi risultati prodotti dalle azioni di miglioramento. Ciò che viene esaminato è il modo in cui l autovalutazione ed il processo di miglioramento sono stati pianificati, sviluppati, controllati e corretti. Il CAF External Feedback Actor deve valutare tutti gli step (step 1-9) di entrambi i Pilastri Griglie di valutazione per i valori del TQM La griglia di valutazione ha quattro livelli: 0 = Il livello iniziale non è stato raggiunto I R M = Livello iniziale = Livello di realizzazione = Livello di maturità La valutazione del livello di maturità rispetto ai principi del TQM determina fino a che punto l organizzazione è riuscita ad implementare i valori olistici della qualità attraverso l autovalutazione ed il processo di miglioramento. Lo scopo, dunque, non è di valutare i reali risultati delle attività di miglioramento o la qualità di queste ultime, ma di valutare se l autovalutazione ha portato a dei cambiamenti per lo sviluppo della qualità all interno dell organizzazione. L organizzazione richiedente sceglie due degli Otto Principi dell Eccellenza che saranno valutati in modo approfondito durante la visita sul posto (uno dei quali dev essere Orientamento ai risultati o Focus sul cliente ) I requisiti minimi Per ottenere il riconoscimento è necessario soddisfare i seguenti requisiti minimi: Il punteggio complessivo della valutazione dei Pilastro 1 e 2 dev essere di almeno 28 punti. Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 23

24 Gli step 1, 5 e 9 devono essere giudicati almeno soddisfacenti (almeno 4 punti), ovvero dev essere raggiunto un punteggio minimo di 4. Il CAF External Feedback Actor deve valutare tutti gli step Tabella dei requisiti minimi relativi al Primo e al Secondo Pilastro della PEF Il CAF External Feedback Actor può scegliere di utilizzare il questionario come documento di riferimento per l assegnazione dei punteggi, attribuendo un punteggio alle singole azioni e verificando se la somma dei punteggi delle singole azioni arriva al punteggio complessivo minimo richiesto per i nove step. La decisione finale relativa all ottenimento o meno del riconoscimento da parte dell organizzazione si basa sul raggiungimento del punteggio complessivo minimo per i nove step, non per le singole azioni. Primo Pilastro: Processo di Autovalutazione Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (SA) 1. Assicurare impegno personale e senso di responsabilità del management per avviare il processo di autovalutazione. 2. Assicurare una chiara decisione del management riguardo al completamento dell AV a seguito di una consultazione coi portatori di interesse, alla portata dell AV (l AV interessa l intera organizzazione o solo alcune sezioni/reparti...) e lo scopo dell AV. 3. Definire la struttura del processo di AV e le successiva azioni da intraprendere, e pianificare le attività di AV 4. Nominare un responsabile di processo che conosca in modo approfondito l organizzazione o formare una Commissione per l AV diretta dal responsabile di processo. 5. Scegliere il sistema di punteggio. 6. Allocare le risorse necessarie per condurre l AV e definire l ordine di priorità per la distribuzione delle risorse. Processo di autovalutazione Punteggio complessivo - Step 1: Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione 7. Definire un piano di comunicazione che includa i benefici attesi, l obiettivo e le attività dell AV. 8. Implementare il piano di comunicazione avvalendosi di diversi strumenti. 9. Comunicare durante le diverse fasi dell AV con tutti i relativi portatori di interesse and e stimolare il coinvolgimento nell AV del personale di ogni livello (top management, middle management, staff ed impiegati) Processo di autovalutazione Punteggio complessivo - Step 2: Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione 10. Decidere se è necessario formare uno o più gruppi di AV, definirne il numero, crearli ed organizzarli (Scegliere il responsabile, assegnare le responsabilità a ciascun membro in base alle necessità). 11. Decidere se il manager/i manager debbano far parte del gruppo/dei gruppi di AV Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 24

25 12. Selezionare i partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV sulla base di specifici criteri, come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la loro rappresentatività. Processo di autovalutazione Punteggio complessivo - Step 3: Step 4 Organizzare la formazione 13. Organizzare attività di informazione/formazione per leader e manager (top management e middle management) per promuovere senso di responsabilità ed impegno. 14. Preparare un piano per tutte le attività di formazione del gruppo/dei gruppi di AV. 15. Organizzare la formazione per i membri del gruppo/dei gruppi di AV Processo di autovalutazione Punteggio complessivo - Step 4: Step 5 Condurre l autovalutazione 16. Raccogliere informazioni e documenti e metterli a disposizione del gruppo/dei gruppi di AV. 17. I membri del gruppo/dei gruppi di AV stilano una lista dei punti di forza e delle aree da migliorare ed assegnano un punteggio ad ogni sottocriterio del CAF. 18. Il responsabile raccoglie i contributi e prepara la riunione di consenso creando tutte le condizioni per assicurarne il successo. 19. Il gruppo di AV raggiunge il consenso sui punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi per ogni sottocriterio. Processo di autovalutazione Punteggio complessivo - Step 5: Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione 20. Stendere una relazione conclusiva, contenente i seguenti elementi per ciascun sottocriterio: - punti di forza aree da migliorare 22. punteggio Presentare la relazione conclusiva ai vertici dirigenziali dell organizzazione Comunicare i risultati più importanti al personale dell organizzazione ed ai portatori di interesse. Processo di autovalutazione Punteggio complessivo - Step 6: Secondo Pilastro : Pianificazione del miglioramento Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sul rapporto di autovalutazione 1. Raccogliere tutte le proposte relative alle azioni di miglioramento, incluse le idee formulate durante l AV. 2. Definire le priorità delle azioni di miglioramento in base all efficacia ed alla fattibilità. 3. Definire un piano di azioni strutturato per le azioni di miglioramento selezionate, basato sul Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). 4. Stabilire modi per valutare la performance delle azioni ed i risultati Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 25

26 5. Integrare il piano di azioni nel normale processo di pianificazione strategica. Piano di miglioramento - Punteggio complessivo - Step 7: Step 8 Comunicare il piano di miglioramento 6. Definire un piano di comunicazione delle azioni di miglioramento indirizzato a tutti i portatori di interesse: fornire le informazioni appropriate, coi mezzi di comunicazione appropriati ed al target group appropriato. 7. Implementare il piano di comunicazione. 8. Informare regolarmente i portatori di interesse coinvolti in particolare il personale nell organizzazione sullo stato e sull avanzamento del piano di comunicazione, includendo valutazioni ed esperienze. Piano di miglioramento - Punteggio complessivo - Step 8: Step 9 Implementare il piano di miglioramento 9. Definire in modo chiaro le responsabilità relative al programma di miglioramento ed ai progetti, e garantire trasparenza nell assegnazione degli incarichi e delle responsabilità. 10. Implementare il piano di miglioramento in coerenza con la pianificazione. 11. Coinvolgere il personale nelle diverse azioni di miglioramento per assicurare una diffusione dei progetti di miglioramento in tutta l organizzazione. 12. Definire un approccio coerente per monitorare e valutare le azioni di miglioramento. 13. Monitorare regolarmente l implementazione delle azioni di miglioramento. Piano di miglioramento - Punteggio complessivo - Step 9: Punteggio minimo per i due Pilastri( inclusi i tre step con 4 punti) = Tabella dei requisiti minimi relativi al terzo Pilastro della PEF La valutazione del livello di maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM in seguito all autovalutazione ed all implementazione del piano di miglioramento, si basa sugli otto Principi dell Eccellenza. Il valutatore esamina brevemente tutti i principi, mentre i due principi scelti dall amministrazione richiedente (uno dei quali deve essere Focus sul cliente o Orientamento ai risultati ) saranno valutati sistematicamente ed in modo approfondito durante la visita sul posto. Per ognuno degli Otto Principi dell Eccellenza viene assegnato un livello corrispondente al grado di maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM (introduzione, realizzazione e maturità). Per ottenere il riconoscimento è necessario soddisfare i seguenti requisiti minimi: Tutti e otto i principi devono raggiungere il livello di Introduzione (I). La valutazione del CAF External Feedback Actor si basa sulle evidenze raccolte intervistando diversi gruppi di persone sul posto di lavoro. Tali interviste servono per valutare se, e fino a che punto, l autovalutazione ha portato a dei cambiamenti positivi e per verificare il livello di maturità raggiunto rispetto agli Otto Principi dell Eccellenza. Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 26

27 Terzo Pilastro: La maturità rispetto ai valori del TQMPrincip i di Ecce 1. Leadership e fermezza dei propositi 2. Orientamento ai risultati 3. Focus sul cliente 4. Gestione per processi ed obiettivi 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale 6. Continuous learning, improvement and innovation 7. Sviluppo di partnership 8. Responsabilità sociale condivisa Livello di maturità 0 I R M Per supportare l autovalutazione e l analisi degli Otto Principi dell Eccellenza da parte del CAF External Feedback Actor, nel questionario sono inclusi alcuni esempi che descrivono ogni livello. Gli esempi dovrebbero essere considerati come una linea guida per l esame degli otto principi da parte del CAF External Feedback Actor. Per una descrizione dettagliata dei principi, si rimanda all Appendice 1.3 Questionario TQM Maturity Assessment. Parte 4: Gli EFACS e la valutazione 27

