LA PIANIFICAZIONE CHE SI DOVREBBE FARE... MA NON SI FA

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1 LA PIANIFICAZIONE CHE SI DOVREBBE FARE... MA NON SI FA

2 Il contesto C è la crisi, pertanto non si può pianificare. Questa scuola di pensiero è molto diffusa in Italia, ma non tiene conto di un aspetto fondamentale: la difficoltà di interpretare il futuro richiede una particolare attenzione, ovvero la necessità di pianificare le attività aziendali, non nei dettagli ma nelle macro azioni da intraprendere. negativi, ma va anticipata. Anche la gestione del mix prodotti/servizi che oggi è l unica salvezza a fronte di margini decrescenti, non si può improvvisare, ma va gestita creando le premesse. Prevenire è meglio che curare. Pianificare significa decidere oggi le cose da fare domani per non subire l evoluzione dell ambiente esterno ma per affrontarlo in modo adeguato. Così ad esempio la gestione dei crediti e della liquidità non va gestita d emergenza, quando i risultati si fanno

3 GLi obiettivi I destinatari Presentare ai partecipanti le nuove soluzioni che caratterizzano la pianificazione che si dovrebbe fare, ma non si fa. Infatti non si tratta più di fare la pianificazione strategica tradizionale, che è ormai fallita, ma di: Realizzare uno scenario planning, per poter formulare una strategia di medio/lungo termine. Creare un legame tra strategia e gestione operativa (planning for results). Pianificare le risorse per dare seguito alla strategia deliberata. Il corso è rivolto ad Amministratori Delegati, Direttori Generali e responsabili delle varie funzioni aziendali che desiderino approfondire alcune soluzioni, in grado di migliorare l efficacia dei processi di pianificazione realizzati nelle loro imprese.

4 IL PERCORSO Il percorso prevede tre moduli, fruibili anche singolarmente: SCENARIO PLANNING Primo modulo (1 gg) Elaborare uno scenario non è effettuare una previsione estrapolativa, ma arrivare a predire quello che in azienda si pensa sarà il contesto ambientale nel quale ci si troverà ad operare. Senza scenario la strategia non può che essere una strategia di sopravvivenza. PLANNING FOR RESULTS Secondo Modulo (1 gg) è fondamentale sapere in che direzione puntare il timone per cercare di seguire la rotta desiderata. Potrà anche essere difficile ma non ci si può permettere di non tentare di farlo. Gli strumenti non mancano, solo che vanno rivisitati, ricercando il legame mancante tra strategia, piano e budget. RESOURCES PLANNING Terzo Modulo (1 gg) Spesso le strategie non si riesco a realizzare solo perché non si è valutato accuratamente il fa bisogno che la loro attuazione implica in termini di tre risorse: finanziarie, umane e tecnologiche. Una riflessione su questo tema appare oggi imprescindibile.

5 DOCENTE Alberto Bubbio Docente di Economia Aziendale e responsabile dei corsi Programmazione e Controllo e Misurazione delle performance aziendali, presso l Università Cattaneo - LIUC (Castellanza, VA). È stato docente dell area Amministrazione e Controllo presso la Scuola di Direzione Aziendale dell Università Bocconi. È autore di alcuni libri e numerosi articoli sui temi di Controllo di Gestione, calcolo dei costi e Pianificazione Strategica. Svolge inoltre attività di consulenza direzionale su temi di pianificazione strategica, controllo di gestione e general management. Svolge, sempre su questi temi, attività di consulenza direzionale.

6 Milano Via Decembrio, 28 T Roma Via Palestro, 32 T cfmt.it/percorsi Iscriversi online è facile: bit.ly/cfmt_plan Accedi al sito e potrai iscriverti al progetto. Per maggiori informazioni di dettaglio puoi contattare: Serena Buzzi sbuzzi@cfmt.it T La partecipazione al progetto è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi