la vitivinicoltura laziale Aspetti strutturali, organizzazione della produzione e performance

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1 la vitivinicoltura laziale Aspetti strutturali, organizzazione della produzione e performance CARREFOUR- LAZIO

2 coltura della vite 2010 totale per vini DOCeDOCG aziende superficie aziende superficie Viterbo Rieti Ro ma Latina Fro sino ne LA ZIO italia

3 coltura della vite 2010 totale per vini DOCeDOCG aziende superficie aziende superficie Viterbo/LZ Rieti/LZ Ro ma/lz Latina/LZ Fro sino ne/lz LA ZIO/ITA fonte: elab. Su dati ISTAT

4 Dimensioni e incidenza viticoltura di qualita' %DOC-DOCG su tot sau/az 2010 az sup tot DOC-DOCG Viterbo Rieti Ro ma Latina Fro sino ne LA ZIO italia fonte: elab. Su dati ISTAT

5 Vitivinicoltura: evoluzione della superficie, della produzione e delle rese Lazio var. % produzione vino (Hl) superficie (ha) prod. Vino Hl/ha Fonte: elab su dati ISTAT

6 Forma di allevamento principale per provincia del Lazio (superficie e peso sul totale) cordone speronato guyot archetto Superficie (ha) capovolto doppio palmetta tendone altro Roma Latina Frosinone Rieti Viterbo Totale % sul totale delle superfici Roma 23,3 11,4 55,9 9,4 Latina 15,3 4,1 77,9 2,7 Frosinone 16,9 38,4 4,5 25,0 15,2 Rieti 10,1 60,1 18,0 11,9 Viterbo 16,8 12,2 12,3 46,2 4,5 4,7 3,3 % sul tot. 20,8 13,3 2,4 7,9 0,8 54,9 8,5

7 Principali vitigni in Provincia di Viterbo ALTRI; 12,7 CILIEGIOLO N.; 2,8 GRECHETTO B.; 1,3 GRECHETTO ROSSO N.; 1,3 MALVASIA BIANCA B.; 2,2 MALVASIA BIANCA DI CANDIA B.; 9,3 MALVASIA BIANCA LUNGA B.; 4,6 MERLOT N.; 5,1 TREBBIANO TOSCANO B.; 42,2 TREBBIANO GIALLO B.; 4,0 MONTEPULC N.; 3,2 SANGIOVESE N.; 11,3

8 2000 Età delle viti (anni) NATURA DELLE PRODUZIONI Meno di ed oltre Totale MALVASIA BIANCA DI CANDIA B , TREBBIANO TOSCANO B , , Totale , , , , per vini DOC e DOCG Lazio , , , , % su totale vini DOC e DOCG Lazio

9 Le DOC del lazio

10 Importanza delle Doc laziali (quote sulla produzione certificata)

11 Prezzi ( /100 kg) media prezzi vini Doc/Docg anni Trebbiano d'abruzzo b. Montepulciano Abruzzo Rosso Bianco Custoza Soave b. Soave classico Prosecco Conegliano Merlot del Piave Bardolino Bardolino classico Valpolicella Valpolicella Classico Per Marsala Doc Alcamo b. Etna Rosso Castelli Romani B. Colli Albani Colli Lanuvini Frascati Marino Velletri b. Castelli Romani R. Velletri R. Orvieto Orvieto classico Anni media 2005/2006

12 Fig. 2.5 Misura del grado di utilizzo di ciascuna DOC ALEATICO DI GRADOLI APRILIA ATINA BIANCO CAPENA CASTELLI ROMANI CERVETERI CESANESE DEL PIGLIO CESANESE DI AFFILE CESANESE DI OLEVANO ROMANO CIRCEO COLLI ALBANI COLLI DELLA SABINA COLLI ETRUSCHI VITERBESI COLLI LANUVINI CORI EST!EST!!EST!!! DI MONTEFIASCONE FRASCATI GENAZZANO MARINO MONTECOMPATRI COLONNA NETTUNO ORVIETO (LAZIO) TARQUINIA VELLETRI VIGNANELLO ZAGAROLO lazio DOC prod den/pot prod cert/pot dato naz. prod den/pot dato naz. prod cert/pot

