Come Valutare: scegliere gli indicatori e gli standard nella logica della programmazione. Esercitazione

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1 Come Valutare: scegliere gli indicatori e gli standard nella logica della programmazione. Esercitazione 9 aprile 2015 Corso Valutare per dirigere e governare Maria Tullia Galanti, Università di Milano Andrea Lippi, Università di Firenze 1

2 Il focus di questo contributo Il disegno della valutazione come SCELTA Per riflettere sulla SCELTA: Ritorneremo ai concetti principali Proporremo un approccio incentrato sulle politiche come problemi Rifletteremo sugli obiettivi Faremo pesare gli indicatori Proporremo un confronto di esperienze 2

3 Valutare e programmare: reminders I Valutare per programmare, valutare per migliorare e apprendere Misurare la performance (fissare obiettivi e stabilire grandezze) e valutare la performance (assegnare valori) Complessità della performance Diversi tipi di performance 3

4 Valutare e programmare: reminders II Diverse fasi nel ciclo della performance: Definizione e assegnazione di obiettivi, valori attesi e indicatori Collegamento tra obiettivi e allocazione delle risorse Monitoraggio, misurazione e valutazione, sistemi premianti, rendicontazione e recommentations Distinzione tra: Efficacia interna: gap tra pianificazioni e realizzazioni Efficacia esterna: capacità di risolvere il problema, impatto su popolazioni target e su cittadinanza Selezione degli indicatori: unità di analisi e unità di rilevazione, raccolta e costruzione del dato 4

5 Valutare: un sequenza di SCELTE Nella predisposizione di un sistema di valutazione e delle fasi del ciclo della performance, la prima scelta cruciale riguarda l approccio alla decisione: La politica pubblica come tentativo di risoluzione di problemi percepiti come collettivamente rilevanti Quali sono le questioni prioritarie per l ente? Quali difficoltà si riscontrano su tali questioni? = DAI PROBLEMI AGLI OBIETTIVI 5

6 Definire il problema come scelta Definire un problema e indicare gli aspetti rilevanti è il primo passo per individuare gli obiettivi La scelta degli obiettivi è un attività negoziata in modo «consapevole» tra due attori con finalità differenti e diverse risorse: Momento di confronto tra diversi attori Direttore Generale, Valutatore, Assessore, Dirigenti Discrezionalità nella definizione degli obiettivi (orientati all innovazione e/o alla manutenzione) 6

7 Definire gli obiettivi come scelta Diversi tipi di obiettivi... Obiettivo gestionale, obiettivo strategico Obiettivo di contenuto, obiettivo di processo... e diverso numero di obiettivi: Bilanciamento tra diversi tipi di obiettivi per la stessa organizzazione (rapporto obiettivi strategici e operativi 7

8 Legare l obiettivo all outcome atteso La scelta degli indicatori come chiave di volta del ciclo di performance Perché è una scelta? Stesso obiettivo, vari indicatori, ognuno con significati diversi Scelte rilevanti nella definizione di indicatori di output e di outcome a) Attribuire una rilevanza all indicatore b) Esplicitare una domanda conoscitiva c) Individuare uno standard/un parametro 8

9 a) Rilevanza dell indicatore: il peso Il peso è un coefficiente numerico attribuito ad ogni obiettivo e pesa il valore politico e gestionale dell obiettivo della programmazione Perché gli obiettivi non sono tutti uguali? L attribuzione del peso come leva strategica Scelta del peso come elemento di comunicazione della strategia dell ente Chi comunica a chi? 9

10 b) Domanda conoscitiva e dati Per ogni concetto di risultato (outcome), esplicitare la domanda alla quale si vorrebbe trovare risposta Dalla domanda all indicatore: il problema della reperibilità dei dati e delle serie storiche Ragionamento a contrario: a quale domanda di conoscenza rispondono gli indicatori usati in passato? Si riferiscono ad attività ordinarie/adempimenti o ad attività straordinarie/sfide organizzative? 10

11 b) Individuazione di standard di riferimento La scelta dello standard come scelta politica Un parametro è una scelta strategica di tipo politico e dirigenziale sul VALORE ATTESO DELLA PERFORMANCE in relazione a ciò che si voleva ottenere dall obiettivo NON è un giudizio politico o sulla capacità/competenza NON è un dato tecnico statistico ma una scelta discrezionale Perché lo standard è utile? 11