28 APPENDICI Appendice1. Questionario sul Processo di Autovalutazione Appendice 2. Questionario sul Piano di Miglioramento Appendice 3. Questionario sulla maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM (TQM Maturity Assessment) APPENDICI 28

29 Appendice1 - Questionario relativo al Pilastro 1 Questionario sul processo di autovalutazione Procedura di CAF External Feedback Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1 6 Questionario 1 Pilastro 2 Processo delle azioni di miglioramento Step 7 9 Questionario 2 Pilastro 3 Maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM Questionario 3 APPENDICI 29

30 Risorse CAF Network Corrispondenti CAF & Centro Il questionario fa riferimento ai Dieci step per migliorare l organizzazione con l uso del CAF presentati nel capitolo intitolato Linee guida per migliorare l organizzazione utilizzando il CAF del CAF Le attività di ogni step sono state adattate ed estese per prendere in considerazione ciò che si è imparato dalle esperienze condotte a livello europeo. Step da valutare Il questionario seguente tratta i primi sei dei dieci step definiti nelle Linee guida per migliorare le organizzazioni utilizzando il CAF, che riguardano la pianificazione e l implementazione del processo di autovalutazione. Non rientra negli scopi quello di di validare i punteggi attribuiti nel corso dell autovalutazione. Per ogni step complessivamente il valutatore dovrà indicare: Punti di forza Aree da migliorare Punti da approfondire nella site visit Valutazione complessiva (punteggio): Per ciascun item di ogni step dovrà redigere una check list di osservazioni e commenti in preparazione della visita on site e di commenti in fase di visita. La griglia di valutazione ha cinque livelli: 1 = Le attività sono state svolte in modo molto limitato 2 = Le attività sono state svolte in modo limitato 3 = Le attività sono state svolte in modo accettabile 4 = Le attività sono state svolte in modo soddisfacente 5 = Le attività sono state svolte in modo eccellente Ciascuno di questi livelli è stato sviluppato con una descrizione che guida le organizzazioni a collocare la valutazione sul livello più appropriato. Definizione di evidenze Un ampia varietà di documenti/informazioni/fatti, tangibili ed intangibili, forniti prima e durante le visite sul posto. APPENDICI 30

31 CAF Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) Attività Assicurare l impegno e il governo del management per avviare il processo. Valutazione attività 1.1 Nessuna evidenza di impegno e governo del management Alcune evidenze di impegno del management per avviare il processo. L impegno è circoscritto solo ad alcuni dei dirigenti coinvolti Buone evidenze di impegno e governo del management per avviare il processo Chiare evidenze di impegno e e governo del management per avviare il processo, agire da guida e promotore, comunicare gli obiettivi ed i vantaggi Forti evidenze di impegno e governo di tutto il management per avviare il processo, agire da guida e promotore, comunicare gli obiettivi ed i benefici ottenibili e partecipare alla definizione del progetto 1.2. Assicurare una chiara decisione del management relativamente alla conduzione della AV, in accordo con l organizzazione, all ambito dell AV (l AV interessa l intera organizzazione o solo alcune sezioni/reparti...) e agli obiettivi globali dell AV. Valutazione attività Definire la strutturadelle attività del processo di AV e delle successive azioni da intraprendere e pianificare le attività di AV. Valutazione attività 1.3 Nessuna evidenza di una decisione del management. La decisione è stata presa da una o più persone senza consultazione col management. Nessuna evidenza di un vero piano. Alcune evidenze di consultazione col management, ma senza una discussione sui criteri per la decisione e la scelta dell ambito, una formalizzazione ed una chiara definizione degli obiettivi. Alcune evidenze di un piano, ma copre solo parzialmente il processo di AV e le successive azioni da intraprendere. Buone evidenze di consultazione col management e di formalizzazione, ma i criteri per la scelta dell ambito e gli obiettivi non sono definiti chiaramente. Buone evidenze di un piano per il processo di AV e le successive azioni, ma non è strutturato in modo completo (responsabilità, risorse, pianificazione dei tempi di realizzazione) Chiare evidenze della decisone del management di condurre l AV, presa nell ambito delle riunioni periodiche, e coinvolgendo i responsabili delle funzioni. La decisione è stata formalizzata in un documento e gli obiettivi dell AV sono stati definiti chiaramente, ma i criteri per la scelta dell ambito non sono completamente evidenti. Chiare evidenze di pianificazione del processo di AV e delle successive azioni, delle responsabilità, risorse e tempi di realizzazione. Forti evidenze di una decisione del management, presa dopo una discussione ben ponderata coinvolgendo i responsabili delle funzioni competenti, con una definizione dell ambito dell AV basata su criteri ben definiti. La decisione e l ambito sono stati formalizzati in un documento. Gli obiettivi ed i vantaggi dell AV per i portatori di interesse sono stati definiti chiaramente. Forti evidenze di pianificazione del processo di AV e delle successive azioni, in conformità coi piani e le strategie dell organizzazione. Il piano include responsabilità, risorse, pianificazione dei tempi di realizzazione e monitoraggio. APPENDICI 31

32 CAF 1.4. Nominare un responsabile del processo di autovalutazione che conosca in modo approfondito l organizzazione o formare un Comitato di AV diretto dal responsabile del processo di autovalutazione. Valutazione attività Scegliere il sistema di punteggio. Valutaziuone attività Allocare le risorse necessarie per condurre l AV e definire l ordine di priorità per la distribuzione delle risorse. Valutazione attività 1.6: Nessuna evidenza di incarichi assegnati formalmente dal management. Nessuna evidenza di definizione del sistema di punteggio da utilizzare. Nessuna evidenza di valutazione delle risorse necessarie per l AV. Alcune evidenze di incarichi assegnati dal management ma senza alcuna formalizzazione e senza una chiara definizione dei criteri per la scelta. Alcune evidenze di definizione del sistema di punteggio ma il sistema non è completamente coerente col modello e le differenze non sono completamente accettabili. Alcune evidenze di valutazione delle risorse necessarie per l AV, ma l allocazione delle risorse non è evidente. Buone evidenze di un incarico assegnato formalmente dal management, ma ci sono limitate evidenze di criteri appropriati per la scelta (inclusa un adeguata conoscenza del modello CAF) Buone evidenze di definizione del sistema di punteggio da utilizzare, coerente con il modello, ma la coerenza col piano di AV (risorse, tempi di realizzazione) non è stata verificata. Buone evidenze di valutazione delle risorse necessarie per l AV. L allocazione delle risorse è stata definita, ma la disponibilità delle risorse non è evidente per tutte le attività. Chiare evidenze di un incarico assegnato formalmente dal management, con la definizione del responsabile di processo di AV sulla base della sua conoscenza dell organizzazione e del modello CAF Chiare evidenze di definizione del sistema di punteggio da utilizzare, completamente coerente con il modello e con il piano di AV (risorse, tempi i realizzazione). Chiare evidenze di valutazione delle risorse necessarie per l AV. L allocazione delle risorse è stata definita e la loro disponibilità è sostanzialmente evidente, ma i criteri di definizione delle priorità non sono evidenti. Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Forti evidenze di un incarico assegnato formalmente dal management, con l individuazione del responsabile dell AV sulla base della sua conoscenza dell organizzazione, esperienza con modello CAF e leadership riconosciuta. Forti evidenze di definizione del sistema di punteggio da utilizzare. Il sistema è completamente coerente col modello e col piano di AV (risorse e tempi di realizzazione). La scelta è stata valutata ed è basata sul contesto e sul livello di maturità dell organizzazione. Forti evidenze di valutazione delle risorse necessarie per l AV. Le risorse sono state allocate e le priorità definite. La disponibilità delle risorse ed i criteri di definizione delle priorità sono evidenti per tutte le posizioni. APPENDICI 32

