POLITECNICO DI TORINO. DISPEA Dipartimento di Sistemi di Produzione ed Economia dell Azienda

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1 POLITECNICO DI TORINO DISPEA Dipartimento di Sistemi di Produzione ed Economia dell Azienda Progetto Analisi logistica e organizzativa SOVRAZONA Alessandria - Asti Report-01, dicembre 2009

2 Il presente documento è stato elaborato da Ing. Elena Borgione (Collaboratrice) Ing. Anna Corinna Cagliano (DISPEA Politecnico di Torino) Ing. Sabrina Grimaldi (DISPEA Politecnico di Torino) Prof. Carlo Rafele (DISPEA Politecnico di Torino) In collaborazione con il gruppo di lavoro sovrazonale composto da: - ASL AL: C. Bonzani (P.T.), D. Rolandi - ASO AL: S.Briano, C. Cabiati, D.Savi (P.T.) - ASL AT: Beccuti (P.T.), Colombo (P.T.), V. Galante (P.T.), C. Ivaldi + 2 collaboratori ii

3 INDICE 1. OBIETTIVI DELLA RICERCA Anagrafica Aspetti generali Aspetti specifici SITUAZIONE ATTUALE Informazioni generali Azienda Sanitaria Locale Alessandria (ASL AL) Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL) Azienda Sanitaria Locale Asti (ASL AT) Caratteristiche fisiche dei magazzini Azienda Sanitaria Locale Alessandria (ASL AL) Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL) Azienda Sanitaria Locale Asti (ASL AT) Informazioni gestionali Azienda Sanitaria Locale Alessandria (ASL AL) Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL) Azienda Sanitaria Locale Asti (ASL AT) COMPARAZIONE TRA LE AZIENDE Anagrafica Anagrafica ASL AL Anagrafica ASO AL Anagrafica ASL AT Commenti generali Analisi dello stock (pezzi, valore ) Stock di ASL AL Stock di ASO AL Stock di ASL AT iii

4 3.2.4 Curva ABC degli stock Giacenze di reparto Flussi IN/OUT Flussi ASL AL Flussi ASO AL Flussi ASL AT Indicatori di performance Indice di rotazione (IR) Costo del personale di magazzino rispetto alle righe bolla Valore unitario per item e per pezzo Commenti conclusivi SOLUZIONI ORGANIZZATIVE Soluzioni possibili Valutazione parametrica Soluzioni perseguibili ANALISI QUANTITATIVA DELLA SITUAZIONE ATTUALE Analisi dei costi di gestione Organizzazione delle consegne Valore economico giacenza vs costo addetti di magazzino Valore economico giacenza vs costo addetti per azienda Valore economico giacenza vs costo addetti per magazzino SOLUZIONI PER NUOVO MAGAZZINO Due scenari operativi Organizzazione del magazzino unico Scenario con ASL AT Stima canone operatore logistico Analisi economica Layout di massima Scenario senza ASL AT Stima canone operatore logistico Analisi economica Layout di massima iv

5 6.5 Posizione geografica teorica nuovo magazzino CONCLUSIONI Innovazioni organizzative Criticità delle ipotesi 1 e 1bis Fattori determinanti per il successo Risultati economici Punti da approfondire Prossimi passi BIBLIOGRAFIA APPENDICE ALLEGATI v

6 1.Obiettivi della ricerca 1. OBIETTIVI DELLA RICERCA 1.1 Anagrafica TITOLO DEL PROGETTO (1) : Analisi logistica e organizzativa Sovra-zona Asti e Alessandria. AMMINISTRAZIONE PROPONENTE: ASL Asti (anche in nome e per conto delle ASL di Alessandria e dell ASO S.Antonio e S. Biagio di Alessandria). INDIRIZZO: Via Conte Verde, Asti SITO WEB: REFERENTE PROGETTO: Prof. Ing. Carlo Rafele FUNZIONE: Docente DISPEA Dipartimento di Sistemi di Produzione ed Economia dell Azienda. ENTE: Politecnico di Torino TELEFONO: carlo.rafele@polito.it 1.2 Aspetti generali AREE DI INTERVENTO DEL PROGETTO 1 Negli ultimi due anni nell ambito della Regione Piemonte, è emersa l importanza di avviare riorganizzazioni relativamente alla logistica esterna e interna agli ospedali. La logistica dei materiali sanitari e non, i flussi delle informazioni ad essi connessi e le conseguenti attività sono state riconosciute come un aspetto importante per il raggiungimento di elevati livelli prestazionali del servizio sanitario. In tale logica, si sono avviati studi sulle modalità di erogazione dei farmaci, sulla rete logistica regionale e sui processi interni di gestione delle informazioni. A seguito delle indicazioni fornite dall analisi regionale sulla logistica, coordinata dal Tavolo di Lavoro sulla Logistica dell Aress, e dell iniziativa dell ASL AL di avviare una terziarizzazione dei magazzini generali e farmaceutici mediante bando di gara, si è valutata la possibilità di studiare delle soluzioni logistiche che comprendano tutte le strutture della sovrazona AT-AL. 1 Nel seguito della presenta relazione sono da intendersi equivalenti le definizioni programma e progetto. 6

7 1.Obiettivi della ricerca A tal fine, l ASL AL sospende l esecuzione della gara di terziarizzazione in attesa della valutazione sulla sovrazona. Viene richiesto al Politecnico di Torino, Gruppo di Ricerca RESLOG, di supportare il gruppo di lavoro della sovrazona nello sviluppo di uno studio logistico. Viene pertanto richiesto il supporto alla formulazione di progetti di concentramento / specializzazione all interno dell Area di Coordinamento sovrazonale e condivisione con le Aziende, secondo un articolato processo raffigurato nello schema di lavoro seguente. Gli impegni oggetto della presente proposta riguardano i task 1 4 ed un task trasversale di supporto e monitoraggio. In via generale i task 1 4 riguarderanno: - Rilevazione dati e analisi del contesto - Formulazione di un piano attuativo e di valutazione dei costi benefici delle nuove soluzioni organizzative - Supporto alle Aziende nella formulazione della nuova organizzazione sovraaziendale - Monitoraggio del processo progettuale - Report finale Schema di lavoro per Analisi Magazzini TASK 1 IMPOSTAZIONE TASK 1 IMPOSTAZIONE PROGETTO PROGETTO TASK 2 RILEVAZIONE TASK 2 DATI RILEVAZIONE DATI TASK 3 ANALISI TASK 3 CONTESTO ANALISI CONTESTO TASK 4 MODELLO TASK 4 FUNZIONALE MODELLO FUNZIONALE TASK 5 ESECUZIONE TASK 5 ESECUZIONE 1.1Definizione obiettivi 1.1Definizione obiettivi 1.2. Definizione contesto 1.2. Definizione di analisi: tipi contesto materiali, di analisi: magazzini tipi materiali, magazzini 1.3 Individuazione fasi 1.3 e Individuazione programma di lavoro fasi e programma di lavoro 1.4 Identificazione del 1.4 gruppo Identificazione di lavoro del gruppo di lavoro 2.1 Localizzazione magazzini 2.1 Localizzazione esistenti e tipologie. magazzini esistenti e Tipologie tipologie. materiali e quantità Tipologie stoccate materiali e quantità stoccate 2.2 Flussi tra magazzini e strutture 2.2 Flussi sanitarie. tra magazzini e Attività strutture personale sanitarie. e ditte esterne Attività personale e ditte esterne 2.3 Sistemi informativi e procedure 2.3 Sistemi di informativi e approvvigionamento procedure di e fornitura approvvigionamento e fornitura 3.3 Classificazioni e strutturazioni 3.3 Classificazioni dei dati e strutturazioni dei dati 3.4 Modello raffigurativo della 3.4 rete Modello raffigurativo della rete 3.2 Comparazione con altri 3.2 modelli Comparazione regionali con e italiani altri modelli regionali e italiani 4.1 Individuazione Ipotesi 4.1 Individuazione di riorganizzazione Ipotesi di sovraziendali riorganizzazione sovraziendali 4.2 Piani attuativi 4.2 Piani attuativi 4.3 Analisi SWOT e costi Analisi benefici SWOT e costi - benefici 4.4 Report 4.4 Report finale finale Validazione progetto 5.1 Scelte aziendali e definizione 5.1 Scelte budget aziendali e definizione budget 5.2 Supporto alla stesura del 5.2 capitolato Supporto alla stesura del capitolato 5.3 Supporto alla valutazione 5.3 Supporto delle alla offerte valutazione delle offerte 5.4 Nuove logiche organizzative 5.4 Nuove logiche organizzative 5.5 Monitoraggio della esecuzione 5.5 Monitoraggio della esecuzione 5.6 Partecipazione al collaudo 5.6 Partecipazione al collaudo Supporto metodologico e monitoraggio processo - Politecnico - Gestione del Progetto Aziende 7

8 1.Obiettivi della ricerca Le attività indicate in precedenza si sono svolte nei seguenti periodi: - Task 1 Settembre Ottobre Task 2 Settembre Ottobre Task 3 Ottobre - Novembre Task 4 Novembre Dicembre 2009 DESCRIZIONE SINTETICA DEL PROGETTO SOGGETTI DESTINATARI Sono state individuate per l analisi le seguenti strutture: ASL AT ASL AL (composta dalle ex ASLL ) ASO SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria RISORSE Gruppo di Lavoro composto da : - 5 Responsabili Provveditorato, Economato o Logistica - 2 Farmacisti - 2 Funzionari amministrativi Sponsor del progetto: - Direzioni Generali e Amministrative delle 3 Aziende della Sovra-zona AL AT. ENTI COINVOLTI POLITECNICO DI TORINO DISPEA Dipartimento di Sistemi di Produzione ed Economia dell Azienda - RESLOG (Gruppo di Ricerca sull Ingegneria dei Sistemi e la Logistica). RISORSE 1 referente di progetto 1 docente/ricercatore universitario 8

9 1.Obiettivi della ricerca 1 assegnista di ricerca 1 collaboratore esterno CARATTERISTICHE DEL PROGETTO Questo progetto sviluppa la valutazione della fattibilità e convenienza ad operare degli accorpamenti / specializzazioni dei magazzini economali e farmaceutici nell ambito della Sovra-zona Alessandria Asti. Lo studio ha lo scopo di fornire delle linee guida per scelte di razionalizzazione, al fine di comprendere gli elementi necessari in termini qualitativi e quantitativi. Ciò permette inoltre di evidenziare quali siano le criticità e sprechi, proponendo delle soluzioni ordinate per fattibilità e immediatezza di applicazione, oltre che dal loro impatto economico. FINALITA ED OBIETTIVI Ridurre gli stock nei magazzini, aumentare l efficienza del sistema della distribuzione e ridurre gli errori nella distribuzione, ponendo l attenzione ai quantitativi ed alle modalità di prodotti ordinati e valutando la possibilità di dare parte del materiale gestito in outsourcing. Individuare criteri per una gestione integrata e la creazione di sinergie logistiche tra strutture affini. Formulare delle linee guida sintetiche in riferimento alla gestione dei magazzini al fine di ottenere un comune modus operandi. DATA AVVIO PROGETTO Settembre 2009 DATA CONCLUSIONE PROGETTO Giugno Aspetti specifici STATO DELL ARTE La sostenibilità economico-finanziaria delle Aziende, il soddisfacimento dei servizi sanitari, l elevazione del livello qualitativo, l evoluzione tecnologica continua, richiedono l aggiornamento continuo dei processi. E emersa la consapevolezza, in altre regioni italiane e Paesi europei, che è possibile un significativo recupero di 9

10 1.Obiettivi della ricerca efficienza dei servizi tramite la riorganizzazione dei processi, orientata alla centralizzazione e alla specializzazione. Tra i processi interessati, a seguito dell accorpamento delle ASLL, quelli degli approvvigionamenti e della logistica sono considerati ad alto potenziale di risparmio. Attualmente sono state definite 5 Sovra-zone di acquisto che stanno operando dal 2008 per razionalizzare gli approvvigionamenti, mettendo a fattor comune i materiali simili, in modo da eseguire gare di maggiore entità. Ciò dovrebbe consentire risparmi in termini di : prezzi di acquisto, riduzione numero procedure, riduzione attività amministrative. A valle di questo primo passo di centralizzazione, il passo successivo coinvolge la gestione fisica dei prodotti acquistati e quindi viene interessata la logistica delle Aziende. In questo ambito, si rileva a livello nazionale una frammentazione e una scarsa visione della rete complessiva che genera inefficienze e sprechi rilevanti. L aspetto più preoccupante è la moltitudine di soluzioni diverse utilizzate nelle Aziende per affrontare le stesse problematiche, con modalità dettate più dalle conoscenze e disponibilità delle risorse locali, che da progettazioni di sistema. Tali tematiche sono già state affrontate dalle imprese private nei settori industriali e dei servizi, a seguito delle spinte competitive del mercato. In tutti i settori, maggiori specializzazioni e concentrazioni di servizi trasversali hanno determinato recuperi significativi di efficienze. In ambito sanitario, si è ritenuto che il settore fosse caratterizzato da specificità che non consentissero l applicazione di modelli industriali. Oggi esiste la consapevolezza che alcuni processi organizzativi e tecnologici non sono core della Sanità, ma se non condotti correttamente influenzano negativamente anche quelli core. L attenzione va quindi indirizzata a definire attentamente i livelli di servizio necessari nell ottica del paziente e successivamente applicare le best practice provenienti da altri ambiti. Il processo di messa a disposizione dei beni (sanitari e non) in ambito assistenziale, non è un processo sanitario, ma si inserisce in un ambito sanitario. OBIETTIVI DELL INTEGRAZIONE Ridurre il numero di magazzini, creando sinergie logistiche tra strutture affini. Ridurre gli stock nei magazzini, inserendo migliori sistemi di controllo delle scorte e introducendo parametri di riordino dinamici. Inserire sistemi elettronici per la lettura dei prodotti, integrati con i software di gestione Ridurre gli errori nella distribuzione; limitare l utilizzo della pratica dell emergenza nei rifornimenti ai reparti. Ridurre il numero di risorse aziendali dedicate alla gestione dei materiali. 10

11 1.Obiettivi della ricerca Incrementare l efficienza dei trasporti esterni e interni, grazie a un unico soggetto gestore. Utilizzare sw di magazzino dedicati. Modificare i processi logistici interni, grazie alla definizione di procedure e modi di lavoro comuni. Dedicare maggiori risorse al controllo dei materiali nei reparti, in particolare per i transiti e i conti deposito, recuperando quelle dismesse dai magazzini. ASPETTI CRITICI A fronte dei benefici ipotizzati e realizzati in altre Regioni italiane e Paesi esteri, un processo di accorpamento deve risolvere alcune rilevanti problematiche: - Funzione Logistica - Anagrafiche prodotti - Integrazione informatica e informativa - Aspetti giuridico amministrativi - Controllo interno - Risorse umane - Impatti sul sistema contabile e fiscale RICADUTE REGIONALI Il presente progetto è stato avviato su iniziativa autonoma delle 3 Aziende della Sovra-zona AL AT, di comune accordo con l ARESS. La stessa Aress sta avviando delle analisi sulla rete logistica regionale e in modo più approfondito sulla zona delle ASO torinesi. Pertanto, il presente che diventa il precursore di altri analoghi in zone e aziende diverse, può costituire un utile campo di analisi e sperimentazione per tutta la Regione. In questo senso, una particolare attenzione verrà posta alla strutturazione del problema, alla definizione del metodo di analisi, alla universalità delle soluzioni nel cui ambito scegliere quelle specifiche per la Sovra-zona, alla creazione di data base recuperabili nella forma della articolazione dei dati. Le tematiche sviluppate potranno pertanto essere condivise con i Gruppi di Lavoro Aress che stanno operando su temi analoghi, si pensi ad esempio al tema dell Anagrafica comune dei Prodotti. 11

12 1.Obiettivi della ricerca Un ulteriore vantaggio deriva dalla possibilità di confrontare le differenti modalità di gestione esistenti tra le Aziende. Attualmente non esiste a livello piemontese un attività di benchmarking sui processi organizzativi degli approvvigionamenti e della logistica. Ciò può essere utilmente eseguito con l individuazione di schemi di processo, di indicatori chiave e di sistemi tecnologici applicabili. Il benchmarking, grazie anche ai contatti in essere con le Regioni Veneto e Toscana, viene esteso a queste realtà più avanzate in termini organizzativi e di scelte eseguite. 12

13 2. Situazione attuale 2. SITUAZIONE ATTUALE La Sovra-zona AL AT oggetto di studio è formata dalle seguenti Aziende: - Azienda Sanitaria Locale della provincia di Alessandria (ASL AL), nata dall accorpamento dell ASL 20, Azienda Sanitaria Locale Alessandria e Tortona, dell ASL 21, Azienda Sanitaria Locale Casale Monferrato, e dell ASL 22, Azienda Sanitaria Locale Acqui Terme, Novi Ligure e Ovada. - Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL). - Azienda Sanitaria Locale di Asti (ASL AT). Alle tre Aziende fanno capo un certo numero di ospedali, come successivamente descritto al paragrafo 2.1. Inoltre, allo stato attuale, esse gestiscono separatamente i rispettivi magazzini di Farmacia e Economali, dal punto di vista sia fisico sia contabile, con tre sistemi informativi diversi aventi bassa possibilità di interfacciamento. Nel prosieguo di questo capitolo verranno forniti dettagli circa il numero, la natura e l ubicazione dei magazzini dalle tre Aziende, nonché le modalità di gestione. I dati riportati sono ricavati dall indagine regionale sui magazzini sanitari realizzata dall ARESS nel periodo aprile-giugno Informazioni generali Azienda Sanitaria Locale Alessandria (ASL AL) La rete dei presidi ospedalieri dell ASL AL è composta da sei ospedali, di cui quattro di medie dimensioni e due di piccole dimensioni (Tabella 2.1). Essi sono serviti da 7 magazzini, di cui rispettivamente 2 GUM (Gestione Unificata Materiali), 3 Farmacie e 2 Magazzini Economali (Tabella 2.2, 2.3 e 2.4). Oltre ai presidi ospedalieri, questi magazzini servono anche una serie di strutture quali poliambulatori, case di riposo, comunità e uffici amministrativi. Le Tabelle 2.5.a e 2.5.b illustrano rispettivamente la distanza tra i magazzini e le strutture clienti e il numero di punti di consegna. All interno di ciascun magazzino operano tre categorie di personale: amministrativi, operatori di magazzino e addetti alle consegne. Queste ultime devono essere distinte tra consegne ai reparti del presidio ospedaliero nel quale è situato il magazzino (consegne interne) e consegne alle strutture di destinazione esterne al presidio (consegne esterne). Inoltre, gli addetti possono essere sia personale interno sia esterno. La tabella 2.6 riassume la dotazione di personale per i magazzini dell ASL AL. 13