12 Un esempio di scelta: la valutazione delle risorse umane in un comune Oggetto della valutazione: a seguito della decisione di dare maggior centralità all ente, è necessario valutare le risorse umane come risorsa strategica per il cambiamento organizzativo Progettare un sistema di valutazione: stabilire obiettivi/finalità, individuare i soggetti, selezionare gli strumenti 12

13 Stabilire le finalità e gli obiettivi 1. la selezione del personale e la definizione della pianta organica; 2. la pianificazione organizzativa e la allocazione delle risorse umane nei singoli servizi; 3. la retribuzione accessoria nel quadro del sistema incentivante. => costruzione di un canale comunicativo sulle azioni intraprese in coerenza con gli scopi assegnati individualmente e complessivamente riferiti agli obiettivi strategici individuati dal CdA 13

14 Oggetto della valutazione: la rilevazione delle prestazioni individuali... (i) di risultato = risultati della gestione conseguiti annualmente dal personale, in particolare però dai dirigenti e dai responsabili decisionali (P.O.) e derivanti dagli obiettivi programmati. Chiameremo questa sotto sezione del sistema valutazione del raggiungimento degli obiettivi programmati (VROP); (ii) di processo = stile comportamentale con il quale si sono raggiunti quegli obiettivi conseguiti dai sopraesposti dirigenti e/o responsabili e riguarda come l'obiettivo sia stato ottenuto. Chiameremo questa sotto sezione del sistema valutazione dello stile direttivo (VSD) e dello stile operativo per il personale senza mansioni decisionali, ma di carattere esecutivo (VSO). 14

15 Gli strumenti: piano di obiettivi annuale Piano di valutazione annuale contiene: 1. gli obiettivi sottoposti alla valutazione per ciascun dipendentetra tutti gli obiettivi assegnati a livello di VROP; 2. la distinzione tra obiettivi strategici, contenenti elementi innovativi e sfidanti la realizzazione dei quali impegna oltre l'ordinario e comporta assunzioni di responsabilitàsuperiori e lo sviluppo di competenze professionali di tipo direttivo, e obiettivi gestionali, i quali, invece, sono più strettamente attinenti alla supervisione delle aree di attivitàin capo al/la dirigente o alla posizione organizzativa; 3. gli obiettivi di stile comportamentaleindividuali associati al raggiungimento degli obiettivi programmati; 4. un obiettivo comunea dirigenti di volta in volta individuabile tra VROP o VSD e ritenuto dalla Direzione generale, su indirizzo del CdA, come particolarmente rilevante nel dato anno di valutazione, rispettoagli obiettivi generali dell'azienda (OC). 5. obiettivo di strutturache concerne la valutazione organizzativa in coerenza con la normativa ISO (TACET). 15

16 Fasi della valutazione A. formulazione del Piano di valutazione annuale B. monitoraggio dell'avanzamento degli obiettivi, in particolaredi tipo VROP, ed eventuale riformulazione dei medesimi se necessario da effettuarsi a metàdell'anno solare (Luglio) e limitatamente ad alcuni particolari obiettivi problematici perché rimodulati o perché particolarmente strategici, anche in un secondo momento suppletivo (Settembre Ottobre) C. valutazione finale da effettuarsi nei primi mesi dell'anno successivo D. restituzione dei risultati della valutazione al CdA mediante presentazione delle recommendationindividuali e complessive per il personale dell'azienda contenute nel Rapporto annuale di valutazione 16

17 Obiettivi e attribuzione di pesi Ogni obiettivo viene moltiplicato per un coeffeiciente che èun peso individuale (PI). La valutazione finale (VALFIN) di un dirigente è da intendersi come la sommatoria tra VROP o VSD dopo l'attribuzione di un coefficiente complessivo (PC). Anche il coefficiente complessivo PC èvariabile e discrezionale, stabilito annualmente dal CdA con il sostegno della Direzione generale e del Comitato di valutazione. Il PC stabilisce la prioritàe la rilevanza tra VROP, VSD e OC. Il PC e il PI sono entrambe inseriti nel Piano di valutazione annuale nel sottostante algoritmo di valutazione: VALFIN = Σ (% VROP * PI) * PC + (VSD * PI) * PC + OC * PC VALFIN èil prodotto di due diverse pesature. La prima di tipo individuale concerne la comunicazione vis àvistra decisori e singolo/a responsabile del conseguimento degli obiettivi individuali. Lo scopo ècomunicare attraverso il peso la diversa rilevanza dell'obiettivo per ogni singolo/a responsabile. La seconda pesatura è di tipo piùgestionale ed èuguale per tutti, incluso l'obiettivo comune. 17