33 CAF Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Attività Definire un piano di comunicazione che includa i benefici attesi, l obiettivo e le attività dell AV. Valutazione attività 2.1: 2.2. Implementare il piano di comunicazione avvalendosi di diversi strumenti. Valutazione attività 2.2: 2.3. Comunicare durante le diverse fasi dell AV con tutti i relativi portatori di interesse e stimolare il coinvolgimento nell AV del personale di ogni livello (top management, middle management, staff ed impiegati) Valutazione attività 2.3: Nessuna evidenza di un piano di comunicazione Nessuna evidenza di implementazione del piano di comunicazione e/o degli strumenti definiti, o la comunicazione è limitata e generica. Nessuna evidenza di comunicazione nelle diverse fasi dell AV ed ai relativi portatori di interesse. Non ci sono iniziative per il coinvolgimento del personale. Alcune evidenze di un piano di comunicazione, ma i contenuti non garantiscono informazioni adeguate riguardo all AV (obiettivi, scopo e attività, portatori di interesse coinvolti ecc.) Alcune evidenze di implementazione del piano di comunicazione e degli strumenti utilizzati, ma il piano è implementato in modo limitato, o la comunicazione non è completamente adeguata Alcune evidenze di implementazione del piano di comunicazione, ma non in modo sistematico nelle fasi dell AV e/o non ai relativi portatori di interesse, e/o non è adatto a stimolare il coinvolgimento del personale. Buone evidenze di un piano di comunicazione, con sufficienti informazioni riguardo all AV (obiettivi, scopo e attività, portatori di interesse coinvolti ecc.) Buone evidenze di implementazione del piano di comunicazione, utilizzando diversi strumenti; i contenuti della comunicazione sono adeguati. Buone evidenze di implementazione del piano di comunicazione, realizzato in modo sistematico nelle fasi principali dell AV ed indirizzato ai relativi portatori di interesse, in modo adatto a stimolare il coinvolgimento del personale. Chiare evidenze di un piano di comunicazione, con informazioni dettagliate riguardo gli obiettivi, lo scopo, i benefici attesi ed una descrizione delle attività. Il piano di comunicazione è indirizzato ai portatori di interesse pertinenti. Chiare evidenze di implementazione del piano di comunicazione utilizzando diversi strumenti in modo valutato e ben definito. I contenuti della comunicazione sono completi. Chiare evidenze di implementazione del piano di comunicazione realizzato in modo sistematico i tutte le fasi dell AV ed indirizzato ai relativi portatori di interesse,. Il Piano è chiaramente mirato al coinvolgimento del personale. Forti evidenze di un piano di comunicazione con indicazione dettagliata degli obiettivi e scopo delle attività, i benefici attesi per i diversi portatori di interesse ed una descrizione dettagliata delle attività. Il piano di comunicazione è indirizzato a tutti i portatori di interesse e definisce il coinvolgimento delle diverse parti nel piano. Forti evidenze di implementazione del piano di comunicazione, utilizzando gli strumenti appropriati nelle diverse fasi e per i diversi destinatari con modalità adeguate e ben definite. I contenuti della comunicazione sono completi e l efficacia della comunicazione è stata verificata. Forti evidenze di implementazione del piano di comunicazione, realizzato in tutte le diverse fasi dell AV ed indirizzato ai relativi portatori di interesse. Il Piano è chiaramente e specificatamente mirato al coinvolgimento di tutto il personale (top management, middle management, staff ed impiegati) APPENDICI 33

34 CAF Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione Attività Decidere se è necessario formare uno o più gruppi di AV, definirne il numero, costituirli ed organizzarli (Scegliere il responsabile, assegnare le responsabilità a ciascun membro del gruppo in base alle necessità). Valutazione attività Decidere se il manager/i manager debbano far parte del gruppo/dei gruppi di AV. Valutazione attività Selezionare i partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV sulla base di specifici criteri, come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la loro rappresentatività. Valutazione attività 3.3 Nessuna evidenza della decisione di formare uno o più gruppi di AV, scegliere il responsabile ed assegnare le responsabilità. Nessuna evidenza di una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV. Nessuna evidenza di criteri per la selezione dei partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV. Alcune evidenze della decisione e dei criteri per formare un gruppo di AV, ma i criteri per la scelta delle sue dimensioni, la scelta del responsabile e l assegnazione delle responsabilità non sono chiari. Alcune evidenze di una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV, ma le valutazioni non sono chiare. Alcune evidenze di criteri per la selezione dei partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV ma non è basata, o lo è solo parzialmente, sulla conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la rappresentatività delle persone selezionate. Buone evidenze della decisione e dei criteri per creare il gruppo/i gruppi di AV e per definirne le dimensioni, ma l assegnazione delle responsabilità all interno del gruppo/dei gruppi non è stata formalmente definita Buone evidenze di una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV. Buone evidenze di criteri per la selezione della maggior parte dei partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV, basata su specifici criteri come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la rappresentatività delle persone selezionate. Chiare evidenze della decisione e dei criteri per creare il gruppo/i gruppi di AV, sulla base di una valutazione del numero dei gruppi di AV e la loro dimensione; la creazione di tale gruppo/i è stata formalizzata con la nomina di un responsabile e l assegnazione dei compiti e delle responsabilità. Chiare evidenze di una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV. considerando la cultura dell organizzazione ed indicando il possibile ruolo del/dei manager. Chiare evidenze di criteri per la selezione di tutti i partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV, sulla base di specifici criteri documentati, come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la rappresentatività delle persone selezionate. Forti evidenze della decisione e dei criteri per costituire il gruppo/i gruppi di AV, sulla base di una valutazione del numero dei gruppi di AV e della loro dimensione, documentando le motivazioni di tali scelte; la creazione del gruppo/dei gruppi è stata formalizzata con la nomina di un responsabile e l assegnazione dei compiti e delle responsabilità a ciascun membro. Forti evidenze di valutazioni formali rispetto alla decisione relativa alla partecipazione del/dei manager al gruppo/ai gruppi di AV considerando la cultura e le tradizioni dell organizzazione ed indicando il ruolo dei manager nelle diverse fasi (dell AV). Forti evidenze documentate di criteri per la selezione di tutti i partecipanti al gruppo di AV, basata sulla conoscenza dell organizzazione, gli skill personali, la rappresentanza e partecipazione di tutte le funzioni interne coinvolte; le caratteristiche dei partecipanti selezionati sono state prese in considerazione nella definizione dei ruoli e nella formazione del gruppo/dei gruppi. APPENDICI 34

35 CAF Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Step 4 Organizzare la formazione Attività Organizzare attività di informazione/formazione per leader e manager (top management e middle management) per promuovere senso di responsabilità ed impegno. Valutazione attività Preparare un piano per tutte le attività di formazione del gruppo/dei gruppi di AV. Valutazione attività 4.2. Nessuna evidenza di attività di informazione/formazione per leader e manager. Nessuna evidenza di un piano per le attività di formazione Alcune evidenze di attività di informazione/formazione. L attività non coinvolge tutti i livelli interessati e/o non è adeguata a promuovere senso di responsabilità ed impegno. Alcune evidenze di un piano per le attività di formazione, ma i contenuti sono parziali e non adeguati ai bisogni dei gruppi (completezza, tempi, docenti,...) Buone evidenze di attività di informazione/formazione destinata a leader e manager per promuovere senso di responsabilità ed impegno. Buone evidenze di un piano per le attività di formazione per il gruppo/i gruppi di AV; il piano è stato formalizzato ed i contenuti sono adeguati ai bisogni dei gruppi di AV (completezza, tempi, docenti,...) Chiare evidenze di attività di informazione/formazione, basata sulle necessità dei diversi livelli del management e per promuovere senso di responsabilità e impegno ad ogni livello. Chiare evidenze di pianificazione delle attività di formazione per il gruppo/i gruppi di AV; le attività sono state pianificate nel dettaglio, la fattibilità è stata verificata, il piano è stato formalizzato ed i contenuti sono adeguati ai bisogni dei gruppi (completezza, tempi, docenti,...) Forti evidenze di attività di informazione/formazione, organizzate in modo da tenere in considerazione diversi aspetti (modello, processo di AV, metrica, step, ecc.), e basate sulle necessità dei diversi livelli del management e finalizzata a promuovere senso di responsabilità e impegno ad ogni livello. Forti evidenze di attività di formazione per il gruppo/i gruppi di AV; le attività sono state pianificate nel dettaglio, la fattibilità è stata verificata, il piano è stato formalizzato ed i contenuti sono adeguati ai bisogni dei gruppi (completezza, tempi, docenti,...). Il piano include la verifica dell efficacia delle attività di formazione Formare i membri del gruppo/dei gruppi di AV. Valutazione attività 4.3 Nessuna evidenza di formazione del gruppo/dei gruppi di AV. Alcune evidenze di realizzazione della formazione, ma la formazione non è completa rispetto al piano o non adeguata ai bisogni del gruppo/dei gruppi di AV, per i contenuti, la partecipazione, programmazione dei tempi ed i docenti. Buone evidenze di realizzazione delle attività di formazione. La formazione rispetta i punti principali del piano ed è adeguata ai bisogni del gruppo/dei gruppi di AV, relativamente ai contenuti, alla partecipazione, alla programmazione dei tempi e ai docenti. Chiare evidenze di realizzazione delle attività di formazione. I membri del gruppo/dei gruppi di AV hanno ricevuto un adeguata formazione in base ai bisogni specifici di ogni membro ed in coerenza col piano di formazione. Forti evidenze di realizzazione delle attività di formazione. I membri del gruppo/dei gruppi di AV hanno ricevuto un adeguata formazione in base ai bisogni specifici di ogni membro ed in coerenza con il piano di formazione. L efficacia della formazione è stata verificata con riscontro positivo. APPENDICI 35