14 2. Situazione attuale PRESIDI OSPEDALIERI SERVITI DATI DELLA STRUTTURA OSPEDALE CIVILE DI ACQUI TERME, via Fatebenefratelli 1, Acqui Terme (AL) OSPEDALE CIVILE SANTO SPIRITO, viale Giolitti 2, Casale Monferrato (AL) Indirizzo Presidio OSPEDALE CIVILE S. GIACOMO, via Edilio Raggio 12, Novi Ligure (AL) OSPEDALE CIVILE S. ANTONIO, via Ruffini 22, Ovada (AL) OSPEDALE CIVILE SS ANTONIO E MARGHERITA, Via XX Settembre, Tortona (AL) OSPEDALE CIVILE DI VALENZA, Viale Santuario 74, Valenza (AL) OSPEDALE CIVILE DI ACQUI TERME: 121ordinari + 31 DH/DS OSPEDALE CIVILE SANTO SPIRITO: 241 ordinari + 37 DH/DS Numero di posti letto OSPEDALE CIVILE S. GIACOMO: 179 ordinari + 27 DH/DS OSPEDALE CIVILE S. ANTONIO: 78 ordinari + 10 DH/DS OSPEDALE CIVILE SS ANTONIO E MARGHERITA: 171 ordinari + 22 DH/DS OSPEDALE CIVILE DI VALENZA: 40 ordinari + 11 DH/DS Tabella 2.1 Presidi Ospedalieri ASL AL 14

15 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO UBICAZIONE DISPONIBILITA LAYOUT TIPOLOGIA DI MATERIALE VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZE ( ) GUM-Acqui Terme Presso Ospedale Civile di Acqui Terme Sì Farmaci, Beni sanitari, Beni non sanitari ,37 GUM-Tortona Presso Ospedale Civile di Tortona Sì Farmaci, Beni sanitari, Beni non sanitari ,06 Tabella 2.2 Magazzini GUM ASL AL NOME MAGAZZINO UBICAZIONE DISPONIBILITA LAYOUT TIPOLOGIA DI MATERIALE VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZE ( ) Magazzino Farmacia Casale Monferrato Presso Ospedale Civile di Casale Monferrato Sì Farmaci, Beni sanitari ,21 Magazzino Farmacia Novi Ligure Presso Ospedale Civile di Novi Ligure Sì Farmaci, Beni sanitari ,05 Magazzino Farmacia - Ovada Presso Ospedale Civile di Ovada Sì Farmaci, Beni sanitari ,67 Tabella 2.3 Magazzini Farmacia ASL AL 15

16 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO UBICAZIONE DISPONIBILITA LAYOUT TIPOLOGIA DI MATERIALE VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZE ( ) Magazzino Economale Casale Monferrato Presso Ospedale Civile di Casale Monferrato Sì Beni sanitari, Beni non sanitari ,39 Magazzino Economale Novi Ligure Presso Ospedale Civile di Novi Ligure Sì Beni sanitari, Beni non Sanitari Tabella 2.4 Magazzini Economali ASL AL 16

17 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURE SERVITE DISTANZA MAGAZZINI-STRUTTURE GUM-Acqui Terme Ospedale Civile Acqui Terme Ospedale Civile Ovada Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 10 a 50 km Da 1 a 50 km GUM-Tortona Ospedale Civile Tortona Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 1 a 50 km Magazzino Farmacia Casale Monferrato Ospedale Civile Casale Monferrato Ospedale Civile Valenza Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 10 a 50 km Da 1 a 50 km Magazzino Farmacia Novi Ligure Magazzino Farmacia - Ovada Ospedale Civile Novi Ligure Strutture sul territorio Ospedale Civile Ovada Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 1 a 50 km Stesso sito del magazzino Da 1 a 10 km Magazzino Economale Casale Monferrato Ospedale Civile Casale Monferrato Ospedale Civile Valenza Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 10 a 50 km Da 5 a 50 km Magazzino Economale Novi Ligure Ospedale Civile Novi Ligure Ospedale Civile Ovada Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 10 a 50 km Da 10 a 50 km Tabella 2.5.a. Strutture servite ASL AL 17

18 2. Situazione attuale STRUTTURE NUMERO DI PUNTI DI CONSEGNA Ospedale Civile Acqui Terme 58 Ospedale Civile Casale Monferrato 145 Ospedale Civile Novi Ligure 89 Ospedale Civile Ovada 35 Ospedale Civile Tortona 58 Ospedale Civile Valenza 50 Strutture sul territorio 411 TOTALE PUNTI CONSEGNA PRESSO PRESIDI 435 TOTALE PUNTI CONSEGNA SU TERRITORIO 411 TOTALE PUNTI CONSEGNA 846 Tabella 2.5.b. Punti di consegna ASL AL 18

19 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI ADDETTO PERSONALE FTE (1) PERSONALE INTERNO (FTE) PERSONALE ESTERNO (FTE) SOCIETA ESTERNE COINVOLTE Responsabile ND ND ND Amministrativo ND ND ND GUM-Acqui Terme Magazziniere 7,5 6 1,5 SOTRAF Addetti consegne interne Addetti consegne esterne Responsabile ND ND ND Amministrativo ND ND ND GUM-Tortona Magazziniere SOTRAF Addetti consegne interne 1,5 0 1,5 SOTRAF Addetti consegne esterne SOTRAF Responsabile Amministrativo Magazzino Farmacia Casale Monferrato Magazziniere Addetti consegne interne SPD appalto pulizie Addetti consegne esterne

20 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI ADDETTO PERSONALE FTE (1) PERSONALE INTERNO (FTE) PERSONALE ESTERNO (FTE) SOCIETA ESTERNE COINVOLTE Responsabile Magazzino Farmacia Novi Ligure Amministrativo Magazziniere 4 ND ND Addetti consegne interne Addetti consegne esterne Responsabile Amministrativo Magazzino Farmacia - Ovada Magazziniere Addetti consegne interne Addetti consegne esterne Responsabile ND ND ND Amministrativo ND ND ND Magazzino Economale Casale Monferrato Magazziniere Addetti consegne interne 0,5 0 0,5 SPD Addetti consegne esterne

21 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI ADDETTO PERSONALE FTE (1) PERSONALE INTERNO (FTE) PERSONALE ESTERNO (FTE) SOCIETA ESTERNE COINVOLTE Responsabile ND ND ND Amministrativo ND ND ND Magazzino Economale Novi Ligure Magazziniere 2,5 2 0,5 Addetti consegne interne SOTRAF Addetti consegne esterne Tabella 2.6 Personale magazzini ASL AL NOTE: (1) FTE = Full Time Equivalent: ogni FTE equivale a 36 ore lavorative settimanali completamente dedicate al servizio. 21

22 2. Situazione attuale Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL) All ASO AL afferiscono tre strutture operative, tutte site nel capoluogo di provincia (Tabella 2.7). Esse sono servite da 2 magazzini, uno Farmacia e uno Generale (Tabella 2.8). Anche in questo caso, oltre a quelle sopra citate, i magazzini in oggetto servono alcune strutture quali poliambulatori e uffici amministrativi sul territorio. Le tabelle 2.9.a e 2.9.b presentano il dettaglio delle distanze tra i magazzini e le strutture ad essi afferenti e dei principali punti di consegna. All interno di ciascun magazzino operano tre categorie di personale: amministrativi, operatori di magazzino e addetti alle consegne. Queste ultime si suddividono in consegne interne e consegne esterne, come spiegato al paragrafo Inoltre, nei magazzini è attivo personale sia interno sia esterno. La tabella 2.10 riassume la composizione del personale presente presso i magazzini dell ASO AL. 22

23 2. Situazione attuale PRESIDI OSPEDALIERI SERVITI DATI DELLA STRUTTURA Indirizzo Presidio OSPEDALE CIVILE SANTI ANTONIO E BIAGIO, via Venezia 16, Alessandria (AL) OSPEDALE INFANTILE CESARE ARRIGO, Spalto Marengo 46, Alessandria (AL) CENTRO RIABILITATIVO POLIFUNZIONALE TERESIO BORSALINO, p.le Ravazzoni 3, Alessandria (AL) Numero di posti letto OSPEDALE CIVILE SANTI ANTONIO E BIAGIO: 505 ordinari + 86 DH OSPEDALE INFANTILE CESARE ARRIGO: 83 ordinari + 11 DH CENTRO RIABILITATIVO POLIFUNZIONALE TERESIO BORSALINO: 104 ordinari + 4 DH (da attivare interamente entro dicembre 2009) Tabella 2.7 Presidi Ospedalieri ASO AL NOME MAGAZZINO UBICAZIONE DISPONIBILITA LAYOUT TIPOLOGIA DI MATERIALE VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZE ( ) Magazzino Farmacia Presso Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio No Farmaci, Beni sanitari ,59 Magazzino Generale via Pavia, Alessandria (AL) No Beni sanitari, Beni non sanitari ,61 Tabella 2.8 Magazzini ASO AL 23

24 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURE SERVITE DISTANZA MAGAZZINI-STRUTTURE Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Stesso sito del magazzino Magazzino Farmacia Ospedale Infantile Cesare Arrigo Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino Da 1 a 5 km Da 1 a 5 km Strutture sul territorio Da 1 a 10 km Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Da 5 a 10 km Magazzino Generale Ospedale Infantile Cesare Arrigo Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino Da 5 a 10 km Da 5 a 10 km Strutture sul territorio Da 5 a 10 km Tabella 2.9.a Strutture servite ASO AL STRUTTURE NUMERO DI PUNTI DI CONSEGNA Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio 93 Ospedale Infantile Cesare Arrigo 20 Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino 5 Strutture sul territorio 2 TOTALE PUNTI CONSEGNA 120 Tabella 2.9.b. Punti di consegna ASO AL 24

25 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI ADDETTO PERSONALE FTE (1) PERSONALE INTERNO (FTE) PERSONALE ESTERNO (FTE) SOCIETA ESTERNE COINVOLTE Responsabile Amministrativo ND ND ND Magazzino Farmacia Magazziniere Addetti consegne interne ND ND ND Cooperativa Addetti consegne esterne 2 ND ND Cooperativa lavoro e liberazione Responsabile Amministrativo ND ND ND Magazzino Generale Magazziniere 4,5 4,5 0 Addetti consegne interne ND ND ND Cooperativa Addetti consegne esterne Cooperativa lavoro e liberazione Tabella 2.10 Personale magazzini ASO AL NOTE: (1) FTE = Full Time Equivalent: ogni FTE equivale a 36 ore lavorative settimanali completamente dedicate al servizio. 25

26 2. Situazione attuale Azienda Sanitaria Locale Asti (ASL AT) All ASL AT afferiscono due presidi ospedalieri, l Ospedale Cardinal Massaia di Asti e l Ospedale "Santo Spirito-Valle Belbo" di Nizza Monferrato (AT) (Tabella 2.11). Essi sono serviti da 3 magazzini, due Farmacia e uno Generale (Magazzino Unico) (Tabella 2.12). Oltre agli ospedali, i magazzini sopra citati riforniscono alcune strutture sul territorio quali poliambulatori, case di riposo, comunità e uffici amministrativi. Le tabelle 2.13.a e 2.13.b illustrano rispettivamente la distanza tra magazzini e strutture servite e i principali punti di consegna. All interno di ciascun magazzino operano tre categorie di personale: amministrativi, operatori di magazzino e addetti alle consegne. Queste ultime vanno distinte tra consegne interne e consegne esterne, come dettagliato al paragrafo Nei magazzini sono attivi operatori interni ed esterni. Il personale in servizio presso i magazzini dell ASL AT è riassunto nella tabella Si segnala, infine, che nel reparto Medicina dell Ospedale "Santo Spirito-Valle Belbo" di Nizza Monferrato viene applicato il sistema di somministrazione dei farmaci in dose unitaria. 26

27 2. Situazione attuale PRESIDI OSPEDALIERI SERVITI DATI DELLA STRUTTURA Indirizzo Presidio Numero di posti letto OSPEDALE CIVILE CARDINAL MASSAIA, corso Dante 202, Asti (AT) OSPEDALE CIVILE SANTO SPIRITO-VALLE BELBO, piazza Garibaldi 14, Nizza Monferrato (AT) OSPEDALE CIVILE CARDINAL MASSAIA: 580 totali OSPEDALE CIVILE SANTO SPIRITO-VALLE BELBO: 45 ordinari + 25 DH/DS Tabella 2.11 Presidi Ospedalieri ASL AT NOME MAGAZZINO UBICAZIONE DISPONIBILITA LAYOUT TIPOLOGIA DI MATERIALE VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZE ( ) Magazzino Farmacia - Asti Presso Ospedale Civile di Asti No Farmaci ,00 Magazzino Farmacia-Nizza Monferrato Presso Ospedale Civile di Nizza Monferrato (AT) No Farmaci, Beni sanitari Magazzino Unico - Asti Presso Ospedale Civile di Asti No Farmaci, Beni sanitari, Beni non sanitari ,00 Tabella 2.12 Magazzini ASL AT 27

28 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO REPARTI E STRUTTURE SERVITE DISTANZA MAGAZZINI STRUTTURE Magazzino Farmacia - Asti Ospedale Civile Asti Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 1 a 50 km Magazzino Farmacia-Nizza Monferrato Ospedale Civile Nizza Monferrato Strutture sul territorio Stesso sito del magazzino Da 1 a 50 km Ospedale Civile Asti Stesso sito magazzino Magazzino Unico - Asti Ospedale Civile Nizza Monferrato Da 5 a 10 km Strutture sul territorio Da 1 a 50 km Tabella 2.13.a Strutture servite ASL AT STRUTTURE NUMERO DI PUNTI DI CONSEGNA Ospedale Civile Asti 72 Strutture esterne 91 TOTALE PUNTI CONSEGNA 163 Tabella 2.13.b. Punti di consegna ASL AT 28

29 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI ADDETTO PERSONALE FTE (1) PERSONALE INTERNO (FTE) PERSONALE ESTERNO (FTE) SOCIETA ESTERNE COINVOLTE Responsabile Magazzino Farmacia-Asti Amministrativo ND ND ND Magazziniere Addetti consegne interne 0,5 0 0,5 Addetti consegne esterne 0,5 0,25 0,25 Responsabile ND ND ND Magazzino Farmacia-Nizza Monferrato Amministrativo ND ND ND Magazziniere Addetti consegne interne Addetti consegne esterne 0,5 0 0,5 Responsabile Amministrativo ND ND ND Magazzino Unico - Asti Magazziniere Addetti consegne interne Addetti consegne esterne 0,55 0 0,55 Tabella 2.14 Personale magazzini ASL AT NOTE: (1) FTE = Full Time Equivalent: ogni FTE equivale a 36 ore lavorative settimanali completamente dedicate al servizio. 29

30 2. Situazione attuale 2.2 Caratteristiche fisiche dei magazzini Azienda Sanitaria Locale Alessandria (ASL AL) Scopo del presente paragrafo è mettere in evidenza per ciascun magazzino di ASL AL le dimensioni, i sistemi adottati per lo stoccaggio dei materiali nonché i mezzi di contenimento e di movimentazione utilizzati sia all interno del magazzino sia durante la distribuzione alle strutture di destinazione. Le tabelle 2.15, 2.16, 2.17 e 2.18 riassumono le informazioni sopra menzionate. 30

31 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO CARATTERISTICHE LOCALE AREA (m2) ALTEZZA UTILE MEDIA (m) VOLUME (m3) GUM Acqui Terme Capannone adiacente al presidio ospedaliero, a cui è collegato tramite un ascensore GUM Tortona Caseggiato disposto su due piani con accesso dall esterno al presidio ospedaliero e collegamento interno ai reparti del presidio stesso Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Comprende tre locali all interno del presidio ospedaliero: magazzino farmaci, magazzino flebo e magazzino presidi Magazzino Farmacia-Novi Ligure Tre locali adattati a magazzino dislocati in tre punti del presidio ospedaliero, di cui due internamente alla struttura e uno all esterno con collegamento sotterraneo all ospedale Magazzino Farmacia-Ovada Due locali magazzino dislocati nel piano seminterrato del presidio ospedaliero 28,5 3 85,50 Magazzino Economale-Casale Monferrato Capannone su un piano Magazzino Economale-Novi Ligure Capannone industriale 150, Tabella 2.15 Dimensioni magazzini ASL AL 31

32 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI SISTEMA DI STOCCAGGIO NUMERO DI UNITA, POSTI PALLET, MT LINEARI Scaffali piani per scatole Più di 50 mt lineari GUM Acqui Terme Scaffali porta pallet Più di 50 posti pallet Compattabili 45 mt lineari Scaffali piani per scatole Più di 50 mt lineari GUM Tortona Scaffali porta pallet Scaffali rotanti Più di 50 posti pallet Tra 1 e 5 unità Frigoriferi per farmaci 11 unità Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Scaffali piani per scatole Immagazzinamento a terra Più di 50 mt lineari Magazzino Farmacia-Novi Ligure Scaffali piani per scatole Più di 50 mt lineari Magazzino Farmacia-Ovada Scaffali piani per scatole Più di 50 mt lineari Magazzino Economale-Casale Monferrato Scaffali piani per scatole Scaffali porta pallet Più di 50 mt lineari Più di 50 posti pallet Magazzino Economale-Novi Ligure Scaffali piani per scatole Scaffali porta pallet Più di 50 mt lineari Più di 50 posti pallet Tabella 2.16 Sistemi di stoccaggio ASL AL 32

33 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DEI MEZZI DI MOVIMENTAZIONE INTERNI NUMERO DI MEZZI GUM Acqui Terme Carrelli elevatori 1 unità Transpallet manuali 2 unità GUM Tortona Transpallet elettrici Carrelli elevatori 2 unità 1 unità Carrellini per allestimento merci Più di 5 unità Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Transpallet manuali Transpallet elettrici Carrelli elevatori 2 unità 2 unità 1 unità Magazzino Farmacia-Novi Ligure Transpallet manuali Transpallet elettrici 1 unità 1 unità Magazzino Farmacia-Ovada Transpallet manuali 1 unità Magazzino Economale-Casale Monferrato Transpallet manuali Transpallet elettrici Carrelli elevatori 2 unità 1 unità 1 unità Magazzino Economale-Novi Ligure Transpallet manuali Carrelli elevatori 1 unità 1 unità Tabella 2.17 Mezzi di movimentazione interni al magazzino ASL AL 33

34 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI MEZZI PER TRASPORTI A STRUTTURE DESTINAZIONE NUMERO DI MEZZI GUM Acqui Terme Carrelli manuali Furgoni Tra 3 e 5 unità Tra 1 e 3 unità GUM Tortona Carrelli manuali Furgoni Più di 5 unità Tra 1 e 3 unità Carrelli manuali Tra 1 e 3 unità Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Carrelli elettrici Tra 1 e 3 unità Furgoni Tra 1 e 3 unità Cestoni senza ruote Tra 10 e 30 unità Magazzino Farmacia-Novi Ligure Carrelli manuali Tra 1 e 3 unità Furgoni Tra 1 e 3 unità Cestoni senza ruote Tra 10 e 30 unità Magazzino Farmacia-Ovada Carrelli manuali Tra 1 e 3 unità Furgoni Tra 1 e 3 unità Magazzino Economale-Casale Monferrato Carrelli manuali Furgoni Tra 1 e 3 unità Tra 1 e 3 unità Magazzino Economale-Novi Ligure Carrelli manuali Furgoni Tra 1 e 3 unità Tra 1 e 3 unità Tabella 2.18 Mezzi di contenimento e movimentazione per trasporti a strutture di destinazione ASL AL 34