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14 Tabella 2.7d. Doc laziali in declino DOC % prod. Certificata var % prod. volumi prod.* n. produttori Bianco Capena pp Genazzano pp <100 Aleatico Gr pp <100 Cori p Aprilia p Vignanello p Circeo (debol.+) p <100 Velletri g *p=piccolo; Tabella pp=piccolissimo; 2.7c. Doc laziali in via di trasformazione Fonte: nostre elab. % Su prod. dati Arsial, var % Nomisma volumi e CCIAA n. DOC Certificata prod.* prod.** produttori Zagarolo pp Nettuno pp <100 Montecompatri pp Colli Etruschi p Cesanese O p Tarquinia p <100 Est!Est!!Est!!! g >500 Castelli Romani g 500 *+++sta per crescita eccezionale, il dato numerico tende a infinito a causa del valore quasi nullo inziale **g=grande Fonte: nostre elab. Su dati Arsial, Nomisma e CCIAA Tabella 2.7b. Doc laziali in via di ricollocamento DOC % prod. Certificata var % prod. volumi prod.* n. produttori Colli d. Sabina pp <100 Orvieto g Colli Albani g Frascati g >500 Colli Lanuvini g >500 *g=grande Fonte: nostre Tabella elab. Su 2.7a. dati Arsial, Doc laziali Nomisma vitali e CCIAA DOC % prod. Certificata var % prod.* volumi prod.** n. produttori Cesanese A pp <100 Atina pp <100 Cesanese P pp <100 Cerveteri g >500 Marino g >500 *+++sta per crescita eccezionale, il dato numerico tende a infinito a causa del valore quasi nullo inziale **g=grande Fonte: nostre elab. Su dati Arsial, Nomisma e CCIAA

15 Tabella 2.6 Valutazione guide enologiche: statistiche per DOC e IGT n.etichett e n. e. classificat e % etich. classif. voto IGT/DOC voto medio/ etichetta Civitella d' Agliano IGT Circeo DOC Cesanese del Piglio DOC Orvieto DOC Frascati Superiore DOC Frusinate IGT Lazio IGT Cori DOC Cerveteri DOC Cesanese di Olevano DOC Atina DOC Colli della Sabina DOC Est! Est! Est! DOC Velletri DOC Castelli Romani DOC Marino Superiore DOC Tarquinia DOC Vignanello DOC Zagarolo DOC Colli Etruschi Viterbesi DOC Colli Lanuvini DOC Fonte: nostre elaborazioni su dati Arsial

16 PRINCIPALI CRITICITA DELLA FILIERA 1. Frammentazione del tessuto produttivo (e niente aggregazione) 2. Base ampelografica e assetto dei vigneti non ottimali 3. Insufficiente meccanizzazione delle operazioni colturali e della raccolta 4. Scarsa capacità di utilizzare i fondi stanziati per l adeguamento strutturale 5. Inadeguatezza delle professionalità dedicate al settore 6. Inadeguata qualità del prodotto 7. Reputazione mediocre 8. Scarsissimo utilizzo delle DOC e mancata valorizzazione delle specificità del territorio 9. Assenza di una strategia di comunicazione e promozione 10. Difficoltà nella logistica 11. Concorrenza crescente

17 1 e 2 1. Frammentazione imprese ed assenza di aggregazione Il 90% ed oltre dei vigneti non raggiunge l ettaro, i volumi produttivi delle cantine difficilmente superano le poche migliaia di ettolitri >>>>>inefficienze e debolezze x produzione e commerciale 2. Base ampelografica e assetto dei vigneti non ottimali Varietà e cloni non sempre opportuni a produrre qualità richieste dal mercato. Eccessiva presenza di vitigni a bacca bianca dalle scadenti prestazioni qualitative; in alcuni casi sono disciplinari DOC inadeguati rispetto alle attuali aspettative di qualità. i vigneti a tendone ostacolano qualità e meccanizzazione.