36 CAF Step 5 Condurre l autovalutazione Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Attività Raccogliere informazioni e documenti e metterli a disposizione del gruppo/dei gruppi di AV. Valutazione attività I membri del gruppo/dei gruppi di AV stilano una lista dei punti di forza e delle aree da migliorare ed assegnano un punteggio ad ogni sottocriterio del CAF. Valutazione attività Il responsabile raccoglie i contributi e prepara la riunione di consenso creando tutte le condizioni per assicurarne il successo. Valutazione attività 5.3 Nessuna evidenza di raccolta di documenti e informazioni da mettere a disposizione del gruppo/dei gruppi di AV. Nessuna evidenza di preparazione di liste dei punti di forza e delle aree da migliorare e/o di assegnazione di punteggi da parte dei membri del gruppo / dei gruppi di AV. Nessuna evidenza di raccolta di input individuali da utilizzare nella riunione di consenso. Nessuna evidenza di preparativi per la riunione di consenso. Alcune evidenze di documenti resi disponibili, ma non sufficienti per fornire informazioni esaurienti su tutti i processi chiave e sui risultati dell organizzazione e per tutte le aree del modello. Alcune evidenze di input individuali con alcune indicazioni relative ai punti di forza le aree da migliorare e/o punteggi, ma non da parte di tutti i membri e/o non completi per ogni sottocriterio del CAF. Alcune evidenze di raccolta di input individuali, ma non c è aggregazione ed analisi dei dati da usare nella riunione di consenso. C è limitata evidenza di preparativi per la riunione di consenso. Buone evidenze di raccolta di documenti e informazioni riguardanti i processi chiave ed i risultati dell organizzazione e la maggior parte delle aree del modello. Buone evidenze di input individuali da parte di tutti i membri, con indicazione dei punti di forza, le aree da migliorare e/o punteggi, completi per ogni sottocriterio del CAF. Buone evidenze di raccolta di input individuali e aggregazione dei dati per la riunione di consenso. La riunione di consenso è pianificata. Chiare evidenze di raccolta di documenti e informazioni, messi a disposizione dei gruppi di AV, riguardanti i principali processi e risultati dell organizzazione e tutte le aree del modello. Chiare evidenze di input individuali con una lista dei punti di forza, delle aree da migliorare e punteggi da parte di tutti i membri del gruppo/dei gruppi di AV, completi per ogni sottocriterio del CAF; gli input sono dettagliati e ben strutturati per supportare le azioni di miglioramento. Chiare evidenze di raccolta, aggregazione ed analisi di input individuali per la riunione di consenso. Chiare evidenze di preparativi per la riunione di consenso (programmazione dei tempi e ruoli, disponibilità dei documenti) Forti evidenze di raccolta di documenti e informazioni, messi a disposizione dei gruppi di AV, riguardanti i principali processi, progetti e risultati dell organizzazione e tutte le aree del modello. Forniscono informazioni sulla attività pianificate (plan), la loro realizzazione (do), la verifica (check) e il miglioramento (act) per tutte le aree del modello. Forti evidenze di input individuali con una lista dettagliata dei punti di forza, delle aree da migliorare e punteggi, da parte di tutti i membri del gruppo/dei gruppi di AV e completi per ogni sottocriterio del CAF; gli input individuali sono integrati da note e commenti per supportare le analisi e le azioni di miglioramento. Forti evidenze di raccolta, aggregazione ed analisi di input individuali come base per le valutazioni nella riunione di consenso. E evidente una dettagliata pianificazione della riunione di consenso, con programmazione dei tempi, assegnazione dei ruoli, raccolta e disponibilità dei documenti, definizione delle regole e criteri per favorire il consenso, ecc. APPENDICI 36

37 CAF 5.4. Il gruppo di AV raggiunge il consenso sui punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi per ogni sottocriterio. Valutazione attività 5.4 Nessuna evidenza di un vero processo di consenso sui punti di forza, sulle aree da migliorare ed i punteggi per ottenere una valutazione finale. Alcune evidenze del processo di consenso, ma non copre tutti i sottocriteri relativi ai punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. Buone evidenze del processo di consenso per tutti i sottocriteri, relativo ai punti di forza, alle aree da migliorare e ai punteggi. Chiare evidenze del processo di consenso. E efficace e completo di punti di forza, aree da migliorare e punteggi, impostato con un approccio ben definito. Le valutazioni sono formalmente documentate e accettate. Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Chiare evidenze del processo di consenso. E efficace e completo: le valutazioni individuali sono documentate ed il consenso è dato formalmente da tutti i partecipanti in merito ai punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. Le valutazioni, le decisioni prese, gli scostamenti dalle valutazioni individuali ed il consenso sono registrati formalmente ed analizzati. APPENDICI 37

38 CAF Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione Attività Stendere una relazione conclusiva, contenente i seguenti elementi per ciascun sottocriterio: punti di forza aree da migliorare punteggio Valutazione attività Presentare la relazione conclusiva ai vertici dell organizzazione Valutazione attività Comunicare i risultati più importanti al personale dell organizzazione ed ai portatori di interesse. Valutazione attività 6.3 Nessuna evidenza di stesura di una relazione conclusiva formale sulle attività di AV o la relazione non include informazioni sui punti di forza e/o le aree da migliorare e/o punteggio. Nessuna evidenza di presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali. Nessuna evidenza di comunicazione dei risultati dell AV. Alcune evidenze di stesura di una relazione conclusiva sulle attività di AV, che include alcune indicazioni sui punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi, ma le indicazioni non sono complete o non coprono ogni sottocriterio del modello. Alcune evidenze di presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali ma nessuna evidenza che sia stata presentata in occasione di riunioni formali e documentate. Alcune evidenze di comunicazione dei risultati più importanti, ma non è estesa a tutte le parti interne ed esterne coinvolte. Buone evidenze di stesura di una relazione finale che copre tutti i sottocriteri del modello, ed indica i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. Buone evidenze di presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali dell organizzazione in riunioni formali e documentate. Buone evidenze di comunicazione dei risultati più importanti alle persone dell organizzazione ed a tutti gli altri portatori di interesse. Chiare evidenze di stesura di una relazione finale che copre tutti i sottocriteri del modello, i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. La relazione contiene informazioni e commenti destinati all organizzazione al fine di valutare le azioni correttive e di miglioramento. Chiare evidenze di presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali dell organizzazione. E stata presentata e discussa in riunioni formali e documentate, con una dettagliata analisi dei punti di forza e dei punti deboli. Chiare evidenze di comunicazione dei risultati più importanti, con informazioni dettagliate, in modo formale e con gli strumenti adeguati. La comunicazione è rivolta alle persone dell organizzazione ed agli altri portatori di interesse Forti evidenze di stesura di una relazione finale che copre tutti i sottocriteri del modello, ed indica nel dettaglio i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. La relazione contiene informazioni e commenti destinati all organizzazione al fine di valutare correttivi efficaci ed azioni di miglioramento, definendone importanza e priorità. Forti evidenze di presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali. E stata presentata e discussa in riunioni formali e documentate, in cui è stata fatta una dettagliata analisi dei punti di forza e dei punti deboli ed una prima valutazione delle possibili aree su cui intervenire. Chiare evidenze di comunicazione dei risultati più importanti, con informazioni dettagliate, in modo formale e con gli strumenti adeguati La comunicazione è rivolta alle persone dell organizzazione ed agli altri portatori di interesse. L informazione è chiaramente mirata a coinvolgere le parti interessate nelle azioni correttive e di miglioramento. APPENDICI 38

39 Centro Risorse CAF Network Corrispondenti CAF & Appendice 2. Questionario relativo al Pilastro 2 Questionario sul piano di miglioramento Procedura di CAF External Feedback Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1 6 Pilastro 2 Processo delle azioni di miglioramento Step 7 9 Pilastro 3 Maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM Questionario 1 Questionario 2 Questionario 3 APPENDICI 39

40 & Centro Risorse CAF Network Corrispondenti CAF Il questionario fa riferimento ai Dieci step per migliorare l organizzazione con l uso del CAF presentati nel capitolo intitolato Linee guida per migliorare l organizzazione utilizzando il CAF del CAF Le attività di ogni step sono state adattate ed estese per prendere in considerazione ciò che si è imparato dalle esperienze condotte a livello europeo. Step da valutare Il questionario seguente tratta gli step 7, 8, e 9 dei dieci step definiti nelle Linee guida per migliorare le organizzazioni utilizzando il CAF che riguardano la pianificazione e l implementazione del processo di miglioramento: lo scopo della valutazione non è quindi quello di valutare i risultati delle azioni di miglioramento. Per ogni step complessivamente il valutatore dovrà indicare: Punti di forza Aree da migliorare Punti da approfondire nella site visit Valutazione complessiva (punteggio): Per ciascun item di ogni step dovrà redigere una check list di osservazioni e commenti in preparazione della visita on site e di commenti in fase di visita. Griglia di valutazione La griglia di valutazione ha cinque livelli: 1 = Le attività sono state svolte in modo molto limitato 2 = Le attività sono state svolte in modo limitato 3 = Le attività sono state svolte in modo accettabile 4 = Le attività sono state svolte in modo soddisfacente 5 = Le attività sono state svolte in modo eccellente Ciascuno di questi livelli è stato sviluppato con una descrizione che guida le organizzazioni a collocare la valutazione sul livello più appropriato. Definizione di evidenze Un ampia varietà di documenti/informazioni/fatti, tangibili ed intangibili, forniti prima e durante le visite sul posto. APPENDICI 40