35 2. Situazione attuale Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL) Le dimensioni del magazzino Farmacia e del Magazzino Generale dell Azienda Ospedaliera di Alessandria, insieme ai sistemi adottati per lo stoccaggio dei materiali e ai mezzi di contenimento e di movimentazione utilizzati sia all interno dei suddetti magazzini sia nella distribuzione alle strutture di destinazione, sono esposti nelle tabelle 2.19, 2.20, 2.21 e NOME MAGAZZINO CARATTERISTICHE LOCALE AREA (m2) ALTEZZA UTILE MEDIA (m) VOLUME (m3) Magazzino Farmacia Locali a piano terra e piano interrato all interno dell Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Magazzino Generale Capannone non di proprietà , Tabella 2.19 Dimensioni magazzini ASO AL NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI SISTEMA DI STOCCAGGIO NUMERO DI UNITA, POSTI PALLET, MT LINEARI Magazzino Farmacia Ceste e contenitori metallici Scaffali piani per scatole Tra 6 e 10 unità Più di 50 mt lineari Magazzino Generale Scaffali piani per scatole Scaffali porta pallet Più di 50 mt lineari Più di 50 posti pallet Tabella 2.20 Sistemi di stoccaggio ASO AL 35

36 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DEI MEZZI DI MOVIMENTAZIONE INTERNI NUMERO DI MEZZI Magazzino Farmacia Transpallet manuali 2 unità Transpallet manuali 4 unità Magazzino Generale Transpallet elettrici 1 unità Carrelli elevatori 1 unità Tabella 2.21 Mezzi di movimentazione interni al magazzino ASO AL NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI MEZZI PER TRASPORTI A STRUTTURE DESTINAZIONE NUMERO DI MEZZI Magazzino Farmacia Cestoni con ruote Carrelli manuali Tra 10 e 30 unità Tra 3 e 5 unità Magazzino Generale Cestoni con ruote Carrelli manuali Tra 10 e 30 unità Tra 1 e 3 unità Tabella 2.22 Mezzi di contenimento e movimentazione per trasporti a strutture di destinazione ASO AL 36

37 2. Situazione attuale Azienda Sanitaria Locale Asti (ASL AT) L analisi dei Magazzini Farmacia e del Magazzino Unico afferenti all ASL AT, per quanto concerne le dimensioni, i sistemi di stoccaggio dei materiali e i mezzi di contenimento e di movimentazione impiegati sia all interno dei magazzini sia nella distribuzione alle strutture di destinazione, è dettagliata nelle tabelle 2.23, 2.24, 2.25 e NOME MAGAZZINO CARATTERISTICHE LOCALE AREA (m2) ALTEZZA UTILE MEDIA (m) VOLUME (m3) Magazzino Farmacia- Asti Magazzino disposto su un unico piano all interno del presidio ospedaliero 340 4, Magazzino Farmacia- Nizza Monferrato Magazzino disposto su due piani all interno del presidio ospedaliero Magazzino Unico - Asti Magazzino seminterrato disposto su un unico piano all interno del presidio ospedaliero Tabella 2.23 Dimensioni magazzini ASL AT NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI SISTEMA DI STOCCAGGIO NUMERO DI UNITA, POSTI PALLET, MT LINEARI Magazzino Farmacia-Asti Scaffali piani per scatole Frigoriferi per farmaci Più di 50 mt lineari 6 unità Magazzino Farmacia-Nizza Monferrato Scaffali piani per scatole Frigoriferi per farmaci Più di 50 mt lineari 3 unità Magazzino Unico - Asti Scaffali piani per scatole Immagazzinamento di pallet a terra Più di 50 mt lineari Tabella 2.24 Sistemi di stoccaggio ASL AT 37

38 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DEI MEZZI DI MOVIMENTAZIONE INTERNI NUMERO DI MEZZI Magazzino Farmacia-Asti Transpallet manuali Carrellini per allestimento merci 1 unità Più di 5 unità Magazzino Farmacia-Nizza Monferrato Transpallet manuali 1 unità Transpallet manuali 2 unità Magazzino Unico - Asti Transpallet elettrici Carrelli elevatori 2 unità 2 unità Carrellini per allestimento merci Più di 5 unità Tabella 2.25 Mezzi di movimentazione interni al magazzino ASL AT NOME MAGAZZINO TIPOLOGIA DI MEZZI PER TRASPORTI A STRUTTURE DESTINAZIONE NUMERO DI MEZZI Magazzino Farmacia-Asti Furgoni Ceste, cartoni trasportati con carrello a mano Da 1 a 3 unità Più di 5 unità Magazzino Farmacia-Nizza Monferrato Carrelli manuali Furgoni Ceste, cartoni trasportati con carrello a mano Da 1 a 3 unità Da 1 a 3 unità Più di 5 unità Furgoni Da 1 a 3 unità Magazzino Unico - Asti Robot AGV 13 unità Carrelli per robot AGV 100 unità Tabella 2.26 Mezzi di contenimento e movimentazione per trasporti a strutture di destinazione ASL AT 38

39 2. Situazione attuale 2.3 Informazioni gestionali L analisi delle caratteristiche degli attuali magazzini farmacia ed economali dell ASL AL, ASO AL e dell ASL AT è completata da alcune indicazioni di carattere gestionale. In particolare, vengono esaminati la modalità di emissione delle richieste di materiale da parte delle strutture di destinazione servite e come tali richieste sono elaborate da ciascun magazzino, la frequenza delle consegne e il sistema gestionale in uso Azienda Sanitaria Locale Alessandria (ASL AL) Nell ASL AL la modalità di emissione delle richieste di materiale ai magazzini da parte delle strutture di destinazione è sia cartacea sia elettronica, dove quest ultima è prevalente presso i presidi ospedalieri e in alcune strutture dei territori di Alessandria e Tortona (Tabella 2.27). La modalità di elaborazione di queste richieste da parte dei magazzini è, invece, sempre elettronica (Tabella 2.28). Venendo alla frequenza di consegna alle strutture clienti, dalla Tabella 2.29 è possibile osservare come questa sia giornaliera o bi-tri settimanale per i reparti ospedalieri e generalmente settimanale per tutte le altre strutture. Infine, tutti i magazzini dell ASL AL adottano Siemens AS400 come sistema gestionale (Tabella 2.30). 39

40 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE EMITTENTE MODALITA EMISSIONE RICHIESTE GUM-Acqui Terme Tutte le strutture Cartacea Ospedale Civile di Tortona Cartacea e elettronica Distretto e poliambulatori di Alessandria e di Tortona Cartacea e elettronica Uffici, SERT e Centro Salute Mentale Tortona Cartacea e elettronica GUM-Tortona Consultorio famigliare Tortona e uffici Alessandria Cartacea Case di riposo sul territorio e carceri in Alessandria Elettronica Comunità di salute mentale Alessandria Cartacea Hospice e distretto Spinetta Castellazzo Felizzano- Castelnuovo San Sebastiano e Zona Cristo (AL) Cartacea e elettronica Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Tutte le strutture Cartacea Quattro reparti dell Ospedale Civile di Casale Monferrato Elettronica (sperimentale da Marzo 2009) Magazzino Farmacia-Novi Ligure Strutture ospedaliere: reparti e ambulatori Strutture assistenziali sul territorio Elettronica Cartacea 40

41 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE EMITTENTE MODALITA EMISSIONE RICHIESTE Magazzino Farmacia-Ovada Strutture ospedaliere: reparti e ambulatori Strutture assistenziali sul territorio Elettronica Cartacea Magazzino Economale Casale Monferrato Tutte le strutture Cartacea Magazzino Economale Novi Ligure Tutte le strutture Cartacea Tabella 2.27 Modalità emissione richieste ASL AL NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE CHE EMETTE LA RICHIESTA MODALITA ELABORAZIONE RICHIESTA IN MAGAZZINO GUM-Acqui Terme Tutte le strutture Elettronica GUM-Tortona Tutte le strutture Elettronica Magazzino Farmacia-Casale Monferrato ND ND Magazzino Farmacia-Novi Ligure Tutte le strutture Elettronica Magazzino Farmacia-Ovada Tutte le strutture Elettronica Magazzino Economale Casale Monferrato Tutte le strutture Elettronica Magazzino Economale Novi Ligure Tutte le strutture Elettronica Tabella 2.28 Modalità elaborazione richieste ASL AL 41

42 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE FREQUENZA DI CONSEGNA GUM-Acqui Terme Tutte le strutture Settimanale GUM-Tortona Reparti ospedalieri Altre strutture Giornaliera Settimanale Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Reparti ospedalieri Farmaci: 3 volte a settimana Presidi e flebo: 2 volte a settimana Altre strutture Settimanale Magazzino Farmacia-Novi Ligure Reparti ospedalieri Altre strutture 2 volte a settimana Settimanale Magazzino Farmacia-Ovada Reparti ospedalieri Altre strutture 2 volte a settimana Settimanale Magazzino Economale Casale Monferrato Tutte le strutture Settimanale Magazzino Economale Novi Ligure Tutte le strutture Settimanale Tabella 2.29 Frequenza consegna ASL AL 42

43 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO SISTEMA GESTIONALE GUM-Acqui Terme Siemens AS400 GUM-Tortona Siemens AS400 Magazzino Farmacia-Casale Monferrato Siemens AS400 Magazzino Farmacia-Novi Ligure Siemens AS400 Magazzino Farmacia-Ovada Siemens AS400 Magazzino Economale Casale Monferrato Siemens AS400 Magazzino Economale Novi Ligure Siemens AS400 Tabella 2.30 Sistema gestionale di magazzino ASL AL 43

44 2. Situazione attuale Azienda Sanitaria Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo di Alessandria (ASO AL) Nell ASO AL le strutture di destinazione emettono le richieste di materiale ai due magazzini secondo una modalità mista, cartacea e elettronica (Tabella 2.31). La modalità di elaborazione di tali richieste da parte dei magazzini è, invece, sempre elettronica (Tabella 2.32). La frequenza di consegna alle strutture clienti varia da 1 a 3 volte a settimana per i prodotti del Magazzino Farmacia, mentre è molto più eterogenea per quelli del Magazzino Generale, giungendo in alcuni casi ad essere addirittura mensile (Tabella 2.33). Il sistema gestionale attualmente usato dai due magazzini afferenti all ASO AL è OLIAMM (Tabella 2.34). E in corso il passaggio da tale sistema all ERP AREAS, evoluzione web-based di OLIAMM. NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE EMITTENTE MODALITA EMISSIONE RICHIESTE Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Cartacea e elettronica Magazzino Farmacia Ospedale Infantile Cesare Arrigo Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino Cartacea e elettronica Cartacea e elettronica Strutture sul territorio Cartacea e elettronica Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Cartacea e elettronica Magazzino Generale Ospedale Infantile Cesare Arrigo Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino Cartacea e elettronica Cartacea e elettronica Strutture sul territorio Cartacea e elettronica Tabella 2.31 Modalità emissione richieste ASO AL 44

45 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE CHE EMETTE LA RICHIESTA MODALITA ELABORAZIONE RICHIESTA IN MAGAZZINO Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Elettronica Magazzino Farmacia Ospedale Infantile Cesare Arrigo Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino Elettronica Elettronica Strutture sul territorio Elettronica Ospedale Civile Santi Antonio e Biagio Elettronica Magazzino Generale Ospedale Infantile Cesare Arrigo Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio Borsalino Elettronica Elettronica Strutture sul territorio Elettronica Tabella 2.32 Modalità elaborazione richieste ASO AL NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE FREQUENZA DI CONSEGNA Magazzino Farmacia Tutte le strutture Soluzioni fisiologiche, emoderivati, sieri e vaccini, farmaci: 3 volte a settimana Presidi chirurgici, prodotti dietetici: 1 volta a settimana Magazzino Generale Tutte le strutture Mensile, quindicinale, settimanale Tabella 2.33 Frequenza consegna ASO AL NOME MAGAZZINO SISTEMA GESTIONALE Magazzino Farmacia OLIAMM Magazzino Generale OLIAMM Tabella 2.34 Sistema gestionale di magazzino ASO AL 45

46 2. Situazione attuale Azienda Sanitaria Locale Asti (ASL AT) Le strutture di destinazione dell ASL AT emettono le richieste di materiale ai magazzini secondo una modalità mista, cartacea ed elettronica, dove la seconda è presente soprattutto nei presidi ospedalieri (Tabella 2.35). L elaborazione di tali richieste da parte dei magazzini è, al solito, elettronica (Tabella 2.36). La frequenza di consegna varia a seconda della tipologia di struttura di destinazione (Tabella 2.37). Si può osservare che la consegna dei materiali di farmacia ai reparti ospedalieri avviene tutti i giorni, dal lunedì al venerdì, mentre la consegna di materiali del Magazzino Unico è settimanale o quindicinale, fatta eccezione per il materiale gestito a transito. Il principale sistema gestionale attualmente usato dai magazzini dell ASL AT è OLIAMM (Tabella 2.38). Anche in questa azienda è in corso il passaggio da tale sistema all ERP AREAS, evoluzione web-based di OLIAMM. NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE EMITTENTE MODALITA EMISSIONE RICHIESTE Magazzino Farmacia - Asti Tutte le strutture Cartacea Magazzino Farmacia Nizza Monferrato Reparto Medicina dell Ospedale Civile di Nizza Monferrato Tutte le altre strutture Cartacea e elettronica Cartacea Magazzino Unico - Asti Ospedale Civile di Asti e Uffici Don Bosco Tutte le altre strutture Elettronica Cartacea Tabella 2.35 Modalità emissione richieste ASL AT NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE CHE EMETTE LA RICHIESTA MODALITA ELABORAZIONE RICHIESTA IN MAGAZZINO Magazzino Farmacia - Asti Tutte le strutture Elettronica Magazzino Farmacia Nizza Monferrato Tutte le strutture Elettronica Magazzino Unico - Asti Tutte le strutture Elettronica Tabella 2.36 Modalità elaborazione richieste ASL AT 46

47 2. Situazione attuale NOME MAGAZZINO STRUTTURA DI DESTINAZIONE FREQUENZA DI CONSEGNA Reparti ospedalieri Farmaci ed emoderivati: dal lunedì al venerdì (sabato solo urgenze e Rianimazione e Pronto Soccorso) Magazzino Farmacia - Asti Ambulatori Case di riposo 2 volte a settimana tutti i giorni, 1 volta a settimana, 2 volte a settimana Distretti, SISP, SIM, SERT 1 volta a settimana RSA 2 volte a settimana Reparti ospedalieri e ambulatori (compresi Dialisi, RRF ambulatori Canelli) dal lunedì al venerdì (sabato solo urgenze e consegna farmaci in dose unitaria al reparto Medicina) Magazzino Farmacia Nizza Monferrato Case di riposo Distretti e guardie mediche 1 volta a settimana 1-2 volte a settimana SISP, SERT dal lunedì al venerdì RSA dal lunedì al venerdì Magazzino Unico - Asti Strutture di destinazione sanitarie Uffici Materiale a stock: settimanale Materiale a transito: giornaliera Materiale a stock: quindicinale Materiale a transito: giornaliera Tabella 2.37 Frequenza consegna ASL AT NOME MAGAZZINO SISTEMA GESTIONALE Magazzino Farmacia - Asti OLIAMM Magazzino Farmacia Nizza Monferrato OLIAMM TERIAK (per dose unitaria) Magazzino Unico - Asti OLIAMM Tabella 2.38 Sistema gestionale di magazzino ASL AT 47

48 3.Comparazione tra le aziende 3. COMPARAZIONE TRA LE AZIENDE 3.1 Anagrafica L anagrafica è la struttura portante operativa della gestione del sistema informatico. E infatti la denominazione e l identificazione di tutti i prodotti utilizzati e gestiti nelle aziende. Tanto più l anagrafica è strutturata e completa, tanto più sono precisi i dati e le analisi di essi che si possono effettuare. L anagrafica è l attribuzione di un codice numerico, alfabetico o alfanumerico ad un prodotto in modo univoco. In casi estremi per non creare molti codici per prodotti simili, di ugual prezzo e basso valore si crea un codice unico che li accorpa. L attribuzione di un codice nuovo può seguire criteri diversi: -semplicemente progressiva -con un prefisso che identifica la tipologia del prodotto, il tipo di conservazione che necessita, l utilizzatore o un qualsiasi raggruppamento che può essere necessario per individuare quel prodotto durante il percorso aziendale dello stesso -con più prefissi per unire più informazioni o per evitare che i codici diventino troppo lunghi. I codici devono essere sufficientemente lunghi per riportare le informazioni necessarie ma non troppo, soprattutto nei casi in cui il codice deve essere digitato manualmente, per evitare errori e per ridurre il tempo di digitazione. L anagrafica raccoglie un numero variabile di campi, alcuni obbligatori, altri facoltativi, alcuni liberi, altri normalizzati da tabelle correlate. Le principali informazioni in essa contenute sono: Identificative (codice, descrizione, stato del codice, codice fornitore, elementi della scheda tecnica, classe di appartenenza..). Relative agli acquisti (fornitore principale e alternativo, prezzo, contratto di acquisto attivo, lotto minimo di acquisto,.). Logistiche (scorta minima, tempi di consegna, stagionalità, consumo medio, grado di appartenenza alla curva ABC,.). Amministrative (centri di costo su cui caricare la spesa,.). L anagrafica ricopre quindi un importanza fondamentale perché è il database dei prodotti gestiti da un azienda. Man mano che la complessità di un azienda cresce, aumenta la necessità che l anagrafica venga gestita e aggiornata e popolata, per eliminare i codici obsoleti e mantenere attivi solo i codici effettivamente utilizzati, perché le informazioni in essa contenute siano sempre attendibili e soprattutto 48

49 3.Comparazione tra le aziende perché spesso molti utenti del sistema conoscono il prodotto solo attraverso la lettura dell anagrafica stessa. Questo comporta però che tutta l azienda sia consapevole dell importanza dell anagrafica e che i suoi gestori siano coscienti degli impatti che questa riflette sul sistema informatico e successivamente gestionale e dello sforzo che quest attività richiede. Le tre aziende ASL AL, ASO AL e ASL AT hanno tre anagrafiche differenti, frutto di avere popolato sistemi gestionali simili per prodotti ma storicamente indipendenti. Può quindi coesistere lo stesso prodotto chiamato da ogni azienda con codici differenti, per i quali non esiste ad oggi una chiave per correlarli. Solo i farmaci delle tre aziende potrebbero essere correlati utilizzando come transcodifica il codice nazionale AIC. Ogni articolo appartiene ad un raggruppamento regionale che classifica i codici simili in famiglie. Questo raggruppamento è definito Classificazione dei prodotti per conto economico regionale ed è l unica chiave comune a tutte e tre le aziende (ASL AL, ASO AL e ASL AT) (Tabella 3.1). CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non medicali Emoderivati Materiali per profilassi igienico sanitaria Sieri e vaccini Vaccini desensibilizzanti Reagenti di Laboratorio Materiale radiografico Altri materiali diagnostici Presidi chirurgici Materiale Sanitario Materiali Protesici Materiale per Emodialisi Prodotti farmaceutici per uso veterinario Materiale chirurgico, sanitario e diagnostico Prodotti farmaceutici Prodotti dietetici e di nutrizione enterale Materiali di guardaroba Materiale di pulizia e lavanderia Materiale di convivenza Supporti meccanografici Altri beni non sanitari Ossigeno Cancelleria e Stampati Tabella 3.1 Classificazione dei prodotti per conto economico regionale 49