18 3 e 4 3. Insufficiente meccanizzazione Poche macchine per gestione chiome e vendemmia >>>> i)qualità prodotto;ii) gestione processi e iii) costi di produzione. 4. Scarsa utilizzazione fondi per l adeguamento strutturale Basso grado di adesione alle misure previste dall OCM e scarso utilizzo dei fondi: (x riconversione varietale e reimpianto) 10,4 vs 25,7 mio Euro stanziati; x ha vite vs ammissibili >>>>>preoccupante segnale di scarsa vitalità, insufficiente capacità progettuale e assenza di fiducia nelle possibilità di recupero rispetto alle numerose criticità presenti.

19 5 e 6 5. Inadeguatezza delle professionalità dedicate al settore Professionalità interne e/o accessibili sono perlopiù inadeguate per aziende vitivinicole private e cantine sociali (CS). Ciò è vero per gestione vigneto e cantina, e gestione amministrativa e commerciale. 6. Inadeguata qualità del prodotto Cs: problema originario di qualità delle uve conferite, Tutti: criticità diffuse nella fase della trasformazione e x l individuazione delle tipologie di prodotto idonee ai diversi segmenti e target di mercato. L altra faccia del problema qualità è l eccesso di offerta. qualità >>> quantità :

20 7 e 8 7. Reputazione mediocre Il territorio regionale nel suo complesso non gode di una buona immagine per quanto concerne la produzione di vino tanto tra le diverse tipologie di produttori che tra gli operatori commerciali. Occorrono risorse per abbattere questo pregiudizio che rende difficile vendere il prodotto al di là della sua effettiva qualità. 8. Scarsissimo utilizzo delle DOC e valorizzazione del territorio Le numerose DOC esistenti in regione e la varietà dei territori non riescono a valorizzare il prodotto. Un quarto della produzione DOC potenziale della regione viene effettivamente certificata. DOC grandi e famose in segmenti bassi/bassissimi del mercato

21 9 e Assenza di una strategia di comunicazione e promozione La mancanza di una strategia di comunicazione, sia individuale che comune, e che sia mirata a ciascun target di mercato prescelto, contribuisce a far sbiadire l immagine del vino regionale: i concorrenti investono sempre più risorse per rafforzare costantemente visibilità e identità 10. Difficoltà nella logistica Anche su Roma, le imprese vitivinicole laziali hanno difficoltà logistiche. Rifornimenti frammentati e incostanti: il portafoglio clienti di ciascuna impresa è limitato e precario. Scarsa capacità di promuovere e valorizzare anche nel rapporto diretto il vino del territorio nel suo territorio.

22 Concorrenza crescente Esportazioni vini DOC laziali nel mondo: -44% (volume) in dieci anni tutte i principali destinazioni performance positive degli altri vini bianchi di qualità italiani. Crescente competizione per costi di produzione più favorevoli e flessibilità (capacità di risposta alle mutate e sempre mutevoli condizioni della domanda) >>>rincorsa al ribasso dei prezzi che ha tagliato fuori dal mercato quote crescenti della produzione ed un numero crescente di imprese.

23 Elementi per una strategia di uscita dalla crisi 1. migliorare la (le) qualità del vino 2. favorire l innovazione delle tipologie di prodotto 3. Aumentare l attenzione verso le attività legate alla commercializzazione ed alla promozione dei prodotti 4. rafforzare l immagine dell identità territoriale dei vini laziali 5. Attivare azioni comuni per collocamento e valorizzazione (ecc.) del vino laziale

24 azioni specifiche 1. Migliorare le professionalità presenti/disponibili in azienda 2. migliorare la qualità delle uve conferite alle cs 3. rinnovamento impianti e ristrutturazione /riconversione potenziale produttivo in campo e in cantina. 4. introduzione macchine per gestione chiome e vendemmia 5. Definizione strategia di comunicazione articolata su vari destinatari 6. Rafforzamento identità storica e territoriale 7. Coordinamento/potenziamento attività ricerca e sperimentazione funzionali esigenze filiera