41 Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione report Attività Raccogliere tutte le proposte relative alle azioni di miglioramento, incluse le idee formulate durante l AV. Valutazione attività Definire le priorità delle azioni di miglioramento in base all efficacia ed alla fattibilità. Valutazione attività Definire un piano di azioni strutturato per le azioni di miglioramento selezionate, basato sul Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Valutazione attività 7.3 Nessuna evidenza di raccolta di idee e proposte per le azioni di miglioramento. Nessuna evidenza di definizione delle priorità delle azioni di miglioramento o dell adozione di criteri di determinazione delle priorità. Nessuna evidenza di un piano di azioni o il piano di azioni non definisce le fasi principali delle attività (inizio, fasi delle attività, verifiche intermedie, verifiche finali ecc.) Alcune evidenze di raccolta di proposte di miglioramento, ma senza il coinvolgimento delle funzioni interessate e/o senza un analisi completa dei risultati dell AV. Alcune evidenze di definizione delle priorità delle azioni di miglioramento, ma i criteri non sono chiari o coerenti. Alcune evidenze di un piano di azioni, ma le fasi principali definite non si basano sul ciclo PDCA (approccio, diffusione, valutazione e riesame, ulteriori azioni di miglioramento ) Buone evidenze di raccolta di proposte per le azioni di miglioramento, dalle funzioni coinvolte e per tutti i risultati dell AV, prendendo in considerazione le idee formulate durante l AV. Buone evidenze di definizione delle priorità delle azioni di miglioramento, sulla base di criteri definiti e coerenti. Buone evidenze di un piano per le azioni di miglioramento selezionate, basato sul ciclo PDCA (approccio, diffusione, valutazione e riesame, ulteriori azioni di miglioramento ) Chiare evidenze di raccolta formale di proposte per le azioni di miglioramento da tutte le funzioni coinvolte, a partire da e prendendo in considerazione le idee formulate durante l AV. Le proposte derivano da un analisi completa di tutti i risultati dell AV. Chiare evidenze di definizione delle priorità delle azioni di miglioramento, sulla base di criteri definiti e coerenti. I criteri di definizione delle priorità sono documentati e prendono in considerazione l impatto sulla strategia e sugli obiettivi dell organizzazione, e la fattibilità delle azioni. Chiare evidenze di un piano di azioni strutturato, relativo alle azioni di miglioramento selezionate, che definisce la programmazione per l approccio, la diffusione delle azioni, la valutazione e il riesame durante lo sviluppo delle azioni. Ulteriori azioni di miglioramento. Buone evidenze di raccolta formale di proposte per le azioni di miglioramento da tutte le funzioni coinvolte, a partire da e prendendo in considerazione le idee formulate durante l AV. Le proposte si basano su un analisi dettagliata e documentata (riunioni, ecc.) di tutti i risultati dell AV all interno di ogni funzione coinvolta Forti evidenze di definizione delle priorità delle azioni di miglioramento sulla base di criteri definiti e coerenti. L analisi delle azioni possibili, i criteri di determinazione delle priorità e le valutazioni sono documentate e prendono in considerazione una valutazione quantizzata dell impatto sulla strategia e sugli obiettivi dell organizzazione, e la fattibilità delle azioni. Forti evidenze di piano di azioni strutturato, relativo alle azioni di miglioramento selezionate, che definisce, per le singole fasi ed attività, una programmazione dettagliata per l approccio, la diffusione delle attività per le aree selezionate, la valutazione e il riesame durante lo sviluppo delle azioni. Il piano contiene la definizione delle future azioni di miglioramento e follow-up APPENDICI 41

42 7.4. Stabilire modalità di valutazione della performance delle azioni e dei risultati. Valutazione attività Integrare il piano di azioni nel normale processo di pianificazione strategica. Valutazione attività 7.5 Nessuna evidenza di una definizione di indicatori, obiettivi o metrica per tutte o per la maggior parte delle azioni di miglioramento. Nessuna evidenza di correlazione tra il piano di azioni e la pianificazione strategica dell organizzazione. Alcune evidenze di una definizione di indicatori, obiettivi o metrica, ma incompleta o inadeguata per misurare la performance ed i risultati delle azioni (mancanza di indicatori e/o target; mancanza di definizione della metrica,...) Alcune evidenze di integrazione del piano di azioni (ma limitatamente alla pianificazione dei tempi e/o pianificazione delle risorse e/o impatto delle azioni sugli obiettivi strategici.) Buone evidenze di una definizione di indicatori, obiettivi e metrica, adeguata a misurare la performance ed i risultati delle azioni Buone evidenze di integrazione del piano di azioni nel piano strategico dell organizzazione (programmazione dei tempi, risorse, impatto delle azioni sugli obiettivi strategici) Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Chiare evidenze di Forti evidenze di indicatori, indicatori, obiettivi e obiettivi e metrica delle azioni di metrica delle azioni di miglioramento, definiti in modo miglioramento, definiti completo, quantitativo e coerente in modo completo, per ogni azione. Gli indicatori e gli quantitativo e coerente obiettivi prendono in per ogni azione. Gli considerazione i risultati attesi, in indicatori e gli obiettivi termini di output e outcome, prendono in efficacia, efficienza e considerazione i risultati benchmarking esterno. attesi, in termini di risultati (output) ed impatti (outcome). Chiare evidenze di integrazione del piano di azioni nel piano strategico dell organizzazione (programmazione dei tempi, risorse, impatto delle azioni sugli obiettivi strategici, verifiche e revisioni e responsabilità) Forti evidenze di integrazione del piano di azioni nel piano strategico dell organizzazione (programmazione dei tempi, risorse, impatto delle azioni sugli obiettivi strategici, verifiche e revisioni, coinvolgimento dei leader, ecc); L attività di AV ed il conseguente piano di azioni sono formalizzati come parte integrante della pianificazione e controllo strategico. APPENDICI 42

43 Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Attività Definire un piano di comunicazione delle azioni di miglioramento indirizzato a tutti i portatori di interesse : fornire le informazioni appropriate, coi mezzi di comunicazione appropriati ed al target group appropriato. Valutazione attività 8.1 Nessuna evidenza di un piano di comunicazione per i principali portatori di interesse e/o con le informazioni appropriate. Alcune evidenze di un piano di comunicazione (ma non è indirizzato ai prinicipali portatori di interesse e/o le informazioni sono limitate) Buone evidenze di un piano di comunicazione, indirizzato ai principali portatori di interesse, con informazioni e mezzi appropriati. Il piano di comunicazione prende in considerazione alcune fasi delle attività di miglioramento. Chiare evidenze di un piano di comunicazione, indirizzato a tutti i portatori di interesse, con informazioni e mezzi appropriati. Il piano di comunicazione prende in considerazione le principali fasi delle attività di miglioramento. Forti evidenze di un piano di comunicazione: il piano è completo e dettagliato, indirizzato a tutti i portatori di interesse, con informazioni esaurienti e con l utilizzo dei mezzi di comunicazione più appropriati per i diversi target group. Il piano di comunicazione prende in considerazione tutte le diverse fasi delle attività di miglioramento. Chiare evidenze di implementazione del piano di comunicazione. L efficacia della comunicazione (a diversi portatori di interesse, con informazioni e mezzi appropriati) è stata verificata. L implementazione è pienamente documentata Implementare il piano di comunicazione. Valutazione attività 8.2 Nessuna evidenza di implementazione di un piano di comunicazione. Alcune evidenze di implementazione di un piano di comunicazione (il piano di comunicazione è stato implementato solo parzialmente, non ha coinvolto tutti i portatori di interesse o non prende in considerazione tutte le fasi delle attività di miglioramento o non è stato rispettato) Alcune evidenze di comunicazioni sullo stato e sull avanzamento del piano e sulle relative valutazioni ed esperienze, ma le informazioni non sono fornite regolarmente o sono limitate allo stato ed all avanzamento del piano o sono limitate solo a pochi portatori di interesse. Buone evidenze di implementazione del piano di comunicazione indirizzato ai diversi portatori di interesse, con informazioni e mezzi appropriati, realizzato in conformità a quanto pianificato o con limitate modifiche. Chiare evidenze di implementazione del piano di comunicazione indirizzato ai diversi portatori di interesse, con informazioni e mezzi appropriati, realizzato in conformità a quanto pianificato. L implementazione è documentata. Chiare evidenze di informazioni fornite a tutti i portatori di interesse sullo stato e sull avanzamento del piano e sulle relative valutazioni ed esperienze, per tutte le principali fasi del piano di miglioramento fino al momento della visita sul posto Informare regolarmente i portatori di interesse coinvolti in particolare le persone nell organizzazione sullo stato e sull avanzamento del piano di comunicazione, includendo valutazioni ed esperienze. Valutazione attività 8.3 Nessuna evidenza di informazioni ai portatori di interesse sullo stato e sull avanzamento del piano e sulle relative valutazioni ed esperienze. Buone evidenze di informazioni fornite alle persone sullo stato, sull avanzamento e le relative valutazioni ed esperienze. Le informazioni sono fornite regolarmente alle persone dell organizzazione e sono limitate per altri portatori di interesse (solo sull avvio delle attività,...) Forti evidenze di informazioni fornite a tutti i portatori di interesse sullo stato e sull avanzamento del piano e sulle relative valutazioni ed esperienze, per tutte le principali fasi del piano di miglioramento fino al momento della visita sul posto. Le esperienze acquisite e le opportunità di ampliare tali esperienze vengono approfondite, documentate a comunicate. APPENDICI 43