50 3.Comparazione tra le aziende Il numero di codici appartenenti a ciascuna classe è però diverso per ogni azienda perché è funzione di più elementi: Le specialità gestite da ogni azienda sono differenti. Le regole utilizzate per la gestione dei codici è differente. L attribuzione di abbinamento di un articolo ad una classe può essere interpretata diversamente da ogni azienda. Il principio con cui un codice è gestito a stock o a transito può differente. L ASL AL come visto in precedenza è l unione recente di più ASL, per cui accorpa più magazzini distinti e anagrafiche non unificate (un codice e quindi uno stock può essere ripetuto più volte perché definito diversamente in anagrafica). Gli item gestiti dai magazzini di tutte le aziende possono essere: 1. A stock: item per i quali esiste una scorta nel magazzino centrale. 2. In transito: item che vengono ricevuti dal magazzino centrali e inviati direttamente ai reparti di utilizzo. 3. In conto deposito: item di proprietà dei fornitori, in giacenza presso i reparti di utilizzo, e ricevuti contabilmente solo al momento di utilizzo. Il rapporto tra il numero di item a stock e a transito varia molto per ogni azienda, in funzione delle politiche utilizzate per la gestione del magazzino centrale. Di seguito si confrontano per ogni azienda gli item a stock e in transito divisi per conto economico regionale dei prodotti (Tabella 3.2). 50

51 3.Comparazione tra le aziende CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI ITEM A STOCK DESCRIZIONE ASL AL ASL AT ASO AL ITEM IN TRANSITO TOTALE ASL AL ASL AT ASO AL TOTALE Prodotti farmaceutici Presidi chirurgici Materiale sanitario Emoderivati Reagenti di laboratorio Supporti meccanografici Materiale per Emodialisi Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche Cancelleria e stampati Materiali di guardaroba Materiale di pulizia e lavanderia Altri materiali diagnostici Sieri e vaccini Materiale di convivenza Materiali per profilassi igienico sanitaria Materiale radiografico Materiali protesici Prodotti dietetici e di nutrizione enterale Vaccini desensibilizzanti Materiale chirurgico, sanitario e diagnostico Prodotti farmaceutici per uso veterinario Altri beni non sanitari Prodotti alimentari per degenti Ossigeno Totale complessivo Tabella 3.2 Confronto item a stock e item in transito 51

52 3.Comparazione tra le aziende Anagrafica ASL AL I codici sono ad oggi suddivisi tra: Item gialli: articoli per i quali è già avvenuta l unificazione dell anagrafica all interno di tutta l azienda. Item verdi: articoli comuni ai magazzini ex ASL 21. Item azzurri: articoli comuni ai magazzini ex ASL 22. Item bianchi: articoli specifici del magazzino di Tortona. La situazione è illustrata dalle tabelle 3.3 e 3.4 e dalla figura 3.1. ITEM GESTITI STRUTTURA DI RIFERIMENTO TOTALE ITEM GESTITI TOTALE ITEM IN STOCK TOTALE ITEM IN TRANSITO TOTALE ITEM IN CONTO DEPOSITO CODICI GIALLI FARMACIA ASL AL CODICI AZZURRI CODICI VERDI COD. TORT GUM ASL AL CODICI GIALLI CODICI AZZURRI CODICI GIALLI ECONOMATO ASL AL CODICI AZZURRI CODICI VERDI ASL AL TUTTE LE CAT Tabella 3.3 Numero item gestiti ASL AL 52

53 3.Comparazione tra le aziende Figura 3.1 Analisi ABC per numero item ASL AL CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE NUMERO TOTALE ITEM CATEGORIA ITEM A STOCK ITEM IN TRANSITO ITEM IN CONTO DEPOSITO % STOCK SU TOTALE PRESIDI CHIRURGICI % REAGENTI DI LABORATORIO % MATERIALE SANITARIO % PRODOTTI FARMACEUTICI % MATERIALE PROTESICO % CANCELLERIA E STAMPATI % SUPPORTI MECCANOGRAFICI % VACCINI DESENSIBILIZZANTI % SOLUZIONI INFUSIONALI % PRODOTTI DIETETICI E NUTRIZIONE ENTERALE % MATERIALE PER PULIZIE % ALTRI MATERIALI DIAGNOSTICI % MATERIALE PER EMODIALISI % MATERIALE PER CONVIVENZA % MATERIALE RADIOGRAFICO % EMODERIVATI % SIERI E VACCINI % MATERIALE DIVERSO USO VETERINARIO % MATERIALE PER MANUTENZIONE ATT.SAN % PRODOTTI FARMACEUTICI USO VETERINARIO % Totale complessivo % Tabella 3.4 Analisi item per codice di conto economico ASL AL 53

54 3.Comparazione tra le aziende Anagrafica ASO AL La situazione dell anagrafica per questa azienda è illustrata dalle tabelle 3.5 e 3.6 e dalla figura 3.2. ITEM GESTITI STRUTTURA DI RIFERIMENTO TOTALE ITEM GESTITI TOTALE ITEM IN STOCK TOTALE ITEM IN TRANSITO TOTALE ITEM IN CONTO DEPOSITO FARMACIA ASO AL MAGAZZINO GENERALE ASO AL ASO AL Tabella 3.5 Numero item gestiti ASO AL Figura 3.2 Analisi ABC per numero item ASO AL 54

55 3.Comparazione tra le aziende CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE NUMERO TOTALE ITEM CATEGORIA ITEM A STOCK ITEM IN TRANSITO ITEM IN CONTO DEPOSITO % STOCK SU TOTALE Presidi chirurgici % Materiali protesici % Reagenti di laboratorio % Materiale sanitario % Prodotti farmaceutici % Altri materiali diagnostici % Cancelleria e Stampati % Supporti meccanografici % Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche % Materiale per emodialisi % Emoderivati % Materiale di pulizia e lavanderia % Altri beni non sanitari % Ossigeno % Materiali di guardaroba % Materiale di convivenza % Materiale radiografico % Sieri e vaccini % Prodotti dietetici e di nutrizione enterale Totale complessivo % Tabella 3.6 Analisi item per codice di conto economico ASO AL 55

56 3.Comparazione tra le aziende Anagrafica ASL AT La situazione dell anagrafica per questa azienda è illustrata dalle tabelle 3.7 e 3.8 e dalla figura 3.3. ITEM GESTITI STRUTTURA DI RIFERIMENTO TOTALE ITEM GESTITI TOTALE ITEM IN STOCK TOTALE ITEM IN TRANSITO TOTALE ITEM IN CONTO DEPOSITO FARMACIA ASL AT MAGAZZINO UNICO ASL AT ASL AT Tabella 3.7 Numero item gestiti ASL AT Figura 3.3 Analisi ABC per numero item ASL AT 56

57 3.Comparazione tra le aziende CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE NUMERO TOTALE ITEM CATEGORIA ITEM A STOCK ITEM IN TRANSITO ITEM IN CONTO DEPOSITO % STOCK SU TOTALE Prodotti farmaceutici % Presidi chirurgici % Materiale sanitario % Emoderivati % Reagenti di laboratorio % Supporti meccanografici % Materiale per Emodialisi % Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche % Cancelleria e stampati % Materiali di guardaroba % Materiale di pulizia e lavanderia % Altri materiali diagnostici % Sieri e vaccini % Materiale di convivenza % Materiali per profilassi igienico sanitaria % Materiale radiografico % Materiali protesici % Prodotti dietetici e di nutrizione enterale Vaccini desensibilizzanti % Materiale chirurgico, sanitario e diagnostico % Prodotti farmaceutici per uso veterinario % Altri beni non sanitari Prodotti alimentari per degenti Ossigeno 0 Totale complessivo % Tabella 3.8 Analisi item per codice di conto economico ASL AT 57

58 3.Comparazione tra le aziende Commenti generali Si evidenza come il numero di item sia diverso per ogni azienda e come sia diverso il rapporto tra item a stock e item in transito. I criteri in base ai quali i codici sono gestiti a transito oppure a stock sono spesso variabili in funzione della realtà. I più comuni utilizzati affinchè un prodotto sia gestito a transito sono: Il prodotto è destinato a un solo utente (non si ritiene opportuno quindi tenerlo nel magazzino centrale). Il prodotto è molto costoso. Quando il prodotto è molto costoso tenere la scorta vicino all utilizzatore finale dovrebbe ridurre lo stock (perché non è ubicato in due magazzini) ed evitare il rischio che il prodotto diventi obsoleto senza essere utilizzato. Nei casi analizzati, però, lo stoccaggio direttamente nei reparti non garantisce un adeguato controllo delle giacenze, in quanto la valutazione dell entità e la numerosità delle voci viene lasciata al personale sanitario di reparto, che non possiede le competenze richieste. La logica del transito risulta pertanto conveniente solo se è presente un continuo e adeguato controllo delle scorte da parte di personale del magazzino. 3.2 Analisi dello stock (pezzi, valore ) Per stock si intende la somma della giacenza delle merci depositate nei magazzini centrali delle aziende. L unità di misura utilizzata per la gestione informatica è il pezzo, la valorizzazione è in euro e la suddivisione è per item. Quando si parla di scorta, se non differentemente specificato, si intende sempre e solo la scorta dei prodotti gestiti a stock. I prodotti gestiti in transito vengono scaricati direttamente quando inviati ai reparti; transitano quindi dal magazzino centrale ma in esso non sostano. Poichè la giacenza è la fotografia di un momento specifico, per giacenza media si intende quella relativa a un periodo normale dell anno (es. settembre), mentre per giacenza max si intende quella di un periodo di picco delle scorte, precedente ad una chiusura dei fornitori (es. luglio) Ne consegue che anche il valore dei magazzini tra le tre diverse aziende non può e non deve essere un confronto perché i contenuti non sono equivalenti, anche se l analogia delle realtà permette comunque di fare ragionamenti complessivi molto significativi. Di seguito si riassumono i dati relativi alle giacenze attuali, relative ai codici in stock e misurate in pezzi e a valore. I valori delle giacenze sono relativi SOLO agli item a stock. 58

59 3.Comparazione tra le aziende Stock di ASL AL L ASL AL è l unione di più magazzini, originati dall accorpamento recente di più ASL precedenti. Ne deriva che: L anagrafica non è ancora comune. Questo significa che, all interno della stessa azienda, accorpando i magazzini, uno stesso prodotto potrà essere presente nello stesso magazzino due volte con due codici differenti. L unificazione dell anagrafica diventa quindi un fattore chiave per ridurre le scorte senza modificare il rischio di aumentare i mancanti, già all interno di una stessa azienda. Il processo, lo sforzo e il vantaggio che ne deriva è però comune a tutta la sovrazona. La presenza di più magazzini simili nella stessa azienda aumenta il valore complessivo degli stock. La politica di quest azienda è di prediligere lo stock al transito. I codici sono ad oggi suddivisi come dettagliato al paragrafo Tabella 3.9 dettaglia l analisi della giacenza per l azienda in esame. S+T+CD ITEM GESTITI GIACENZE IN PEZZI GIACENZE IN VALORE ECONOMICO STRUTTURA DI RIFERIMENTO TOTALE ITEM IN STOCK VALORE TOTALE MAX VALORE TOTALE MEDIO VALORE TOTALE MAX ( ) VALORE TOTALE MEDIO ( ) CODICI GIALLI FARMACIA ASL AL CODICI AZZURRI CODICI VERDI COD. TORT GUM ASL AL CODICI GIALLI CODICI AZZURRI CODICI GIALLI ECONOMATO ASL AL CODICI AZZURRI CODICI VERDI 309 ASL AL TUTTE LE CAT Tabella 3.9 Analisi stock ASL AL 59

60 3.Comparazione tra le aziende Stock di ASO AL L ASO AL è un azienda che lavora su un unica anagrafica con un unico magazzino per tipologia di merce, ha al suo interno specialità avanzate e utilizza la politica di massimizzare il transito rispetto allo stock. L analisi della sua giacenza è illustrata da Tabella ITEM GESTITI GIACENZE IN PEZZI GIACENZE IN VALORE ECONOMICO STRUTTURA DI RIFERIMENTO TOTALE ITEM IN STOCK VALORE TOTALE MAX VALORE TOTALE MEDIO VALORE TOTALE MAX ( ) VALORE TOTALE MEDIO ( ) FARMACIA ASO AL MAGAZZINO GENERALE ASO AL ASO AL Tabella 3.10 Analisi stock ASO AL Stock di ASL AT L ASL AT è un azienda che lavora su un unica anagrafica con due magazzini per tipologia di merce (Asti e Nizza), ha al suo interno specialità avanzate e bilancia il transito rispetto allo stock. L ASL AT gestisce a stock i codici della classe dei reagenti di laboratorio solo fisicamente e non contabilmente. Questo significa che il numero di tali item fa parte del numero totale dei codici a stock, ma la relativa giacenza non è valorizzata nel totale giacenze. L analisi della giacenza per l azienda in esame è illustrata da Tabella ITEM GESTITI GIACENZE IN PEZZI GIACENZE IN VALORE ECONOMICO STRUTTURA DI RIFERIMENTO TOTALE ITEM IN STOCK VALORE TOTALE MAX VALORE TOTALE MEDIO VALORE TOTALE MAX ( ) VALORE TOTALE MEDIO ( ) FARMACIA ASL AT ND MAGAZZINO UNICO ASL AT ASL AT ND Tabella 3.11 Analisi stock ASL AT 60

61 3.Comparazione tra le aziende Curva ABC degli stock La curva ABC calcolata sulla somma degli stock per codice di conto economico di tutta la sovrazona evidenzia che quattro classi rappresentano da sole l 84% del valore di tutti i prodotti gestiti a stock (Figura 3.4). Una razionalizzazione degli stock solo su queste quattro famiglie porterebbe enormi vantaggi logistici e finanziari. L unificazione delle anagrafiche diventa però condizione necessaria per raggiungere tali obiettivi. L analisi è fatta sui valori massimi (luglio 2008) per mancanza di dati completi della farmacia di Asti sui valori medi (Figura 3.4 e Tabella 3.12). Figura 3.4 Analisi ABC stock 61

62 3.Comparazione tra le aziende SOMMA DI VALORE MAX GIACENZA ( ) GIACENZE MAX IN PEZZI CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE ASL AL ASL AT ASO AL TOTALE COMPLESSIVO ASL AL ASL AT ASO AL TOTALE COMPLESSIVO Prodotti farmaceutici Presidi chirurgici Materiale sanitario Emoderivati Reagenti di laboratorio Supporti meccanografici Materiale per Emodialisi Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche Cancelleria e stampati Materiali di guardaroba Materiale di pulizia e lavanderia Altri materiali diagnostici Sieri e vaccini Materiale di convivenza Materiali per profilassi igienico sanitaria Materiale radiografico Materiali protesici Prodotti dietetici e di nutrizione enterale Vaccini desensibilizzanti Materiale chirurgico, sanitario e diagnostico

63 3.Comparazione tra le aziende Prodotti farmaceutici per uso veterinario Altri beni non sanitari Prodotti alimentari per degenti Ossigeno Totale complessivo Tabella 3.12 Analisi stock per codice di conto economico 63

64 3.Comparazione tra le aziende Giacenze di reparto Ai valori degli stock si devono sommare le giacenze dei prodotti nei reparti. Queste sono somma sia delle quantità dei prodotti a stock che per gestione sono già nei reparti (e dovrebbero essere di uso quasi quotidiano con coperture di non più di una settimana) e sia dei prodotti in transito che contabilmente vengono scaricate dal sistema gestionale contabile non appena inviate ai reparti. L utilizzo effettivo di queste merce, il valore e il tempo di giacenza prima del consumo sono a descrizione della caposala o dell incaricato del riordino di reparto. I criteri di riordino sono quindi spesso non logistici, ma funzione dei criteri soggettivi di ogni reparto. Seguono due tabelle che riassumono il valore della merce presente nei reparti per l ASO AL e l ASL AT (Tabella 3.13 e Tabella 3.14). I valori devono essere interpretati per ogni realtà perché indicano condizioni differenti. La prima (Tabella 3.13) raggruppa il valore delle merci a transito consegnate ai reparti negli ultimi sei mesi e non ancora utilizzate. Non si ha indicazione della merce gestita a stock e presente nei reparti come della merce a transito consegnata ai reparti prima degli ultimi sei mesi. Il valore è per difetto. CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE VALORE ECONOMICO GIACENZA DI REPARTO ( ) Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche , Emoderivati , Sieri e vaccini 11, Vaccini desensibilizzanti 0, Reagenti di laboratorio , Materiale radiografico 3.910, Altri materiali diagnostici , Presidi chirurgici , Materiale sanitario , Materiali protesici , Materiale per Emodialisi , Prodotti farmaceutici , Prodotti dietetici e di nutrizione enterale 1.225, Prodotti alimentari per degenti 67, Materiale di pulizia e lavanderia 1.530,66 Ossigeno 663,37 TOTALE ,44 Tabella 3.13 ASO AL: valore economico materiale in transito consegnato a reparto negli ultimi 6 mesi e ancora presente (aggiornato: 14/10/2009) 64

65 3.Comparazione tra le aziende I dati relativi alle scorte presenti nei reparti dell ASL AT (Tabella 3.14) sono invece somma sia della merce gestita a scorta e presente nei reparti, sia di tutta quella a transito non ancora utilizzata. CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE VALORE ECONOMICO GIACENZA DI REPARTO ( ) Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche 4.500, Emoderivati , Materiali per profilassi igienico sanitaria 3.312, Sieri e vaccini 2.013, Reagenti di laboratorio , Materiale radiografico 661, Altri materiali diagnostici , Presidi chirurgici , Materiale sanitario , Materiali protesici 7.293, Prodotti farmaceutici per uso veterinario 160, Prodotti farmaceutici , Prodotti dietetici e di nutrizione enterale 2.557, Prodotti alimentari per degenti 72, Materiali di guardaroba , Materiale di pulizia e lavanderia 0, Materiale di convivenza 89, Supporti meccanografici , Materiale per manutenzione att. san , Cancelleria e Stampati 2,59 TOTALE ,98 Tabella 3.14 ASL AT: VALORE ECONOMICO GIACENZE DI REPARTO AL 31/12/08 (somma di materiale in transito e materiale gestito a stock ma già presente in reparto) Emerge quindi che ci sono giacenze contabilmente già scaricate ma fisicamente ancora presenti di entità confrontabile con le scorte dei prodotti gestiti a stock nei magazzini centrali. 65