25 Perché perseguire questi obbiettivi attraverso azioni cordinate nella filiera? 1) Il settore vitivinicolo è organizzato in filiere articolate: Aziende vitivinicole verticalmente integrate Aziende viticole Cantine sociali Trasformatori industriali Grossisti Esportatori e/o importatori multilocalizzati Dettaglianti diversi (enoteche, ristoranti, wine bar, ecc..) 2) Scala produttiva spesso inefficiente >>> economie agglomerazione e scopo (ricerca, logistica, trasformazione, consulenze est.) 3) Relazioni su base territoriale anche per qualità e reputazione

26 NE DISCENDE CHE: MOLTE AZIONI STRATEGICHE PER LA COMPETITIVITA DELLA FILIERA SONO NECESSARIAMENTE AZIONI COLLETTIVE CARATTERIZZATE DA OBBIETTIVI COMUNI, INTERDIPENDENZA NELLE MODALITA ED INTENSITA DI ATTUAZIONE E NEL MANIFESTARSI DELLA LORO EFFICIACIA

27 Rilancio delle CS Introduzione di uno schema di pagamento premiale dell uva conferita dai soci Cantina: Pr in funzione della qualità Assunzione/ricorso a professionalità per cantina/campo (anche per assistenza soci) e area commerciale Acquisto macchinari/attrezzature cantina/magazzini acquisto di macchine per la vendemmia e la gestione delle chiome Soci: Incentivi per riconversione vitigni (?) conversione impianti da tendone a filare formazione professionale del personale aziendale

28 Aggregazione e Rilancio delle AZ costituzione di partnership tra aziende vitivinicole con problemi/obiettivi comuni (e ricadenti in un territorio circoscritto) Possibili azioni comuni da definire caso per caso: acquisto di macchine per la vendemmia e la gestione delle chiome, o altri macchinari/attrezzature campo/cantina ricorso (in comune-a vario titolo) a professionalità per campo/cantina/area amministrativa e commerciale Azioni per la formazione professionale del personale interno Ricerca e sperimentazione varietà, cloni, prod. In campo, in cantina, sviluppo nuovi prodotti, ecc. (>> rafforzamento identità territoriale) Attivare sistemi di qualità collettivi e la relativa promozione (eventuale richiesta di modifica disciplinari DOC) Investimenti per la logistica (piattaforma, magazzini, mezzi trasporto, gestione ordini-consegne ecc) Azioni individuali: Incentivi per riconversione vitigni conversione da tendone a filare

29 ATTIVITÀ ALMENO IN PARTE TRASVERSALI: Costruzione e gestione di un portale/piattaforma informatica del vino laziale (competenze esterne) Rete x la ricerca vitivinicola regionale e connessione organica/stabile con i responsabili della divulgazione. iniziative per il rafforzamento delle identità territoriali del vino laziale e per la sua comunicazione e valorizzazione ad operatori e consumatori finali (strade e città vino, sagre, cantine aperte,...) (competenze esterne) Definizione e gestione di azioni promozionali (campagne pubblicitarie, fiere, ecc.), canali commerciali (anche individuazione cliente con ruololeader x rilancio e visibilità) (competenze esterne) Promozione di tavoli per lo studio della opportunità di modificare alcuni disciplinari DOC e per l eventuale avvio della procedura relativa

30 Un portale del vino laziale. Questo potrebbe assumere diverse funzioni (centrali ai fini del progetto complessivo): Area aperta al pubblico: Aumentare la visibilità dei prodotti e del territorio contribuendo alla definizione di una loro identità territoriale comune Creare possibilità di vendita on-line

31 Un portale del vino laziale. Area intranet per la messa in rete degli operatori (anche i soggetti istituzionali), per: rendere disponibili e scambiare dati e informazioni sulle imprese e per le imprese, rendere disponibili e scambiare dati e informazioni sulle tecnologie, gestire informazioni sull andamento dei mercati e le tendenze del consumo; favorire la formazione e l aggiornamento professionale, ecc. rendere possibili scambi commerciali tra operatori della filiera gestire ed offrire servizi alle imprese; Sviluppare comuni e più efficienti funzioni della logistica,