44 Step 9 Implementare il piano di miglioramento Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Attività Definire in modo chiaro le responsabilità relative al programma di miglioramento ed ai progetti, e garantire trasparenza nell assegnazione degli incarichi e delle responsabilità. Valutazione attività Implementare il piano di miglioramento rispettando la pianificazione. Valutazione attività Coinvolgere il personale nelle diverse azioni di miglioramento per assicurare una diffusione dei progetti di miglioramento in tutta l organizzazione Valutazione attività 9.3 Nessuna evidenza di definizione delle responsabilità relative al programma ed ai progetti Nessuna evidenza di implementazione del piano di miglioramento. Nessuna evidenza di coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento. Alcune evidenze di definizione delle responsabilità relative ai programmi e/o ai progetti, ma la coerenza dei ruoli con le responsabilità assegnate non è dimostrata. Limitata evidenza di trasparenza e delega delle responsabilità. Alcune evidenze di implementazione del piano di miglioramento, ma sono evidenti notevoli difetti in termini di completezza, misura della diffusione, controlli, monitoraggio, modifiche alla pianificazione dovute a mancanza di risorse o modifiche delle priorità ecc. Alcune evidenze di coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento e di un approccio di diffusione dei progetti di miglioramento in tutta l organizzazione. Buone evidenze di definizione delle responsabilità relative al programma di miglioramento ed ai progetti. Le responsabilità sono comunicate, garantendo trasparenza e delega delle responsabilità. Il livello delle responsabilità assegnate è adeguato ed i ruoli sono coerenti con le attività da svolgere. Buone evidenze di implementazione del piano di miglioramento, con un sostanziale allineamento col piano originale. Gli scostamenti dal piano sono documentati e motivati. Non ci sono evidenti difetti in termini di completezza, ampiezza della diffusione, controlli, monitoraggio, modifiche alla pianificazione, dovuti a mancanza di risorse o modifiche delle priorità ecc. Buone evidenze di coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento, non limitato alla realizzazione dei progetti, ma anche finalizzato a diffondere i progetti di miglioramento in tutta l organizzazione. Chiare evidenze di definizione delle responsabilità relative al programma di miglioramento ed ai progetti. Il livello delle responsabilità assegnate è adeguato ed i ruoli sono coerenti con le attività da realizzare. La delega delle responsabilità è formalmente definita e comunicata per garantire trasparenza. Chiare evidenze di implementazione del piano di miglioramento, con un controllo strutturato. Gli scostamenti dal piano originale sono limitati e non riducono la completezza, ampiezza della diffusione,, controlli o monitoraggio; Gli scostamenti sono analizzati, documentati e motivati. Chiare evidenze di coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento. Il coinvolgimento non si limita realizzazione dei progetti, ma è anche finalizzato a diffondere i progetti di miglioramento in tutta l organizzazione, definendo il coinvolgimento e ruoli delle diverse parti nel follow-up. Forti evidenze di definizione delle responsabilità relative a tutto il programma di miglioramento ed ai singoli progetti ed attività ad un livello appropriato ed in coerenza con le attività da svolgere. La delega delle responsabilità è formalmente definita e comunicata a tutti i portatori di interesse per garantire trasparenza e per favorire il coinvolgimento e la collaborazione. Forti evidenze di implementazione del piano di miglioramento, con un controllo strutturato. Gli scostamenti dal piano originale sono analizzati e documentati e sono chiaramente finalizzati a migliorare la programmazione e ad assicurare il raggiungimento degli obiettivi (completezza delle attività, ampiezza della diffusione, controlli, monitoraggio, ecc.) Forti evidenze di coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento, non limitatamente alla realizzazione di progetti ma anche col chiaro intento di promuovere i progetti, e definendo il coinvolgimento ed il ruolo di altre parti, piani per il follow-up, impegno, obiettivi e responsabilità. APPENDICI 44

45 9.4. Definire un approccio coerente per monitorare e valutare il piano di miglioramento. Valutazione attività Monitorare regolarmente l implementazione delle azioni di miglioramento Valutazione attività 9.5 Nessuna evidenza di un approccio definito per monitorare e valutare il piano di miglioramento Nessuna evidenza di monitoraggio dell implementazio ne delle azioni di miglioramento. Alcune evidenze di monitoraggio e valutazione del piano di miglioramento, ma l approccio non è chiaro o coerente. Alcune evidenze di monitoraggio delle fasi principali dell implementazione delle azioni di miglioramento fino al momento della visita sul posto, ma il monitoraggio delle fasi principali del processo non è garantito (principali step intermedi,ecc). Buone evidenze di monitoraggio e valutazione del piano di miglioramento. L approccio è definito in modo coerente. Buone evidenze di monitoraggio delle fasi principali dell implementazione delle azioni di miglioramento fino al momento della visita sul posto (principali step intermedi, ecc.). Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Buone evidenze di monitoraggio e valutazione del piano di miglioramento, in modo definito e formalizzato, con un approccio chiaro e coerente per le principali fasi delle attività fino al momento della visita sul posto. Chiare evidenze di monitoraggio di tutte le fasi dell implementazione delle azioni di miglioramento fino al momento della visita sul posto, con un feedback formale sull avanzamento dei lavori e sui risultati ottenuti Buone evidenze di monitoraggio e valutazione del piano di miglioramento, in modo definito e formalizzato, con un approccio chiaro e coerente per le principali fasi delle attività fino al momento della visita sul posto, definendo le responsabilità e coinvolgendo i principali portatori di interesse. Forti evidenze di monitoraggio di tutte le fasi dell implementazione delle azioni di miglioramento fino al momento della visita sul posto, con coinvolgimento dei principali portatori di interesse e con un feedback formale sull avanzamento dei lavori e sui risultati ottenuti APPENDICI 45

46 Centro Risorse CAF Network Corrispondenti CAF & Appendice 3. - Questionario relativo al Pilastro 3 TQM Maturity Assessment: Questionario sulla maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM Procedure for External Feedback Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1 6 Questionario 1 Pilastro 2 Processo delle azioni di miglioramento Step 1 6 Questionario 2 Pilastro 3 Maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM Questionario 3 APPENDICI 46

47 Centro Risorse CAF Network Corrispondenti CAF & Il questionario per la valutazione della maturità rispetto ai principi del TQM (TQM Maturity Assessment) fa riferimento agli Otto Principi Fondamentali dell Eccellenza dell EFQM. Nel contesto della CAF Procedure for External Feedback, il gruppo di esperti del CAF hanno tradotto questi Principi dell Eccellenza in 4 livelli di maturità adattati al contesto del settore pubblico. Aree di valutazione Per comprendere il livello di maturità dell organizzazione, occorre verificare lo stato dell organizzazione rispetto a questi 8 principi. Durante la visita sul posto, saranno valutati in modo approfondito due di questi principi scelti dal richiedente (uno dei quali deve essere Orientamento ai risultati o Focus sul cliente ). Per ciascuno dei due principi complessivamente il valutatore dovrà indicare: Punti di forza Aree da migliorare Punti da approfondire nella site visit Valutazione complessiva (punteggio): Per ciascun item di ogni principio dovrà redigere una check list di osservazioni e commenti in preparazione della visita on site e di commenti in fase di visita. Procedura di valutazione La valutazione stabilisce il livello di maturità raggiunto dall organizzazione dopo l autovalutazione ed il piano di azioni. La griglia di valutazione ha quattro livelli: 0 = Il livello iniziale non è stato raggiunto I R M = Livello iniziale = Livello di Realizzazione = Livello di Maturità APPENDICI 47