66 3.Comparazione tra le aziende 3.3 Flussi IN/OUT Tutti i flussi sia in ingresso, sia in uscita sono misurati in pezzi, in righe e, dove è possibile, in numero di bolle (richieste dai reparti o da altri utenti). I pezzi sono l unità di gestione di tutti i sistemi contabili, ma è un unità logisticamente poco significativa perché è l unità minima di impiego. (Es: Una garza e non la scatola o la busta). Il pezzo (diverso quindi dalla confezione) non è confrontabile tra classi diverse e anche all interno della singola classe non è una quantità omogenea. Per analizzare la movimentazione e il traffico dei magazzini in modo omogeneo, si sono quindi considerate le righe degli ordini. Queste sono rappresentative della complessità di gestione di un magazzino, della rotazione degli articoli al suo interno, della frequenza e della dimensione degli ordini, del loro numero sia in arrivo da fornitori (ingresso), sia in partenza verso gli utilizzatori finali (reparti ospedalieri o enti sul territorio). La figura 3.5 rappresenta l attuale complessità dei flussi in ingresso e in uscita della sovrazona Asti e Alessandria. La consegna dei fornitori ai magazzini rappresenta il flusso in ingresso, mentre la consegna dai magazzini agli utenti finali (reparti ospedalieri e strutture sul territorio) rappresenta il flusso in uscita. E evidente la complessità dei flussi di ASL AL che rifornisce sette magazzini da cui serve quasi novecento punti di consegna. 66

67 3.Comparazione tra le aziende 58 Punti di consegna FORNITORI FORNITORI FORNITORI Mag. GUM Tortona Mag. GUM Acqui Mag. Farm. Ovada Mag. Farm. Casale Mag. Econ. Casale Mag. Farm. Novi Mag. Econom. Novi Mag. Farmacia ASO Mag. Generale ASO Osp. Tortona Osp. Ovada Osp. Acqui Osp. Casale Osp. Novi Osp. Valenza 411 CASA CASA Strutture DI DI CURA CURA sul territorio Osp. Civile Osp. Infantile Borsalino 2 Strutture sul territorio 35 Punti di consegna 58 Punti di consegna 145 Puntidi consegna 89 Punti di consegna 50 Punti di consegna 411 Puntidi consegna 93 Punti di consegna 20 Punti di consegna 5 Puntidi consegna 2 Puntidi consegna Mag. Farmacia Asti Mag. Unico Asti Osp. Asti Osp. Nizza 72 Punti di consegna Mag. Farmacia Nizza CASA 91 CASA Strutture DI DI CURA CURA sul territorio 91 Punti di consegna Flussi IN Flussi OUT Figura 3.5 Attuale complessità flussi IN e OUT 67

68 3.Comparazione tra le aziende Flussi ASL AL I dati in entrata e in uscita sono relativi a tutti gli item (gestiti a stock, transito e conto deposito) (Tabella 3.15). La curva ABC calcolata sul numero di codici a stock evidenzia che le prime cinque categorie rappresentano quasi l 80% del traffico di magazzino (Figura 3.6 e Tabella 3.16). Un grosso sforzo in queste categorie di razionalizzazione dell anagrafica unito ad un magazzino unico permetterebbe di creare economie gestionali, migliore gestione degli spazi e del lavoro degli operatori, semplificazione delle procedure amministrativo-contabili con l eliminazione delle moltiplicazioni di alcune attività (ordinazione, ricevimento, fatturazione delle merci). 68

69 3.Comparazione tra le aziende S+T+CD STRUTTURA DI RIFERIMENTO RIGHE BOLLA SETTIMANALI IN INGRESSO NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO PEZZI ENTRANTI SETTIMANALI NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO RICHIESTE SETTIMANALI IN USCITA NUMER O TOTALE MAX NUMER O TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST.) RIGHE BOLLA SETTIMANALI IN USCITA NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST) PEZZI USCENTI SETTIMANALI NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST) MEZZI IN INGRESSO AL MAGAZZINO NUMERO TOTALE SETTIMANALE FARMACIA ASL AL ND ND ND GUM ASL AL ND ND ND ECONOMATO ASL AL TOTALE ASL AL ND ND ND Tabella 3.15 Flussi IN e OUT ASL AL 69

70 3.Comparazione tra le aziende Figura 3.6 Curva ABC flussi IN e OUT ASL AL CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE ITEM STOCK ITEM TRANSITO RIGHE BOLLA MEDIE SETT IN INGRESSO RIGHE BOLLA MEDIE SETT IN USCITA RICHIESTE MEDIE SETT IN USCITA DAL MAGAZZINO RIGHE BOLLA MAX SETT IN USCITA DAL MAGAZZINO RICHIESTE MAX SETT IN USCITA DAL MAGAZZINO Reagenti di laboratorio Materiale sanitario Prodotti farmaceutici Presidi chirurgici Cancelleria e Stampati Supporti meccanografici Altre Totale complessivo N.D N.D. Tabella 3.16 Flussi IN e OUT per codice di conto economico ASL AL 70

71 3.Comparazione tra le aziende Flussi ASO AL I dati in entrata e in uscita sono relativi a tutti gli item (gestiti a stock, transito e conto deposito) (Tabella 3.17, Tabella 3.18 e Figura 3.7). 71

72 3.Comparazione tra le aziende S+T+CD RIGHE BOLLA SETTIMANALI IN INGRESSO PEZZI ENTRANTI SETTIMANALI RICHIESTE SETTIMANALI IN USCITA RIGHE BOLLA SETTIMANALI IN USCITA PEZZI USCENTI SETTIMANALI MEZZI IN INGRESSO AL MAGAZZINO STRUTTURA DI RIFERIMENTO NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST.) NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST) NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST) NUMERO TOTALE SETTIMANALE FARMACIA ASO AL ND ND ND ND ND ND MAGAZZINO GENERALE ASO AL ND ND ND ND ND ND ASO AL ND ND ND ND ND ND Tabella 3.17 Flussi IN e OUT ASO AL 72

73 3.Comparazione tra le aziende Figura 3.7 Curva ABC flussi IN e OUT ASO AL CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE ITEM STOCK ITEM TRANSITO RIGHE BOLLA MEDIE SETT IN INGRESSO RIGHE BOLLA MEDIE SETT IN USCITA RIGHE BOLLA MAX SETTIMANALE IN USCITA DAL MAGAZZINO RICHIESTE MAX SETTIMANALE IN USCITA DAL MAGAZZINO Prodotti farmaceutici Presidi chirurgici Materiale sanitario Supporti meccanografici Cancelleria e Stampati Materiali protesici Totale complessivo Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non medic Materiale per emodialisi Altre Tabella 3.18 Flussi IN e OUT per codice di conto economico ASO AL 73

74 3.Comparazione tra le aziende Flussi ASL AT I flussi in entrata e in uscita sono analizzati in Tabella 3.19, Tabella 3.20 e Figura

75 3.Comparazione tra le aziende STRUTTURA DI RIFERIMENTO FARMACIA ASL AT MAGAZZINO UNICO ASL AT RIGHE BOLLA SETTIMANALI IN INGRESSO NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO PEZZI ENTRANTI SETTIMANALI NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO RICHIESTE SETTIMANALI IN USCITA NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST.) RIGHE BOLLA SETTIMANALI IN USCITA NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST) PEZZI USCENTI SETTIMANALI NUMERO TOTALE MAX NUMERO TOTALE MEDIO NUMERO TOTALE MEDIO (PRINC. DEST) MEZZI IN INGRESSO AL MAGAZZINO NUMERO TOTALE SETTIMANALE ND ND ND ND ND ND ND 103 TOTALE ASL AT ND ND ND ND Tabella 3.19 Flussi IN e OUT ASL AT 75

76 3.Comparazione tra le aziende Figura 3.8 Curva ABC flussi IN e OUT ASL AT CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE ITEM STOCK ITEM TRANSITO RIGHE MEDIE SETT BOLLA IN INGRESSO RIGHE BOLLA MEDIE SETT IN USCITA RICHIESTE MEDIE SETTIMANA LI IN USCITA DAL MAGAZZINO RIGHE BOLLA MAX SETTIMANA LE IN USCITA DAL MAGAZZINO RICHIESTE MAX SETTIMANA LE IN USCITA DAL MAGAZZINO Prodotti farmaceutici Reagenti di laboratorio Presidi chirurgici Materiale sanitario Totale complessivo Supporti meccanografici Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non medic Cancelleria e Stampati Materiale per emodialisi Altre Tabella 3.20 Flussi IN e OUT per codice di conto economico ASL AT 76

77 3.Comparazione tra le aziende 3.4 Indicatori di performance Gli indicatori di performance sono parametri oggettivi che permettono di controllare un processo, misurarlo e confrontarlo con lo stesso di un altra realtà simile al fine di definire il benchmarking e impostare sistemi di miglioramento continuo. Gli indicatori possono essere generici ovvero conosciuti nella letteratura logistica oppure specifici di una realtà per monitorare un problema che si vuole affrontare. Alla base degli indicatori c è sempre una disponibilità di dati. Questi dati devono essere ottenuti sulla base di regole precedentemente definite, affinché i risultati elaborati siano coerenti e ripetibili. Gli indicatori, almeno nella prima fase, devono essere semplici per poter essere di aiuto nell investigare la realtà. Essi rappresentano uno strumento di analisi e non un obiettivo finale. Ciononostante una volta identificato quali sono gli indici significativi per il proprio processo è importante definire dei target da raggiungere. Misurare lo scostamento dal target permette di capire se le azioni intraprese portano nella direzione del risultato che si vuole ottenere Indice di rotazione (IR) L indice di rotazione restituisce il numero di volte in cui la merce ruota in un anno all interno del magazzino. E calcolato attraverso il rapporto tra i consumi annui e la giacenza. Il dato è tanto migliore quanto il risultato è più alto. L indice può essere calcolato sul numero di pezzi o sul valore. Il più significativo è quest ultimo, ma in assenza di dati anche il primo fornisce un indicazione interessante (Tabella 3.21). STRUTTURA ASL AL ASO AL ASL AT IR sui pezzi 3,95 6,47 2,96* IR sul valore ND 10,86 2,35 Tabella 3.21 Indici di rotazione per le tre aziende *calcolato sui valori max In Europa si evidenzia che in strutture ospedaliere, ad esclusione di specialità particolari, si possono raggiungere valori compresi tra 12 e 14, per tutte le classi merceologiche. L obiettivo deve essere fissato bilanciando le esigenze, i tempi di consegna e il valore delle merci a stock. L ASL AL e l ASL AT potrebbero migliorare l indice di rotazione dei loro magazzini iniziando a lavorare su classi specifiche (es. farmaci), sia attraverso l unificazione dell anagrafica per l ASL AL, sia ottimizzando i processi di riordino delle merci per l ASL AT. L ASO AL ha un indice di rotazione molto alto per la farmacia e 77

78 3.Comparazione tra le aziende complessivamente maggiore anche perché gestisce molto meno materiale a stock e molto di più a transito rispetto alle altre due realtà (Tabella 3.22). IR pezzi IR valore Farmacia 4,60 12,37 Mag. generale 6,88 4,99 Tabella 3.22 Indici di rotazione ASO AL Costo del personale di magazzino rispetto alle righe bolla Dalle analisi precedenti emerge che l unità di misura riga di bolla sia in ingresso sia in uscita rappresenta un indicatore chiave per valutare la complessità e il carico di lavoro del magazzino. Rapportando il costo del personale di magazzino, sia interno che esterno (vd Capitolo 5), al numero di righe movimentate, si ottiene un parametro che misura l efficienza del magazzino e di conseguenza il suo costo di gestione. E evidente che l ASO AL ha un valore di costo /riga decisamente superiore alle altre due aziende. L ASL AL è ancora superiore ad ASL AT, giustificato dal fatto che ha più magazzini e quindi minor sinergia di personale (Tabella 3.23). AZIENDA COSTO PERSONALE INTERNO ( /anno) COSTO PERSONALE ESTERNO ( /anno) COSTO TOTALE /anno RIGHE BOLLA IN INGRESSO/ANNO RIGHE BOLLA IN USCITA/ANNO TOT RIGHE/ANNO COSTO /RIGA ASL AT ,35 ASL AL ,45 ASO AL ,77 TOTALE ,49 Tabella 3.23 Costo personale di magazzino vs righe bolla Valore unitario per item e per pezzo Si analizza per classe del conto economico regionale il rapporto tra il valore dello stock in Euro e il numero di item stoccati e il rapporto tra il valore dello stock in Euro e il numero di pezzi stoccati (Tabella 3.24). Considerando che le aziende hanno all interno delle stesse classi del conto economico regionale le stesse tipologie di prodotti, con un margine di errore dovuto alla differenza di prodotti e di confezioni utilizzate si possono fare alcune considerazioni: 78

79 3.Comparazione tra le aziende L ASO AL sui farmaci ha un alto valore unitario delle giacenze per item e per pezzo. L ASL AL è quella che ha il minor valore del rapporto stock /numero item e stock /numero pezzi. VALORE DI STOCK MAX UNITARIO PER ITEM [ /ITEM] VALORE UNITARIO A PEZZO[ /PZ] CODICE DEL CONTO ECONOMICO REGIONALE PRODOTTI DESCRIZIONE ASL AL ASL AT ASO AL TOTALE ASL AL ASL AT ASO AL TOTALE Prodotti farmaceutici ,91 2,17 3,07 1, Presidi chirurgici ,06 0,60 1,96 1, Materiale sanitario ,23 0,02 0,25 0, Emoderivati ,33 126,17 115,11 101, Reagenti di laboratorio Supporti meccanografici Materiale per Emodialisi Soluzioni fisiologiche ed altre specialità non mediche Cancelleria e stampati Materiali di guardaroba Materiale di pulizia e lavanderia Altri materiali diagnostici ,61 4,74 3, ,29 0,12 6,72 0, ,48 7,33 7,20 7, ,30 0,24 0,44 0, ,05 0,12 0,06 0, ,69 1,29 0, ,08 0,30 0,00 0, ,71 0,71 7,92 3, Sieri e vaccini ,88 6,40 4,34 15, Materiale di convivenza Materiali per profilassi igienico sanitaria Materiale radiografico ,07 0,04 0,04 0, ,74 0, ,45 1,00 1,67 2, Materiali protesici ,63 624,00 306,04 100, Prodotti dietetici e di nutrizione enterale Vaccini desensibilizzanti Materiale chirurgico, sanitario e diagnostico Prodotti farmaceutici per uso veterinario Altri beni non sanitari Prodotti alimentari per degenti Ossigeno ,70 0,09 1,42 179,40 179, ,40 0,40 32,01 32, ,60 45,60 Tabella 3.24 Valore economico unitario per item e per pezzo 0,49 0,49 79

80 3.Comparazione tra le aziende 3.5 Commenti conclusivi Dall analisi comparativa delle tre aziende emergono delle criticità, specifiche di ogni azienda: Locali inadeguati per ASL AL. Ridondanza di magazzini per ASL AL. Alto costo del personale interno di magazzino per ASO AL. Criticità di gestione del personale di magazzino di ASO AL. Basso indice di rotazione per ASL AT. Alti costi di distribuzione interna per ASL AT. Emergono inoltre delle criticità comuni a tutte e tre le aziende: Anagrafica diversa tra le Aziende. Criteri diversificati per la gestione di nuovi prodotti in anagrafica. Giacenze di materiali di reparto (sia di stock che di transito) elevate e non controllate. 80

81 4. Soluzioni organizzative 4. Soluzioni organizzative 4.1 Soluzioni possibili Dal confronto con i componenti del Gruppo di Lavoro, sono state individuate 4 soluzioni base e 2 varianti. Le soluzioni partono da ipotesi minime di aggregazione, sino a scenari più integrati, in linea con le soluzioni più avanzate di altre regioni italiane. Le soluzioni sono rappresentate con diagrammi a blocchi (Figure 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6 e 4.7), scomponendo il sistema per semplicità nei seguenti elementi: - ASL AL, ASO AL, ASL AT indicano le tre Aziende; - Ac: indica l ente aziendale responsabile degli acquisti, che raccoglie le richieste, esegue gli ordini, stipula i contratti e indice le gare; - Am: indica l ente aziendale responsabile della contabilizzazione degli acquisti, che esegue i pagamenti e valorizza i beni; - Mu: indica il magazzino fisico, indipendentemente dalla caratterizzazione merceologica (Farmacia, Economato, ecc.); - Si: indica la componente del sistema informativo aziendale che gestisce il flusso dei materiali tra magazzino e enti destinatari, nonché alla consegna dei materiali al magazzino stesso. - WMS: Sistema Informatico di Magazzino, rappresenta il sw di gestione operativa del magazzino, in grado di ottimizzare quantità a scorta, allocazione, percorsi di picking, saturazione dei carichi dei vettori e percorsi di consegna sul territorio. L ampio numero di scelte consente di eseguire delle analisi complete e di prefigurare anche delle ipotesi evolutive con passaggi aggregativi successivi e modulari. Ciò è particolarmente utile in ottica Regionale, dove esiste una variegata situazione di soluzioni logistiche. Ogni soluzione viene comparata - in questo capitolo in modo qualitativo, in termini di vantaggi e svantaggi con la soluzione attuale, nonché la fattibilità attuale o gli interventi necessari per la realizzabilità. Al termine dell individuazione dei punti di forza e debolezza, si procede all applicazione del metodo dei ranking per consentire una comparazione relativa tra le soluzioni e individuare quelle più vantaggiose e fattibili. Le ipotesi procedono nel senso della progressiva estensione degli elementi accorpati, passando da organizzazioni poco integrate a molto integrate. 81

82 4. Soluzioni organizzative Situazione attuale ASL AL (1) ASL AL (1) ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) Figura 4.1 Situazione attuale Nella attuale situazione (Figura 4.1) le tre Aziende hanno le funzioni Ac, Am, Mu, Si separate organizzativamente e operativamente indipendenti. Esiste un aggregazione delle procedure di gara per alcuni prodotti (1,73% rispetto al numero di referenze)non particolarmente specialistici, nell ambito delle gare della sovrazona o, come anche detto, di quadrante. I sistemi informativi sono diversi, essendo presente OLIAMM in due realtà (ASL AT, ASO AL, in fase di migrazione verso la release più recente Areas) e Siemens nella ASL AL. Nella ASL AL sono inoltre presenti gestioni parzialmente indipendenti per Am, Mu, mentre Ac e Si sono accorpati. Ipotesi 1. Sito unico con gestioni separate ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) M(1) M(1) M(1) M(2) M(3) Ufficio logistico M(1) M(2) M(3) WMS Figura 4.2 Ipotesi 1 La prima ipotesi (Figura 4.2) definisce l accorpamento dei magazzini fisici, lasciando inalterate le modalità di gestione delle singole Aziende. Le tre aziende trasferirebbero in un unico sito i propri magazzini economali e le farmacie, affidando a un soggetto terzo (privato o pubblico) le attività di realizzazione del magazzino,gestione dello stoccaggio, delle movimentazioni, dei trasporti esterni e interni alle strutture di destinazione, della gestione del WMS. Allo stato attuale, non si ritiene fattibile un ipotesi di gestione del magazzino da parte del personale delle Aziende. La complessità della nuova soluzione, la necessità di introdurre skill specifici e variegati, le difficoltà di interfacciamenti e di 82