48 Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Network Caratteristiche generali Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 1. Leadership e coerenza degli obiettivi - Definizione 1. Leadership e coerenza degli obiettivi - Esempi Il livello iniziale non è raggiunto I manager elaborano e formulano una chiara mission. I manager elaborano e formulano una mission ben definita in conformità con i requisiti di legge e le normative vigenti, tenendo in considerazione le aspettative dei portatori di interesse. I manager stabiliscono vision e valori. Guidano ed ispirano il personale verso l eccellenza. I manager formulano una definizione di mission, vision e valori e la condividono col personale dell organizzazione. I manager a tutti i livelli si impegnano a realizzare mission, vision e valori. I manager dimostrano la capacità di mantenere la coerenza degli obiettivi in un ambiente in continuo mutamento. I portatori di interesse sono confidenti della costanza degli obiettivi e della costanza del management. I manager sono percepiti come modelli di ruolo. La qualità del management è stata misurata attraverso valutazioni del management o misurazioni della job satisfaction. Caratteristiche generali Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 2. Orientamento ai risultati - Definizione 2. Orientamento ai risultati - Esempi Il livello iniziale non è raggiunto L organizzazione ha identificato i portatori di interesse e le aree di risultato significative Si pone l attenzione sullo sviluppo di una cultura orientata ai risultati all interno dell organizzazione. L organizzazione ha identificato i diversi portatori di interesse e li divide in categorie. L organizzazione ha definito i risultati significativi collegate alla mission dell organizzazione. L organizzazione definisce L organizzazione monitora una serie di obiettivi e sistematicamente i risultati che risultati da conseguire in ottiene ai fini del miglioramento base ai bisogni dei portatori continuo. di interesse. All interno dell organizzazione viene promossa sistematicamente una cultura orientata ai risultati. E stata eseguita una prima valutazione sistematica dei portatori di interesse, dei loro bisogni ed aspettative attuali e future. E stata definita una prima serie di obiettivi per i principali portatori di interesse, relativi ai risultati significative. I portatori di interesse sono coinvolti nella definizione e revisione di risultati ed obiettivi. L organizzazione ha definito gli obiettivi di risultato per tutti i processi chiave. Questi obiettivi sono collegati al dimensionamento e pianificazione degli incarichi assegnati. Il personale conosce gli obiettivi relativi ai propri compiti e processi lavorativi. Il management supervisiona lo sviluppo organizzativo in termini di obiettivi di risultato per processi chiave e finanze. 48

49 Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Network Caratteristiche generali Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 3. Focalizazzione sul cliente Definizione 3. Focalizazzione sul cliente Esempi Caratteristiche generali Il livello iniziale non è raggiunto L organizzazione si focalizza sui bisogni dei cittadini/clienti esistenti e di quelli potenziali. Il management ed il personale hanno una visione condivisa in merito ai clienti e ai settori di riferimento. Il personale comprende le richieste e le aspettative definite dalle normativa relative ai servizi al cittadino/cliente. L organizzazione coinvolge i cittadini/clienti nella valutazione e nel miglioramento della performance. La prima misurazione sistematica della soddisfazione del cliente, delle aspettative e dei bisogni è stata effettuata e l organizzazione sta lavorando sui relativi miglioramenti. Il management e gli impiegati sviluppano ed erogano servizi in risposta ai bisogni ed aspettative dei cittadini/clienti. L organizzazione risponde ai bisogni dei cittadini/clienti sviluppando ed erogando attività, prodotti e servizi. I risultati delle misurazioni della soddisfazione del cittadino/cliente ed il confronto con essi sono utilizzati allo scopo di: rivedere e sviluppare strategie e piani d azione per l intera organizzazione; reagire adeguatamente quando si verificano dei problemi (rimostranze, ecc.) Gli impiegati hanno una visione poliedrica dei bisogni del cittadino/cliente incluse eventuali esigenze al di fuori di quelle direttamente correlate coi prodotti/servizi chiave (trasparenza, coinvolgimento..). Sia il management che il personale dimostrano interesse per i bisogni attuali e futuri del cliente attraverso la valutazione dell loro comportamento e attitudini. Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 4. Gestione per processi ed obiettivi - Definizione 4. Gestione per processi ed obiettivi - Esempi Il livello iniziale non è raggiunto I processi sono identificati e gestiti. All interno dell organizzazione è iniziata la diffusione di una mentalità di gestione orientata ai processi. Sono stati identificati i processi chiave relativi alle aree significative. L implementazione della strategia e la pianificazione dell organizzazione è resa possibile e garantita attraverso i processi. L organizzazione ha completato l identificazione di tutti i processi chiave. Le responsabilità dei processi chiave sono ben definite. Gli obiettivi per i processi chiave sono definiti in linea con la strategia e la pianificazione dell organizzazione. L organizzazione misura i risultati dei processi chiave in relazione agli obiettivi. L organizzazione ha definito le basi di un sistema informativo che supporti la gestione dei processi. L efficacia dei processi è costantemente migliorata sulla base di misurazioni della performance interna, benchlearning e/o benchmarking. L organizzazione ha una panoramica dettagliata di tutti i processi attraverso un sistema informativo. Tutti i processi sono monitorati in base ai risultati e migliorati su base regolare. Le persone conoscono i processi nei quali sono coinvolte e conoscono gli obiettivi di tali processi. Sono adottate apposite procedure per assicurare che gli obiettivi siano segmentati ed i risultati siano utilizzati ai fini del miglioramento. 49

50 Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Network Caratteristiche generali Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale Definizione 5. Coinvolgimento esviluppo del personale Esempi Il livello iniziale non è raggiunto L organizzazione prende iniziative per sviluppare e coinvolgere il personale. Esiste un portfolio della formazione, che tiene conto delle esigenze di ulteriore sviluppo delle competenze del personale. L organizzazione riconosce l importanza di coinvolgere il personale nel processo decisionale. Il personale è invitato ad esprimere la propria opinione sullo sviluppo organizzativo. L organizzazione sviluppa le competenze e coinvolge le persone in modo strutturato per migliorare prodotti, servizi e processi. L organizzazione identifica e sviluppa le competenze necessarie, preparando il personale ad accogliere ed adattarsi ai cambiamenti. L organizzazione: - effettua diversi tipi di formazione e sviluppo delle competenze; - misura e migliora la soddisfazione del personale e la motivazione; - promuove la mobilità interna; - coinvolge attivamente il personale nel processo per migliorare prodotti, servizi e processi. L organizzazione crea un ambiente di lavoro basato su valori condivisi ed una cultura di fiducia, trasparenza, responsabilizzazione (empowerment) e riconoscimento. L organizzazione premia ed apprezza il personale, in modo da sostenere l impegno ed incoraggiare la fedeltà nei confronti dell organizzazione. L organizzazione: - formula una politica delle risorse umane in linea con la strategia e la pianificazione coinvolgendo le persone; - crea un ciclo regolare di sviluppo delle persone (valutazione, formazione e dialogo); - coinvolge il personale nello sviluppo delle strategie e dei piani d azione, invitando a proporre ed attuare idee per il miglioramento. Caratteristiche generali Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 6 Apprendimento, miglioramento e innovazione continui - Definizione 6. Apprendimento, miglioramento e innovazione continui - Esempi Il livello iniziale non è raggiunto L organizzazione impara dalle proprie attività e dalle proprie performance, e cerca opportunità di miglioramento. C è una valutazione delle performance in aree significative. Il management ha avviato un confronto con altre organizzazioni per confrontarsi sul modo di operare. Sono stati avviati miglioramenti basati su valutazioni interne ed esterne. All interno dell organizzazione è promosso il miglioramento continuo attraverso lo scambio di conoscenze e tenendo in considerazione i suggerimenti delle persone. L organizzazione inizia ad incorporare i principi del ciclo PDCA nel processo di miglioramento. L organizzazione scambia esperienze con altre organizzazioni. L organizzazione identifica opportunità ed ostacoli all innovazione ed all apprendimento. Il miglioramento continuo è supportato dal personale su base regolare, ad esempio eseguendo autovalutazioni. Il management incoraggia il personale ad assumersi responsabilità per le azioni di miglioramento. L organizzazione pone sistematicamente in discussione lo status quo, incoraggia, accetta ed integra l innovazione e confronta regolarmente la propria performance con altre organizzazioni. Il management riconosce l importanza del rinnovamento strategico e della modernizzazione per adattarsi alle esigenze future, come le esigenze del cliente, assunzioni, politica... L organizzazione conduce il bench-learning, sia internamente che esternamente. I progetti sono realizzati in base ai principi del ciclo PDCA. L organizzazione si avvale di metodi creativi per svolgere iniziative tangibili di miglioramento che generano valore aggiunto. 50