83 4. Soluzioni organizzative integrazione del personale, l occorrenza di gestire tutta la catena dal ricevimento alla consegna finale, inducono a considerare la necessità di un soggetto terzo e non la semplice aggregazione dell attuale personale dei magazzini. La scelta tra un soggetto terzo pubblico o privato di gestione del magazzino è indipendente dalle soluzioni qui prospettate. Come descritto nel seguito, parte delle competenze dell attuale personale di magazzino può essere messa a frutto nella gestione dei flussi interni alle strutture. Si prevede la realizzazione di magazzini satelliti presso gli ospedali per i prodotti obbligatori, gli stupefacenti e alcuni prodotti particolarmente soggetti a emergenze o forti variazioni di domanda. La presente soluzione permetterebbe di avviare un processo di razionalizzazione logistica che ha il suo elemento fondante nella creazione di un ufficio logistico trasversale rispetto alle tre aziende. In modo da delegare all esterno le attività fisiche di material handling quindi le problematiche di gestione quotidiana e operativa - e mantenere all interno delle aziende il governo del sistema logistico e le logiche di gestione delle scorte. Ufficio logistico Una delle carenze principali dei flussi logistici attuali in tutte le aziende è la mancanza di governo del flusso logistico complessivo, suddiviso nei tre aspetti fondamentali quali: la scorta di magazzino, la scorta di reparto, la conoscenza contabile e informatica dell esistente. Per accrescere tale capacità di gestione occorre definire delle figure trasversali che permettano di seguire i flussi dei prodotti, dall arrivo in azienda al consumo, vedendo la catena logistica come un unicum. Come già verificatosi nelle aziende industriali, l efficienza logistica si ottiene quando si passa da una gestione di stock a una gestione di flussi. Questo compito, oggi perlopiù assente nelle realtà sanitarie, dovrebbe essere assunto dall Ufficio Logistico. In sintesi, il ruolo dell Ufficio Logistico dovrebbe essere responsabile della gestione delle scorte, sia del magazzino centrale, sia di quelli satelliti, sia dei reparti. In particolare, effettua la pianificazione dei materiali (politica di riordino) e attiva il processo di razionalizzazione dell'anagrafica attraverso l'armonizzazione dei codici. 83

84 4. Soluzioni organizzative Si definisce la figura dell armonizzatore dei prodotti, interna alla azienda sanitaria. Come già detto, nell arco di due anni, il numero dei prodotti messi in comune tra le aziende facenti parte prima del Quadrante e successivamente della Sovrazona è pari al 1,73% del numero di prodotti totali gestiti a stock e a transito, esclusi i farmaci (vd. descrizione Situazione Attuale). Tale processo, per fornire un significativo contributo all aggregazione dei quantitativi messi a gara, deve subire un accelerazione dal basso. L armonizzatore ha il compito di confrontare i prodotti dal lato magazzino e individuare delle proposte di unificazione, di concerto con gli specialisti e dando indicazioni per l indizione delle future gare. L ufficio logistico ha il compito della definizione della politica delle scorte, insieme all operatore logistico, delle modalità di riordino e delle spedizioni; individuazione delle proposte d ordine, razionalizzazione delle modalità di gestione tra stock, transito, conto deposito e service, in modo da giungere ai migliori compromessi tra snellezza di gestione, conoscenza dell esistente e valutazione dei consumi. Per presidiare la scorta di reparto, occorre definire il ruolo del gestore dei materiali di reparto. Questa figura, interna all azienda sanitaria, dovrebbe occuparsi di razionalizzare le scorte di reparto e di renderle note al sistema informativo nelle quantità e varietà. Per tale figura potrebbero essere utilizzate parte delle attuali figure dei magazzinieri, insieme a dei farmacisti. Questo è un aspetto estremamente delicato del progetto, in quanto occorre ridefinire il ruolo di una categoria di persone e procedere ad una riorganizzazione dell attività ospedaliera. In quanto attualmente non esiste un controllo centralizzato del materiale dei reparti, che hanno una completa autonomia di gestione e dovrebbe essere soggetti ad un rapporto con un soggetto esterno al reparto. Gestione del magazzino e dei trasporti Nel magazzino le scorte verrebbero gestite in modo contabile e fisico separato da parte del WMS. L operatore logistico si occuperebbe del ricevimento dei materiali, dello stoccaggio, del picking, del trasporto ai presidi e alle strutture periferiche, della gestione dei magazzini satelliti, della consegna al punto di utilizzo (reparto, ambulatorio, ecc.), della tracciabilità dei prodotti, della resa ai fornitori. Dovrebbe collaborare con l Ufficio Logistico aziendale per l ottimizzazione delle scorte ai vari livelli di stoccaggio. Particolarmente importante è la disponibilità di un sw di ottimizzazione della saturazione dei vettori e del calcolo dei percorsi ottimali per l aggregazione delle consegne, in base ai volumi trasportati e alle distanze tra le strutture servite. Tutti i software dovranno prevedere un campo aggiuntivo dove si possa introdurre un codice comune, che può essere totalmente nuovo, studiato in base a criteri di accorpamento, oppure quello di una delle tre Aziende. Gli acquisti e gli ordini di acquisto vengono contabilizzati dai provveditorati. 84

85 4. Soluzioni organizzative L operatore logistico manterrebbe tre rapporti contrattuali, in modo da non avere aggravi fiscali per il passaggio contabile da un azienda ad un altra nel computo del servizio. Occorrerebbe definire dei parametri di ripartizione degli oneri tra le aziende, in base a righe d ordine, stock, trasporti o altro. L operatore dovrebbe garantire il passaggio di proprietà delle strutture e dei mezzi di stoccaggio e movimentazione alle aziende del sito logistico al termine del contratto di servizio. L ASL AT seppur non avendo vantaggi economici immediati a causa della mancata dismissione di locali di magazzino, dei maggiori trasporti, e della mancata riduzione del personale, avrebbe il vantaggio di inserirsi in un processo di razionalizzazione logistica complessiva. Vantaggi Svantaggi Fattibilità Interventi necessari Razionalizzazione e standardizzazione processi logistici Complessità del progetto per coordinamento tra Aziende Sì a breve termine Progetto di dettaglio Governo complessivo dei flussi e degli stock Allontanamento magazzini da Presidi Delibere aziendali e definizioni budget Riqualificazione personale amministrativo e sanitario Difficoltà di spostamento del personale di magazzino in altra sede o latro ruolo Esecuzione gara Risparmi di gestione Necessità di riqualificazione del personale di magazzino e integrazione con i reparti Definizione sw di interfaccia tra aziende e magazzino Avvio processo di riduzione scorte Trasferimenti materiali Suddivisione tra gestione operativa e governo della logistica Formazione personale Tabella 4.1 Analisi ipotesi 1 Ipotesi 1 bis Sito unico con magazzini e gestioni separate, ma con la possibilità di avere un magazzino virtuale condiviso in cui si possono leggere le scorte di tutte le Aziende e introduzione di un armonizzatore per lavorare sulla razionalizzazione dei codici e preparare un'integrazione maggiore successiva (Figura 4.3). 85

86 4. Soluzioni organizzative ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) M(1) M(1) M(1) M(2) M(3) Ufficio logistico M(1,2,3) WMS Figura 4.3 Ipotesi 1 bis Le proprietà e le gestioni sono ancora separate, ma il magazzino è una successione di prodotti simili, identificati da codici diversi che rappresentano le singole aziende. Il sistema informatico mantiene contabilmente e gestionalmente separata la gestione fisica per società Questa soluzione faciliterebbe l'individuazione fisica dei prodotti uguali con codici diversi. In particolare, stante anche l elevato valore economico della componente Prodotti farmaceutici ed essendo questi perlopiù prodotti già comuni, si potrebbe avviare una gestione per questi prodotti di tipo unificato, con solamente un campo distintivo per le singole aziende. In tale modo, l Armonizzatore potrebbe, insieme al terzista, avviare la definizione di modalità di gestione delle scorte comune e su medesimi parametri di scorta di sicurezza, di livello di riordino, di lead time, di tipo gestione (stock, transito, ecc.). Sui farmaci e sui restanti prodotti sanitari in comune si potrebbero avviare le riduzioni delle scorte in modo condiviso, che è uno dei maggiori vantaggi dell accorpamento dei magazzini. Per la parte relativa alla farmacia si potrebbe quindi valutare già una soluzione del tipo MAGAZZINO UNICO con proprietà separate. I medicinali si potrebbero "facilmente" ricondurre a codici comuni. Sarebbe opportuno creare dei raggruppamenti per molecola o funzione medicinale, magari anche a più livelli. Risolvendo poi, grazie all'armonizzazione dei codici, il problema dell'anagrafica per tutti i prodotti non farmaci, questa soluzione potrebbe essere estesa a tutto il magazzino, con la definizione di un anagrafica unica e transcodifica per la gestione interna alle singole aziende. Rimangono inalterate le ulteriori funzioni dell Ufficio Logistico e del Gestore di magazzino rispetto alla soluzione 1. 86

87 4. Soluzioni organizzative Vantaggi Svantaggi Fattibilità Interventi necessari Razionalizzazione e standardizzazione processi logistici Complessità del progetto per coordinamento tra Aziende Sì a breve-medio termine Progetto di dettaglio Governo complessivo dei flussi e degli stock Allontanamento magazzini da Presidi Delibere aziendali e definizioni budget Riqualificazione personale amministrativo e sanitario Necessità di elevata trasversalità Ufficio Logistico tra le Aziende Esecuzione gara Risparmi di gestione Difficoltà di spostamento del personale di magazzino in altra sede o latro ruolo Definizione sw di interfaccia tra aziende e magazzino Avvio processo di riduzione scorte Necessità di riqualificazione del personale di magazzino e integrazione con i reparti Trasferimenti materiali Avvio processo di standardizzazione prodotti Formazione personale Suddivisione tra gestione operativa e governo della logistica Tabella 4.2 Analisi ipotesi 1 bis Ipotesi 2 ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) M(u) SI(u) Figura 4.4 Ipotesi 2 87

88 4. Soluzioni organizzative La presente ipotesi (Figura 4.4) considera una parziale integrazione tra le Aziende in termini, non solo di magazzino e logistica, ma anche di approvvigionamenti. La soluzione logistica integrata per poter procedere e addivenire a una completa funzionalità ha necessità che anche le procedure amministrative a monte (acquisti) e a valle (pagamenti) devono essere univoche. Una soluzione transitoria potrebbe pertanto prevedere una ripartizione degli acquisti e della gestione dei fornitori da parte delle tre Aziende per famiglie di prodotti, in modo da mantenere le competenze e le strutture dei Provveditorati nelle rispettive Aziende. Tale soluzione presuppone però la definizione di un anagrafica comune, che può da una definizione di una nuova anagrafica definita localmente o in sede regionale, oppure dalla individuazione dell anagrafica di un azienda come riferimento per la gestione logistica e gli acquisti, con la necessità di una transcodifica da parte delle altre due realtà. Ogni azienda procederebbe pertanto agli acquisti e ai pagamenti in modo univoco per tutte per famiglie di prodotti, diventando proprietaria dello stock di quelle famiglie e procedendo a vendita senza utile alle altre aziende a seguito di richieste di materiale. La soluzione determina integrazioni profonde delle Aziende in termini di procedure amministrative, di competenze, di sistemi informativi e di coordinamento tra servizi omologhi. Non verrebbero modificate le modalità prospettate nelle soluzioni 1 e 1bis per quanto concerne la responsabilità di gestione del magazzino e l ufficio logistico. Muterebbe invece la gestione dei codici di magazzino in quanto disponendo di un anagrafica comune si potrebbe passare alla definizione di uno stock comune seppur ancora suddiviso per famiglie. 88

89 4. Soluzioni organizzative Vantaggi Svantaggi Fattibilità Interventi necessari Razionalizzazione e standardizzazione processi logistici Complessità del progetto per integrazione tra Aziende Sì a medio termine, ma con necessità di Anagrafica Comune Progetto di dettaglio Governo complessivo dei flussi e degli stock Allontanamento magazzini da Presidi Delibere aziendali e definizioni budget Riqualificazione personale amministrativo e sanitario Necessità di elevata integrazione tra Provveditorati Esecuzione gara Risparmi di gestione Necessità di uniformità tra le procedure di approvvigionamento Definizione nuove procedure di approvvigionamento Riduzione scorte Modifiche rilevanti ai sw aziendali Modifiche al sw di contabilità Modifiche ai sistemi contabili aziendali Definizione sw di interfaccia tra aziende e magazzino Difficoltà di spostamento del personale di magazzino in altra sede o latro ruolo Trasferimenti materiali Necessità di riqualificazione del personale di magazzino e integrazione con i reparti Formazione personale Tabella 4.3 Analisi ipotesi 2 Ipotesi 2 bis ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) M(u) SI(u) M(u) Figura 4.5 Ipotesi 2 bis 89

90 4. Soluzioni organizzative La presente soluzione (Figura 4.5) è analoga alla 2 con la differenza che il magazzino di AT, qualora non se ne valutasse la convenienza al trasferimento fisico, potrebbe comunque integrarsi nella gestione comune, garantendo la visibilità e il controllo del proprio magazzino fisico da parte del comune sistema informatico. Risulterebbe da definire la migliore modalità di codifica dei prodotti nei magazzini alla luce dell anagrafica comune di partenza. Vantaggi Svantaggi Fattibilità Interventi necessari Come soluzione 2 Tabella 4.4 Analisi ipotesi 2 bis Ipotesi 3 ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) M(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(2) M(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) Ac(3) M(3) M(u) SI(u) Figura 4.6 Ipotesi 3 Solamente per esemplificare lo schema si assume la Azienda 1 capofila (Figura 4.6). L ipotesi è analoga a quella in attuazione dal Veneto, in cui una Azienda diventa capofila per la gestione degli approvvigionamenti e della logistica. Tale ipotesi potrebbe avviarsi a ridosso della soluzione 2 per i prodotti resi comuni, dove la razionalizzazione dell'anagrafica non rappresenta un problema bloccante, o essere direttamente l evoluzione della 1bis. Il vantaggio principale sta nell accentramento non solo della funzione logistica, ma anche della gestione degli approvvigionamenti e dei rapporti con i fornitori in un'unica Azienda capofila. La soluzione non esclude la specializzazione delle aziende per famiglie di prodotti. Rimane da definire l assegnazione del contratto all Azienda capofila con il soggetto gestore del magazzino, al fine di avere una doppia fatturazione con conseguente 90

91 4. Soluzioni organizzative addebito IVA non detraibile dalle altre. Addebito che inficerebbe significativamente l efficienza economica del progetto. Risulta anche vincolante la definizione dell anagrafica unica dei prodotti come nelle soluzioni 2. Rimangono valide le considerazioni relative all istituzione dell Ufficio Logistico. Vantaggi Svantaggi Fattibilità Interventi necessari Razionalizzazione e standardizzazione processi logistici Complessità del progetto per integrazione tra Aziende Sì a medio termine, ma con necessità di Anagrafica Comune Progetto di dettaglio Governo complessivo dei flussi e degli stock Allontanamento magazzini da Presidi Delibere aziendali e definizioni budget Riqualificazione personale amministrativo e sanitario Necessità di elevata integrazione tra Provveditorati Esecuzione gara Risparmi di gestione Necessità di uniformità tra le procedure di approvvigionamento Definizione nuove procedure di approvvigionamento Riduzione scorte Modifiche rilevanti ai sw aziendali Modifiche al sw di contabilità Elevata integrazione tra le Aziende Modifiche ai sistemi contabili aziendali Definizione sw di interfaccia tra aziende e magazzino Necessità di trasferimenti di personale inter- Aziendale o di riqualificazione Trasferimenti materiali Necessità di integrazione del personale di magazzino con i reparti Formazione personale Tabella 4.5 Analisi ipotesi 3 91

92 4. Soluzioni organizzative Ipotesi 4 ASL AL (1) ASO AL (2) ASL AT (3) Ac(1) Am(1) M(1) SI(1) Ac(2) Am(2) M(2) SI(2) Ac(3) Am(3) M(3) SI(3) Am(1) M(1) M(1) M(1) Am(2) M(2) Am(3) M(3) Ac(u) Am(u) M(u) SI(u) Figura 4.7 Ipotesi 4 Questa soluzione (Figura 4.7) potrebbe essere l alternativa alla soluzione 3 ed è la configurazione perseguita dalla Toscana e in parte dall Emilia Romagna. La soluzione prevede la creazione di una società di servizi che sia al di sopra delle aziende sanitarie e a cui queste delegano delle attività comuni. La società dovrebbe farsi carico di varie attività comuni relativi a servizi di fornitura, es: approvvigionamenti, logistica, pulizie, gestione energetica, manutenzioni, ecc. La scelta di una simile soluzione è ovviamente di carattere Regionale e non sovrazonale, ma occorre valutarne la fattibilità, essendo già attuata in altre regioni, per cui non si entra nel merito organizzativo e giuridico. 92

93 4. Soluzioni organizzative Vantaggi Svantaggi Fattibilità Interventi necessari Razionalizzazione e standardizzazione processi logistici Complessità del progetto per integrazione tra Aziende e Società di Servizi No, senza scelta regionale e con necessità di Anagrafica Regionale Delibere regionali Governo complessivo dei flussi e degli stock Allontanamento magazzini da Presidi Creazione società di servizi Riqualificazione personale amministrativo e sanitario Necessità di ridefinizione ruolo dei Provveditorati Progetto di dettaglio Risparmi di gestione Necessità di uniformità tra le procedure di approvvigionamento Delibere aziendali per trasferimenti competenze e definizioni budget Riduzione scorte Modifiche rilevanti ai sw aziendali Esecuzione gara Elevata integrazione tra le Aziende Modifiche ai sistemi contabili aziendali Definizione nuove procedure di approvvigionamento Creazione di un soggetto unico gestore Necessità di trasferimenti di personale inter- Aziendale o di riqualificazione Modifiche ai sw di contabilità Suddivisione tra gestione operativa e governo della logistica Necessità di integrazione del personale di magazzino con i reparti Definizione sw di interfaccia tra aziende e magazzino Trasferimenti materiali Formazione personale Tabella 4.6 Analisi ipotesi 4 La soluzione accentua le implicazioni di coordinamento tra le Aziende di cui alla soluzione 3, con la complicazione della necessità di trasferimento delle risorse umane e non in capo alla nuova società di servizi. Per i settori coinvolti, le singole Aziende manterrebbero un presidio tale da consentire l espletamento di attività minimali, specifiche e di emergenza. 93

94 4. Soluzioni organizzative 4.2 Valutazione parametrica Un aspetto qualificante in un ambito decisionale tra alternative diverse è la valutazione dei vantaggi e svantaggi relativi a ciascuna alternativa analizzata, sia in termini di minori o maggiori costi, sia in termini di minori o maggiori benefici per l organizzazione. A questo riguardo possiamo distinguere tre momenti fondamentali: 1. la scelta delle alternative (significative) da valutare; 2. la definizione dei criteri e dei corrispondenti parametri decisionali; 3. la valutazione delle suddette alternative, in base ai criteri individuati in un ottica qualitativa, semi-quantitativa e ove possibile quantitativa; tra di essi spicca l ambito economico per il quale sono presenti gli elementi quantitativi; 4. l utilizzo dei risultati della valutazione. Ciò premesso, e stante il fatto che le risorse a disposizione per questo tipo di studi sono anch esse necessariamente limitate, vi sono almeno due considerazioni da farsi. Innanzitutto è opportuno che l oggetto di indagine sia individuato sulla base della sua rilevanza ed in considerazione dell impatto effettivo o presunto sulla organizzazione sanitaria delle possibili specifiche alternative di intervento. Questo perché a prescindere dalla possibilità o meno di valutare tutto, è buona regola che si cominci con il valutare ciò che è ragionevole ritenere che rivesta maggiore importanza. In secondo luogo è opportuno che prima di partire con un determinato studio vi sia tra gli attori interessati e le autorità competenti un certo coordinamento in grado di dare allo studio in questione il più ampio respiro possibile, così da ottimizzare e applicare i risultati ottenibili, in un ambito complesso come quello sanitario. Di conseguenza si ritiene importante che il gruppo di lavoro non scelga un punto di vista a discapito degli altri, bensì li adotti tutti evidenziando come ciascuno di essi influenzi i risultati della valutazione. Tutto questo dovrebbe anche favorire il fatto che, fermo restando le differenze legate al tipo di decisione a cui si mira, da qualsivoglia lavoro in ambito decisionale emergano tutte le indicazioni di possibile utilità per i decision maker interessati: quelle tese ad incidere sull organizzazione dei servizi sanitari, nonché quelle tese ad apportare i necessari correttivi di natura economico-amministrativa al sistema. La considerazione di dimensioni plurime nello stesso assessment, si collega alla natura di questa attività valutativa, che permette di considerare l adattabilità e la trasferibilità di una soluzione. In questa prima fase, si è voluto esprimere un giudizio qualitativo sulle seguenti sezioni tematiche o criteri (Fonte Carta di Trento, 2006): 94

95 4. Soluzioni organizzative economico con 6 parametri; operativo con 5 parametri; strategico con 2 parametri; aggiuntivo con 2 parametri. Si è quindi proceduto a valutare la positività o negatività delle diverse scelte organizzative individuate al paragrafo 4.1 rispetto ad aspetti relativi ad ogni sezione. Le valutazioni derivano da un incrocio tra le opinioni dei componenti del gruppo di lavoro. Questo primo criterio di scelta, permette una differenziazione macro per l applicabilità delle soluzioni. Con il giudizio +, vogliamo indicare che l introduzione avrà delle ripercussioni positive nelle varie sezioni considerate; in caso di giudizio -, questa crea delle riduzioni delle prestazioni o dei benefici rispetto allo stato attuale. La valutazione è di tipo relativo rispetto alla condizione attuale. I giudizi sono poi stati graduati; a tal proposito, si è creata la seguente scala di valutazione (Tabella 4.7) Negatività bassa Negatività Media Negatività Alta GIUDIZIO Positività bassa Positività Media Positività Alta Tabella 4.7 Legenda dei giudizi espressi nell analisi qualitativa Tanto più la soluzione impatta positivamente sul processo, tanto più sarà elevato il giudizio; viceversa, nel caso dovessero esserci dei risvolti negativi nell applicazione della soluzione, si esprime una valutazione negativa. Non si è considerata la condizione di indifferenza, indicante che l introduzione del nuovo sistema non modifica la situazione esistente, in quanto tutte le soluzioni prospettate impattano in qualche misura. La valutazione qualitativa è stata poi trasformata in una valutazione semiquantitativa rapportando ogni segno + ad un valore numerico 1 e ogni segno - ad un valore numerico -1. Tali indicazioni numeriche sono state quindi pesate, indicando per ogni parametro un valore di importanza relativa compreso tra 1 e 3. Le soluzioni analizzate sono 4 (1,2,3,4), mentre nel paragrafo 4.1 sono indicate 6 ipotesi (1 e 1bis, 2 e 2 bis, 3, 4). Stante però le minimali differenze rispettivamente tra le ipotesi 1 e 1bis, 2 e 2 bis, non si è inteso differenziarle ai fini della valutazione. 95

96 4. Soluzioni organizzative Non si è inserito tra i criteri l elemento fattibilità, in quanto esso è una sorta di filtro a priori sull attuazione della soluzione ed esso è un vincolo rilassabile in funzione di scelte regionali, che esulano dal contesto sovra-zonale. Nel seguito si riportano le valutazioni emerse per i vari criteri senza indicarne per brevità le motivazioni specifiche (Tabelle 4.8, 4.9 e 4.10). 96

97 4. Soluzioni organizzative NumeroParametro Tipo parametro (Peso Ipotesi ASL AL ASO AL ASL AT 1 Gestione scorte economico 3 Ip (riduzione stock,riduzione scaduti) Ip Ip Ip Ottimizzazione risorse umane economico 3 Ip (aree magazzino, acquisti,contabilità) Ip Ip Ip Gestione trasporti interni ed esterni economico 1 Ip 1 Ip 2 Ip 3 Ip 4 4 Costi fissi strutturali economico 2 Ip (non si assume che gli spazi di proprietà Ip vengano utilizzati altrimenti e che quindi Ip si recuperi l'ammortamento) Ip Investimento informatico per costruire economico 1 Ip 1 struttura software Ip 2 Ip 3 Ip 4 6 Costi struttura magazzino economico 2 Ip 1 + in parte automatizzato Ip 2 + Ip 3 + Ip Razionalizzazione anagrafica operativo 3 Ip Ip Ip Ip Razionalizzazione processo di acquisti operativo 2 Ip (efficienza,pianificazione, potere con i fornitori) Ip Ip Ip Gestione contabile operativo 1 Ip 1 (aumento di complessità) Ip 2 Ip 3 Ip 4 10 Efficienza di magazzino operativo 1 Ip (sinergie dovuto all'aumento dei volumi Ip e alla maggiore concentrazione) Ip Ip Gestione delle urgenze operativo 1 Ip 1 Ip 2 Ip 3 Ip 4 12 Complessità gestione interfacce informatiche operativo 1 Ip 1 Ip 2 Ip 3 Ip Definizione della gestione approvvigionamenti strategico 2 Ip 1 (decisione strategica regionale!!!) Ip 2 Ip 3 Ip 4 14 Resistenza al cambiamento aggiuntivo 1 Ip 1 Ip 2 Ip 3 Ip 4 15 Durata del progetto aggiuntivo 1 Ip 1 (rischio di non completamento) Ip 2 Ip 3 Ip 4 16 Uniformità di gestione a livello sovrazonale strategico 2 Ip con possibilità di misurare indici di Ip funzionamento Ip Ip Tabella 4.8 Valutazione qualitativa soluzioni 97

98 4. Soluzioni organizzative Numero Parametro Tipo Peso Ipotesi ASL AL ASO AL ASL AT totale 1 Gestione scorte 3 Ip (riduzione stock,riduzione scaduti) Ip Ip Ip Ottimizzazione risorse umane 3 Ip (aree magazzino, acquisti,contabilità) Ip Ip Ip Gestione trasporti 1 Ip Ip Ip Ip Costi fissi 2 Ip (non si assume che gli spazi di proprietà Ip vengano utilizzati altrimenti e che quindi Ip si recuperi l'ammortamento) Ip Investimento informatico per costruire 1 Ip struttura software Ip Ip Ip Costi struttura magazzino 2 Ip in parte automatizzato Ip Ip Ip Razionalizzazione anagrafica 3 Ip Ip Ip Ip Razionalizzazione processo di acquisti 2 Ip Ip Ip Ip Gestione contabile 1 Ip (aumento di complessità) Ip Ip Ip Efficienza di magazzino 1 Ip (sinergie dovuto all'aumento dei volumi Ip e alla maggiore automazione) Ip Ip Gestione delle urgenze 1 Ip Ip Ip Ip Complessità gestione interfacce informatiche 1 Ip Ip Ip Ip Definizionde della gestione del portafoglio 2 Ip (decisione strategica regionale!!!) Ip Ip Ip Resistenza al cambiamento 1 Ip Ip Ip Ip Durata del progetto 1 Ip (rischio di non completamento) Ip Ip Ip Uniformità di gestione a livello sovrazonale 2 Ip con possibilità di misurare indici di Ip funzionamento Ip Ip Tabella 4.9 Valutazione semi-quantitativa soluzioni 98

99 4. Soluzioni organizzative TOTALE ASL AL ASO AL ASL AT Totale per ipotesi TOTALE Parametri economici Ipotesi Ipotesi Ipotesi Ipotesi TOTALE Parametri operativi Ipotesi Ipotesi Ipotesi Ipotesi TOTALE Parametri strategici Ipotesi Ipotesi Ipotesi Ipotesi TOTALE Parametri aggiuntivi Ipotesi Ipotesi Ipotesi Ipotesi TOTALE PER ASL Ipotesi Ipotesi Ipotesi Ipotesi Tabella 4.10 Punteggi per azienda Commenti Dalle valutazioni numeriche emerge chiaramente come le soluzioni 3 e 4 siano quelle a maggiore positività e impatto vantaggioso. A seguire la soluzione 1, che risulta comunque positiva, mentre la soluzione 2 appare quasi neutra. Le soluzioni 3 e 4 sono particolarmente positive per il gruppo dei parametri operativi e per quelli economici. Per le singole Aziende appare un vantaggio più consistente per l ASL AL e l ASO AL, rispetto all ASL AT, come era già emerso nella considerazioni del gruppo di lavoro. Anche per le singole Aziende le soluzioni 3 e 4 sono le più positive. Come indicato in precedenza, le valutazioni esulano dalla fattibilità a breve o medio termine dei modelli proposti. 99

100 4. Soluzioni organizzative 4.3 Soluzioni perseguibili Eseguita l analisi complessiva di tutte le ipotesi organizzative formulabili in modo realistico, in base alla fattibilità e alle valutazioni qualitative di convenienza si definiscono come soluzioni applicabili nel breve termine al contesto della sovra-zona di AL - AT quelle indicate come soluzione 1 1bis. Tali soluzioni consentirebbero un avvio immediato della riorganizzazione logistica, senza impattare con scelte regionali ad oggi non ipotizzabili. Le due soluzioni hanno evidenziato anche una fattibilità dal punto di vista del sistema informativo, sulla base di una discussione sul merito eseguita con il fornitore di OLIAMM. Tali soluzioni sono da considerarsi un passaggio per arrivare ad una delle due scelte più complete, denominate 3 e 4 (rispettivamente azienda capofila o società di servizi sovra-zonale. La Figura 4.8 sintetizza il flusso logistico che si verrebbe a creare adottando una di queste ipotesi. Figura 4.8 Flusso logistico soluzioni 1-1bis L avvio di una delle due soluzioni dovrebbe pertanto essere preceduto dal seguente piano di lavoro per macro fasi: - studio di dettaglio della soluzione logistica, di magazzino trasversale alle aziende aderenti; - definizione degli apporti delle singole aziende; - creazione dell Ufficio logistico in tutti i suoi aspetti e implicazioni; 100

101 4. Soluzioni organizzative - definizione del capitolato di gara, nel caso di scelta del soggetto terzo nel campo privato o individuazione della modalità di assegnazione in caso di soggetto pubblico; - analisi dei materiali comuni e supporto all integrazione; - assegnazione dell incarico; - avvio della realizzazione del sito logistico e contemporanea predisposizione dei passaggi consegna e di responsabilità dalle Aziende al soggetto gestore. Il piano di lavoro può essere avviato a seguito di due importanti passaggi istituzionali, successivi alle approvazioni dei rispettivi CdA: - individuazione di un capo progetto e di gruppo di supporto che, svincolato dalle attività ordinarie, coordini lo sviluppo di tutto il progetto sia nella definizione della gara e dei successivi rapporti con i fornitori, sia nelle relazioni tra le Aziende; il capo progetto deve fare riferimento direttamente alle Direzioni Generali e non ai dirigenti di struttura; - organizzazione di una cabina di regia stabile e con incontri periodici, che coinvolga i responsabili delle strutture coinvolte (provveditorati, economati, logistica, farmacie, ecc.), per la condivisione degli avanzamenti e delle scelte operative; - definizione di un forte committment delle Aziende aderenti da parte delle Direzioni Generali, in modo da garantire una sponsorizzazione interna di riferimento per il superamento delle criticità di sviluppo dovute alle sostanziali modifiche organizzative e alle sintesi delle valutazioni della cabina di regia. Le principali difficoltà di attuazione riguardano : - la possibilità di trasferimento delle persone tra sedi diverse e in funzioni differenti; - la definizione dell anagrafica unica, in prospettiva regionale, per consentire l unificazione delle gestione dei prodotti; - la necessità di una forte integrazione tra le funzioni logistiche delle tre Aziende, attualmente fortemente differenziate; - l avvio di un progetto innovativo e di lungo termine, che non ha ancora riscontri nella Regione Piemonte; in particolare si individuano dei risparmi a partire dal terzo anno (vd. Paragrafo e Paragrafo 6.4.2). - la necessità di un forte commitment aziendale e regionale, che travalica il mandato elettorale. 101

102 5. Analisi quantitativa situazione attuale 5. ANALISI QUANTITATIVA DELLA SITUAZIONE ATTUALE A completamento dell analisi della situazione attuale fornita al capitolo 2, la presente sezione del lavoro affronta alcuni aspetti di dettaglio relativi alla modalità con la quale i magazzini oggetto di studio svolgono il servizio logistico. In particolare, verranno approfonditi i costi di gestione, l organizzazione delle consegne alle strutture di destinazione rifornite dai magazzini e il rapporto tra il valore economico medio della giacenza e il costo del personale attualmente impiegato. 5.1 Analisi dei costi di gestione Scopo del presente paragrafo è quello di dettagliare i costi annui sostenuti da ciascuna azienda per la gestione dei propri magazzini. L analisi economica è stata eseguita considerando le seguenti voci di costo: Costi del personale di magazzino: costo del personale impegnato nelle attività di magazzino (personale appartenete alle categorie Responsabile, Amministrativo e Magazziniere nelle tabelle 2.6, 2.10 e 2.14): - Costo personale interno: costo degli addetti regolarmente assunti dall azienda. - Costo personale esterno: costo degli addetti appartenenti a società esterne (es: cooperative). Costi dei trasporti: costi sostenuti per la consegna dei prodotti alle strutture di destinazione, inclusivi sia di costo del personale sia di costo delle attrezzature: - Costo trasporti interni: costo delle consegne interne (vd. paragrafi e 5.2). - Costo trasporti esterni: costo delle consegne esterne (vd. paragrafi e 5.2). Costi di struttura: sono stati suddivisi in: - Costo di affitto del locale sede del magazzino. - Costi di gestione: costo della manutenzione, dell energia elettrica, etc. 102

103 5. Analisi quantitativa situazione attuale Le valutazioni quantitative sono state effettuate utilizzando i valori forniti da ciascuna azienda. In particolare: - sulla base dei dati forniti da ASO AL, è stato convenuto che anche per ASL AT e ASL AL il costo annuo del personale interno è pari a per FTE; - sulla base dei dati forniti da ASO AL circa il costo orario delle cooperative, si stima il costo annuo del personale esterno pari a per FTE. La tabella 5.1 riassume i costi annui per ASL AT, ASL AL e ASO AL (la dicitura ND indica un valore non disponibile). COSTI DEL PERSONALE DI MAGAZZINO COSTI DEI TRASPORTI COSTI DI STRUTTURA AZIENDA COSTO PERSONALE INTERNO ( /anno) COSTO PERSONALE ESTERNO ( /anno) COSTO TRASPORTI INTERNI ( /anno) COSTO TRASPORTI ESTERNI ( /anno) COSTO DI AFFITTO ( /anno) COSTI DI GESTIONE (MANUTENZIO NEENERGIA ELETTRICA, ETC.) ( /anno) TOTALE COSTI ( /anno) ASL AT , , , ,00 0,00 NA ,00 ASL AL , , ,00 0,00 NA ,00 ASO AL , , , , , , ,00 TOTALE COSTI ( /anno) , , , , , ,00 Tabella 5.1 Costi di gestione annui Il costo totale per l ASL AT è stato calcolato considerando n. 14 FTE interni e n. 5 FTE esterni di magazzino. Il costo dei trasporti interni è composto dal costo di n.1 FTE interno, di n.1,5 FTE esterni e dal costo del trasporto automatizzato tramite AGV la cui quota per il materiale farmaceutico ed economale, sulla base delle indicazioni fornite dall azienda, è stata stimata pari a per anno, IVA inclusa. Infine, il costo dei trasporti esterni include il costo di n. 0,25 FTE interni e n. 1,3 FTE esterni. Per i valori di FTE si è fatto riferimento alla tabella Il costo totale per ASL AL è stato valutato considerando n. 33 FTE interni e n.8 FTE esterni di magazzino (per i valori di FTE si è fatto riferimento alla tabella 2.6). Inoltre, l azienda ha indicato un costo complessivo dei trasporti pari a per anno. I valori delle singole voci componenti il costo totale per ASO AL sono stati definiti direttamente dall azienda. 103

104 5. Analisi quantitativa situazione attuale Dall analisi di Tabella 5.1 si evince che l azienda maggiormente efficiente è ASO AL, nonostante sia l unica a doversi accollare un costo di affitto per il locale destinato a Magazzino Generale. La possibilità di fare efficienza è sicuramente favorita dalle piccole dimensioni di questa azienda. Di contro, ASL AL è quella con il costo complessivo annuo maggiore, indotto dal proliferare del numero di magazzini e, conseguentemente, del numero di addetti e di trasporti. Infine, ASL AT sostiene costi annui di gestione comparabili con quelli di ASO AL, anche se leggermente superiori, principalmente per via dell aggravio di costi dei trasporti interni determinato dalla quota annua per i trasporti automatizzati. 5.2 Organizzazione delle consegne Come accennato al paragrafo 2.1.1, la consegna del materiale richiesto dalle strutture di destinazione può essere classificata come consegna interna o consegna esterna. Le consegne interne sono quelle effettuate alle strutture che si trovano nello stesso complesso sede del magazzino, tipicamente nello stesso presidio ospedaliero nel quale si trova anche il magazzino in questione. In tal caso, il materiale viene solitamente disposto su carrelli e portato da personale del magazzino presso la struttura di destinazione, dove verrà preso in carico da un responsabile che firmerà per quietanza il documento di trasporto (richiesta di materiale). Le consegne ai reparti dei presidi ospedalieri si svolgono secondo un calendario settimanale. Si segnala che il Magazzino Unico dell ASL AT trasporta i prodotti ai reparti dell Ospedale Civile di Asti tramite carrelli trainati da robot AGV. I carrelli sono di proprietà dell ASL AT e sono in numero circa pari a 100, mentre i robot sono della ditta INDUMAT. Sono disponibili in totale 13 robot, anche se di solito soltanto 7-8 sono operativi ogni giorno. 2 Le consegne esterne sono invece rivolte alle strutture che si trovano al di fuori del complesso sede del magazzino in questione, siano esse ospedali, uffici amministrativi, ambulatori o centri assistenziali quali case di riposo o case di cura. Per quanto concerne questa tipologia di consegne, per ognuno dei magazzini oggetto del presente studio viaggiano giornalmente uno o due mezzi aventi capacità massima pari a circa 8 pedane. In molti casi gli addetti alle consegne esterne fanno parte del personale esterno, appartenente a cooperative. Anche le consegne esterne avvengono secondo un calendario settimanale predefinito. Un discorso a parte merita il materiale di Farmacia: esso è tipicamente preparato entro sacchetti o cestoni consegnati su carrelli alle strutture di destinazione. In taluni casi i farmaci da frigo sono consegnati ai reparti dentro a borse frigo che vengono poi restituite. Può essere previsto in magazzino un frigorifero nel quale sostano i prodotti in attesa di essere consegnati. 2 Mediamente vengono inviati 5/6 carrelli a settimana per reparto e 10/12 al blocco operatorio. 104