51 Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF Network Caratteristiche generali 7. Sviluppo delle partnership - Definizione 7.Sviluppo delle partnership - Esempi Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità Il livello iniziale non è raggiunto L organizzazione identifica i partner. Il management è consapevole dell importanza di gestire relazioni con altre organizzazione e formare partnership. Sono state identificate le relazioni esterne e le partnership più importanti per l organizzazione. L organizzazione utilizza diverse forme di cooperazione con attori esterni. L organizzazione delle definisce formalmente partnership per ottenere vantaggi reciproci. Il management ha una chiara visione delle relazioni esterne e partnership più importanti e delle possibilità di sviluppo di queste, sulla base di un vantaggio reciproco chiaramente identificato. L organizzazione è impegnata in partnership chiave formalizzate. Il personale è a conoscenza delle relazioni esterne e delle partnership rilevanti per il loro ruolo e per i loro incarichi. L organizzazione gestisce le partnership reciprocamente proficue per creare valore aggiunto e per ottimizzare l impiego delle risorse. L organizzazione assicura partnership sistematiche con tutti i partner di rilievo. Viene svolta una regolare valutazione dell efficacia ed efficienza delle esistenti partnership e del loro miglioramento. L organizzazione si impegna nella ricerca di nuovi partner. Caratteristiche generali Livello 0 Livello Iniziale Livello di Realizzazione Livello di Maturità 8.Responsabilità sociale - Definizione 8.Responsabilità sociale - Esempi Il livello iniziale non è raggiunto L organizzazione è consapevole del proprio impatto sulla società (impatto sociale ed ambientale). L organizzazione fa una distinzione tra la propria mission e la propria responsabilità sociale condivisa come istituzione pubblica. L organizzazione identifica le aree d impatto su questioni sociali, economiche, ambientali e sui media. L organizzazione è attivamente coinvolta in attività relative alla responsabilità sociale e sostenibilità ecologica. L organizzazione lavora su progetti reciprocamente vantaggiosi dal punto di vista sociale. L organizzazione ha iniziato ad implementare iniziative con un impatto su questioni sociali, economiche, ambientali e sui media. L organizzazione soddisfa o supera le principali aspettative e le richieste della comunità locale e se del caso di quella globale. Il management ha definito una vision sulle principali questioni riguardanti la responsabilità sociale condivisa, ed il personale condivide tale vision. L organizzazione integra la vision nel piano strategico e nei piani operativi. L organizzazione promuove opportunità e sviluppa iniziative per lavorare su progetti reciprocamente vantaggiosi con la società. L organizzazione ha misurato la responsabilità sociale e la sostenibilità ecologica in alcune aree ed i risultati sono stati discussi. 51

52 FOGLI DI CALCOLO PER L ATTRIBUZIONE DEI PUNTEGGI I edizione Foglio di calcolo EFAC Valutazione pre-site visit EFAC 1 EFAC 2 EFAC 3 EFAC 4 Pilastro 1 Assessors AVE Step 1 EFAC1 EFAC2 EFAC3 EFAC4 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 1 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 2 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 2 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 3 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 3 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 4 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 4 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 5 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 5 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 6 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0

53 6 (TOT) 0,0 CONSENSUS Pilastro 2 Assessors AVE DELTA Step 7 GROUP AVE ,0 7 (ave.) 0,0 7 (TOT) CONSENSUS Step 8 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 8 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 9 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 9 (TOT) 0,0 CONSENSUS TOTALE 9 STEP CONSENSUS 0 Pilastro 3 Assessors AVE Livello Maturità rispetto a TQM RP ER CG SC CONSENSUS N concetti con valut.= Esito 53

54 Foglio di calcolo EFAC Valutazione post-site visit EFAC 1 EFAC 2 EFAC 3 EFAC 4 Pilastro 1 Assessors AVE Step 1 EFAC1 EFAC2 EFAC3 EFAC4 GROUP AVE DELTA (ave.) 0 1 (TOT) 0 CONSENSUS Step 2 GROUP AVE DELTA (ave.) 0 2 (TOT) 0 CONSENSUS Step 3 GROUP AVE DELTA (ave.) 0 3 (TOT) 0 CONSENSUS Step 4 GROUP AVE DELTA (ave.) 0 4 (TOT) 0 CONSENSUS Step 5 GROUP AVE DELTA (ave.) 0 5 (TOT) 0 CONSENSUS Step 6 GROUP AVE DELTA (ave.) 0 6 (TOT) 0 CONSENSUS 54

55 Pilastro 2 Assessors AVE DELTA Step 7 GROUP AVE ,0 7 (ave.) 0,0 7 (TOT) CONSENSUS Step 8 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 8 (TOT) 0,0 CONSENSUS Step 9 GROUP AVE DELTA (ave.) 0,0 9 (TOT) 0,0 CONSENSUS TOTALE 9 STEP CONSENSUS 0 Pilastro 3 Assessors AVE Livello Maturità rispetto a TQM RP ER CG SC CONSENSUS N concetti con valut.= Esito 55

56 Feedback report [Data] Nome dell organizzazione: Indirizzo: Referente: Telefono: Fax: Data: Team di valutazione: 56

57 Sezione 1: Commenti Temi chiave [Inserire ½ pagina per descrivere i temi chiave. Punti di forza [Inserire 3-4 punti di forza]. Aree da migliorare [Inserire 3-4 aree da migliorare]. Suggerimenti [Inserire ½-1 pagina per descrivere i suggerimenti]. Il riconoscimento è stato ottenuto: [X] Il riconoscimento non è stato ottenuto: [X] 57

58 Sezione 2: Feedback sul processo di autovalutazione Commenti generali sul processo di autovalutazione: Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: [Segnare in grigio] molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 58

59 Step 4 Organizzare la formazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 5 Condurre l autovalutazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 59

60 Sezione 3: Feedback sul piano di miglioramento Commenti sul piano di miglioramento: Step 7 - Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 9 Implementare il piano di miglioramento Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 60

61 Sezione 4: Feedback sui valori del TQM [Inserire il primo Principio di Eccellenza scelto] Punti di forza [Inserire i punti di forza] Aree da migliorare [Inserire le aree da migliorare] L organizzazione ha raggiunto: Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello di maturità [Inserire il secondo Principio di Eccellenza scelto] Punti di forza [Inserire 2-4 punti di forza] Aree da migliorare [Inserire 2-4 aree da migliorare] L organizzazione ha raggiunto: Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello di maturità 61

62 Sezione 5: Tabella dei punteggi Tabella dei punteggi (Pilastro 1 e 2 ) Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione Step 4 Organizzare la formazione Step 5 Condurre l autovalutazione Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Step 9 Implementare il piano di miglioramento Punteggio minimo necessario ( inclusi i tre step con 4 punti) = 28 Punteggio = [Inserire punteggio] 8 Principi dell Eccellenza dell EFQM (Pilastro 3) 1. Leadership e fermezza dei propositi 2. Orientamento ai risultati 3. Focalizzazione sul cliente 4. Gestione per processi ed obiettivi 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale 6. Miglioramento continuo e innovazione 7. Sviluppo delle partnership 8. Responsabilità sociale Livello di Maturità 0 I R M Tutti e 8 i principi devono raggiungere almeno il Livello iniziale (I) Il riconoscimento è stato ottenuto: [X] Il riconoscimento non è stato ottenuto: [X] 62

63 Agenda della visita presso: data: Tempi Attività Contenuti 09:00-09:20 09:20-11:00 11:00-12:15 12:15-13:30 13:30-14:15 14:15-15:00 15:00-15:45 15:45-16:00 Incontro con la Direzione e altre persone a discrezione della Direzione Incontro con il Referente e il Gruppo di autovalutazione Incontro con il Referente e il Comitato di miglioramento Incontro con la Direzione e un gruppo di responsabili (scelti dalla Direzione) Intervallo Interviste a un gruppo di persone dell amministrazione Riunione del Team EFAC Incontro con la Direzione Presentazione del processo PEF Obiettivi della visita e illustrazione dell agenda Presentazione del Team e dell Amministrazione Approfondimento delle attività previste dal Questionario 1 della procedura PEF Analisi della documentazione di riferimento Approfondimento delle attività previste dal Questionario 2 della procedura PEF Analisi della documentazione di riferimento Valutazione del livello di maturità relativamente agli 8 Concetti Fondamentali (Questionario 3 della PEF) Approfondimento dei due Concetti: Focalizzazione sul cliente e Gestione per processi e obiettivi Riunione del Team Comprendere le percezioni del personale relative alle attività di Autovalutazione e del Piano di miglioramento Feedback generale del Team Eventuali domande di chiarimento Conclusione della visita Team EFAC: 63

64 Procedura di Extenal Feedback La visita on site Documenti richiesti Comunicazioni di servizio del e del Strumenti disponibili sul sito intranet per facilitare l applicazione del CAF Diario di bordo e Check list relativa alle varie fasi del processo di autovalutazione Questionari somministrati agli stakeholder e relativi risultati. Piano di comunicazione e materiali relativi alla comunicazione stessa Relazione di autovalutazione finale Griglie finali fattori e risultati Fattori critici di successo e matrice Importanza-Valore compilata Piano di miglioramento e relative Schede di miglioramento Verbali delle riunioni del Gruppo di autovalutazione Verbali delle riunioni del Comitato di miglioramento Questionari PEF (1, 2, 3) compilatati dall amministrazione (autovalutazione) I documenti possono essere resi disponibili in forma cartacea o elettronica. Interviste Intervista a un gruppo di persone operative (orientativamente 8-10) che non fanno parte del Gruppo di autovalutazione e del Comitato di miglioramento. Le persone da intervistare sono scelte dall Amministrazione. L intervista è di gruppo. 64