105 5. Analisi quantitativa situazione attuale 5.3 Valore economico giacenza vs costo addetti di magazzino A completamento dell analisi sui valori economici effettuata in questo capitolo, si riporta il confronto tra il valore economico medio annuo della giacenza e il costo annuo degli addetti appartenenti alla categoria Magazzinieri (Tabelle 2.6, 2.10 e 2.14). Anche in questo caso, è stato scelto tale gruppo di risorse umane poiché è quello che opera in prima persona per il mantenimento delle scorte. Il rapporto tra valore economico del materiale stoccato e costo del personale è stato calcolato sia per azienda (Paragrafo 5.3.1) sia per singola tipologia di magazzino (Paragrafo 5.3.2). Per la stima del costo degli addetti sono stati usati i valori annui per un FTE interno/esterno esposti al paragrafo Valore economico giacenza vs costo addetti per azienda A livello di azienda, le tre strutture in esame presentano rapporti tra valore medio del magazzino e costo del personale ad esso dedicato variabili a seconda della realtà (Tabella 5.4). VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO MAGAZZINIERI AZIENDA VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZA ( /anno) COSTO ADDETTI DI MAGAZZINO ( /anno) VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO ADDETTI ASL AT , ,00 3,96 ASL AL , ,00 7,13 ASO AL , ,00 8,52 Tabella 5.4 Valore giacenza vs costo personale_azienda ASO AL è l azienda che riporta il valore più elevato: mediamente, il materiale immagazzinato ha un valore economico pari a circa 8,5 volte il costo degli addetti. Ciò è determinato soprattutto dal basso costo del personale, dovuto al fatto che i magazzini, complessivamente, hanno un numero di FTE che è inferiore a quello impiegato nelle altre realtà. Di contro, ASL AT risulta avere il rapporto più basso, avendo il minor valore economico della giacenza e un costo delle risorse umane che è più di una volta e mezzo quello di ASO AL. Infine, l elevata frammentazione dei magazzini, che, di conseguenza, richiede un elevato numero di addetti, fanno sì che i valori di giacenza e di costo del personale per ASL AL siano i maggiori, dando origine ad un rapporto che è comparabile con quello rilevato per ASO AL. 105

106 5. Analisi quantitativa situazione attuale Valore economico giacenza vs costo addetti per magazzino Spaccando per tipologia di magazzino i risultati ottenuti per ciascuna azienda, si osservano ancora dei valori variegati (Tabella 5.5). VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO MAGAZZINIERI ASL AT MAGAZZINO VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZA ( /anno) COSTO ADDETTI DI MAGAZZINO ( /anno) VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO ADDETTI FARMACIA ASL AT , ,00 9,09 MAGAZZINO UNICO ASL AT , ,00 1,53 VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO MAGAZZINIERI ASL AL MAGAZZINO VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZA ( /anno) COSTO ADDETTI DI MAGAZZINO ( /anno) VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO ADDETTI FARMACIA ASL AL , ,00 5,33 GUM ASL AL , ,00 9,69 ECONOMATO ASL AL , ,00 1,42 VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO MAGAZZINIERI ASO AL MAGAZZINO VALORE ECONOMICO MEDIO GIACENZA ( /anno) COSTO ADDETTI DI MAGAZZINO ( /anno) VALORE ECONOMICO GIACENZA/COSTO ADDETTI FARMACIA ASO AL , ,00 7,90 MAGAZZINO GENERALE ASO AL , ,00 9,48 Tabella 5.5 Valore giacenza vs costo personale_magazzino Confrontando i valori ottenuti per i Magazzini Farmacia, si osserva che, nonostante il valore economico medio annuo della giacenza sia dello stesso ordine di grandezza, il rapporto con il costo dei magazzinieri è diverso a seconda della dotazione di personale. In particolare, FARMACIA ASL AT e FARMACIA ASO AL si differenziano soltanto per un FTE interno, mentre i Magazzini Farmacia di ASL AL hanno complessivamente un maggior numero di addetti, sia interni sia esterni, riportando così il maggior costo del personale e il minor valore del rapporto. Il Magazzino Unico ASL AT e i magazzini economali di ASL AL hanno un rapporto valore della giacenza su costo degli addetti decisamente basso rispetto ai Magazzini Farmacia, da ricondursi al minor valore delle scorte dovuto alla tipologia di beni stoccati. Fa eccezione il Magazzino Generale di ASO AL il cui rapporto è più di 6 volte quello dei suoi magazzini analoghi. Ciò deriva da una parte dal valore economico medio annuo del materiale stoccato, che è comparabile con i valori delle farmacie, e dall altra dal contenuto costo degli addetti (4,5 FTE tutti interni). Infine, i Magazzini GUM di ASL AL, che, per definizione, accolgono sia farmaci sia materiale economale, sono quelli che presentano globalmente il rapporto più 106

107 5. Analisi quantitativa situazione attuale elevato. Infatti, l effetto dell ingente valore economico medio annuo della giacenza è predominante sul pur elevato costo del personale impiegato. 107

108 6. Soluzioni per nuovo magazzino 6. SOLUZIONI PER NUOVO MAGAZZINO Questo capitolo approfondisce le soluzioni praticabili definite al paragrafo 4.3 (ipotesi 1-1bis). In particolare, viene considerata la loro implementazione secondo due scenari operativi, uno che include l ASL AT nel processo di unificazione dei magazzini e uno che la esclude, prevedendo la sola partecipazione di ASL AL e ASO AL. Ognuno di questi scenari viene dettagliato sotto il profilo organizzativo e la sua trattazione è completata da una stima di canone annuale di un operatore logistico per la gestione del magazzino unico, dall analisi economica e da un layout di massima del magazzino. Infine, viene fornita un indicazione di massima dell area geografica nella quale il nuovo magazzino unico potrebbe essere collocato. 6.1 Due scenari operativi Dalle discussioni con il gruppo di lavoro formato da esponenti delle tre aziende sono emerse alcune peculiarità per ASL AT. Essa copre un territorio vasto e geograficamente distinto da quello servito da ASL AL e ASO AL: tale territorio, che ha il suo baricentro nella città di Asti, dista circa 35 km da Alessandria, che può essere considerato il baricentro dell area servita dalle altre due aziende. Inoltre, come già citato, la fornitura dei materiali ai reparti nel presidio ospedaliero di Asti avviene in maniera automatizzata tramite carrelli movimentati da robot AGV. Questa soluzione ad elevato contenuto tecnologico incorpora un apprezzabile investimento economico e molto probabilmente non verrebbe dismessa qualora ASL AT aderisse al magazzino unico sovra zonale. Di conseguenza, l Ospedale di Asti non godrebbe appieno dei benefici di una razionalizzazione della gestione delle scorte e della modalità di distribuzione. Infine, nel reparto Medicina dell Ospedale di Nizza Monferrato è attiva la somministrazione dei farmaci in dose unitaria, la cui operatività non sarebbe garantita se la Farmacia di tale presidio venisse portata al di fuori di esso e inglobata nel magazzino centralizzato. Dalla constatazione delle situazioni di cui sopra è nata l esigenza di valutare le ricadute di una possibile esclusione di ASL AT dal processo di unificazione dei magazzini farmaceutici ed economali. Pertanto, la realizzazione delle ipotesi 1-1bis sarà analizzata secondo due scenari alternativi: SCENARIO CON ASL AT: ASL AT, ASL AL e ASO AL utilizzano il magazzino unico per la gestione delle proprie giacenze e la distribuzione del materiale. SCENARIO SENZA ASL AT: ASL AL e ASO AL utilizzano il magazzino unico per la gestione delle proprie giacenze e la distribuzione del materiale. ASL AT mantiene la struttura logistica attuale. 108

109 6. Soluzioni per nuovo magazzino 6.2 Organizzazione del magazzino unico Il processo di riorganizzazione logistica può iniziare nel 2010, con l individuazione del capannone destinato ad ospitare il magazzino unico. Si suppone, infatti, l utilizzo di una nuova struttura, la cui proprietà dopo nove anni 3 passerà dall operatore logistico alle aziende sanitarie/ospedaliere coinvolte, anziché l affitto di un capannone già esistente. A fine 2011 si prevede il trasloco dei magazzini farmacia ed economali nel magazzino unico, il quale diventerà operativo a partire dal Pertanto, nel 2010 e nel 2011 rimangono in essere le strutture logistiche attualmente adottate da ASL AT, ASL AL e ASO AL. Si riportano di seguito gli aspetti organizzativi fondamentali per la messa in funzione del nuovo magazzino centralizzato: Interfacciamento dei sistemi informativi delle aziende con il Warehouse Management System (WMS) del magazzino unico: viene effettuato nel Personale interno di magazzino: nel 2011 viene ridotto in quanto parte di esso verrà già riallocato ad altre attività, in vista della completa sostituzione con personale dell operatore logistico dal 2012 in poi. Farmacista dedicato al magazzino unico: figura dedicata alla supervisione dei farmaci nel nuovo magazzino. Diventa operativa già dal 2011, ancorché part time per quell anno, mentre opererà a tempo pieno dal 2012 in poi. Personale esterno di magazzino: nel 2011 esso sarà già parzialmente sostituito da personale dell operatore logistico scelto per l amministrazione del magazzino unico, che lo rimpiazzerà completamente dal 2012 in avanti. Personale per gestione scorte di reparto: dal 2011 viene introdotta questa nuova figura per il controllo dei materiali in reparto (vd. paragrafo 4.1). Per tale compito si prevede di utilizzare parte dell attuale personale interno di magazzino e, in particolare, n.2 FTE per ASL AT, n.2 FTE per ASO AL e n.6 FTE per ASL AL (uno per presidio ospedaliero). Ufficio logistico (vd. paragrafo 4.1): nasce nel 2011 con alcune figure professionali di alto profilo, che devono essere presenti già prima di quando il magazzino unico diventa operativo in quanto dovranno essere formate e avviare l'ufficio. Dal 2012 in avanti l ufficio logistico diventa operativo e saranno impegnate, oltre al suddetto personale, anche figure di più basso profilo che potrebbero essere costituite da attuale personale interno di magazzino riallocato. 3 In accordo con la durata del contratto per servizi di supporto alla logistica sanitaria ed economale prevista dal Capitolato Speciale per l Affidamento di Servizi di Supporto alla Logistica Sanitaria ed Economale approvato da ASL AL il

110 6. Soluzioni per nuovo magazzino Dal 2012 al 2014 si prevedono, inoltre, una riduzione delle scorte per effetto dell accorpamento dei materiali in un unico magazzino, un miglioramento dell indice di rotazione e una riduzione dei consumi di reparto, come risultato del maggior controllo sui materiali dato dalla presenza del gestore delle scorte di reparto. Riduzione delle scorte per accorpamento E stata ampiamente dimostrata in letteratura la validità della cosiddetta squareroot law of inventory (Ballou, 1999; Gourdin, 2006; Langabeer II, 2008), la quale illustra come una riduzione del numero di magazzini faccia diminuire drasticamente le scorte complessive. In particolare, il valore totale delle scorte in un certo numero di magazzini futuri può essere stimato moltiplicando l ammontare totale di scorte valutato su tutti i magazzini attuali per la radice quadrata del rapporto tra il numero di magazzini futuri e il numero di magazzini attuali. dove N 1 = numero di magazzini attuali N 2 = numero di magazzini futuri X 1 = scorte totali nei magazzini attuali X 2 = scorte totali nei magazzini futuri N 2 X 2 = X (6.1) 1 N1 Nel caso in esame si ipotizza una progressiva riduzione delle scorte dovuta al passaggio da 11 magazzini attuali 4 a 1 magazzino futuro, secondo il seguente schema: Anno 2012: il 45% della giacenza attuale di farmaci subisce una riduzione per via dell'accorpamento dei codici in un unico magazzino. Il 10% della giacenza attuale di materiale economale subisce una riduzione per via dell'accorpamento dei codici in un unico magazzino. Anno 2013: un ulteriore 45% della giacenza di farmaci subisce una riduzione per via dell'accorpamento dei codici in un unico magazzino. Un ulteriore 20% della giacenza di materiale economale subisce una riduzione per via dell'accorpamento dei codici in un unico magazzino. Anno 2014: un ulteriore 20% della giacenza di materiale economale subisce una riduzione per via dell'accorpamento dei codici in un unico magazzino. Non ci sono più ulteriori riduzioni sulla giacenza di farmaci. 4 Si esclude dal conteggio il magazzino di Nizza Monferrato per motivi che verranno dettagliati al paragrafo

111 6. Soluzioni per nuovo magazzino Miglioramento indice di rotazione delle scorte Dato il valore piuttosto basso degli attuali indici di rotazione (vd. paragrafo 3.4.1), si consiglia di effettuare sulla giacenza accorpata un ulteriore intervento di riduzione del tempo durante il quale le scorte restano a magazzino (aumento di IR). Nell analisi qui svolta si ipotizza un progressivo raddoppio dell indice di rotazione per il magazzino unico dal 2012 al 2014: ogni anno si considera la manifestazione di un terzo del beneficio totale del raddoppio di IR. Riduzione consumi di reparto Il piano di riduzione dei consumi di reparto è stato calcolato a partire dalla somma degli attuali consumi annuali dei reparti degli ospedali di ciascuna azienda, ottenuti come percentuale dei consumi annuali totali (80% per ASL AT e ASL AL e 100% per ASO AL, dato che la quasi totalità della sua rete di distribuzione è costituita dai tre ospedali cittadini). La diminuzione dei consumi parte dall anno di attivazione del magazzino unico ed è stata stimata, in via prudenziale, pari al 0,5% degli attuali consumi complessivi di reparto per il 2012 e il 2013 e pari al 1% di questi consumi dal 2014 al 2019, anno in cui termina l analisi economica. Si osserva, infine, che, non avendo a disposizione il dato, i consumi annuali totali di ASL AL sono stati determinati moltiplicando il valore economico unitario della giacenza di questa azienda per il numero annuale di pezzi uscenti dai suoi magazzini. 6.3 Scenario con ASL AT Stima canone operatore logistico Al fine di fornire una stima verosimile del canone annuale che un operatore logistico medio potrebbe applicare per la gestione del magazzino unico, è stato richiesto, in maniera del tutto informale, un preventivo ad un partner logistico leader nel settore del retail e con ottima esperienza nell ambito del picking, competenza essenziale per la struttura logistica esaminata in questo lavoro. Inoltre, tale operatore vanta una piccola esperienza in ambito sanitario nel nord-est italiano. Nel rispetto della riservatezza, i dati di ASL AT, ASL AL e ASO AL sono stati forniti all operatore logistico senza indicazione dei nomi delle tre aziende, che sono stati successivamente reinseriti nel form di preventivo da questi elaborato per maggior chiarezza della presente trattazione. Allegato 9.2 riporta il preventivo per lo scenario che include ASL AT. Esso è stato redatto sulla base del numero delle righe bolla in ingresso e uscita, della frequenza delle consegne ai reparti dei presidi ospedalieri e alle strutture sul territorio, dei metri quadrati totali attuali di magazzino e del numero di punti di consegna presso presidi e su territorio. 111

112 6. Soluzioni per nuovo magazzino In particolare, sulla base delle discussioni con il gruppo di lavoro, la frequenza delle consegne è stata fissata pari a due volte a settimana per i reparti e una volta a settimana per le strutture sul territorio. Ai metri quadrati totali degli attuali magazzini è stato applicato un coefficiente di riduzione del 25% per determinare i metri quadrati del futuro magazzino unico. In tal modo si è pervenuto ad un estensione del nuovo magazzino pari a circa 8000 m 2. Nella situazione del magazzino unico, i punti di consegna su territorio sono pari a quelli attualmente dichiarati dalle tre aziende, mentre quelli a reparto sono pari a quelli esistenti per ASL AL e ASO AL, mentre sono stati fissati pari a 11 per ASL AT (1 punto presso l Ospedale di Asti dal quale vengono alimentati gli AGV, che saranno comunque utilizzati per la consegna ai reparti di quel presidio, e 10 punti di consegna presso l Ospedale di Nizza Monferrato). Il canone annuale dell operatore logistico è determinato come la somma di tre voci: costo di struttura, costo di handling e amministrazione del magazzino e costo di distribuzione (Tabella 6.1) NATURA COSTO IMPORTO ANNUO ( ) Struttura ,00 Handling e amministrazione magazzino ,25 Distribuzione ,00 Totale ,25 Tabella 6.1 Canone operatore logistico-con ASL AT Il costo di struttura del magazzino unico è calcolato valutando un canone annuale pari a 45 /m 2 per l edificio, nell ipotesi che l immobile venga costruito ex-novo (vd paragrafo 6.2), comprendente il costo del terreno, gli oneri di urbanizzazione e il costo delle scaffalature. Tale valore si ridurrebbe a 32 /m 2 in caso di locazione di un immobile esistente. Ad esso vengono aggiunte spese generali per utenze, energia, vigilanza, hardware, etc. pari a 18 /m 2 per anno. Ovviamente, il costo di struttura andrà ridefinito dopo il 2019, quando avverrà il riscatto del capannone dedicato a magazzino unico da parte delle tre aziende sanitarie/ospedaliere. Il costo di handling e amministrazione del magazzino è dato dalla somma del costo annuo per la gestione delle righe bolla in ingresso, del costo annuo per la gestione delle righe bolla in uscita, del costo del personale di amministrazione e del costo delle attrezzature. Il costo per la gestione di una riga in ingresso è stato stimato pari a 0,59, mentre quello per la gestione di una riga in uscita pari a 0,52. Per quanto concerne il personale di amministrazione sono stati destinati 3 FTE, n.1 preposto e n.1 per turno su due turni. Il costo di un FTE è pari a all anno. Infine, proporzionalmente al numero medio settimanale di righe bolla attualmente in uscita dai magazzini delle tre aziende, si prevede la necessità di 22 carrelli elevatori ad un costo annuo di cadauno. 112

113 6. Soluzioni per nuovo magazzino Il costo di distribuzione è costituito da due componenti: il costo dei mezzi di trasporto e il costo del personale addetto al ricevimento dei materiali presso gli ospedali e alla loro consegna ai reparti. Nel preventivo proposto vengono impiegati per le consegne n. 7 furgoni (tipo Daily) e n.4 motrici suddivisi tra le tre aziende secondo la tabella 6.2. AZIENDA NUMERO DI FURGONI NUMERO DI MOTRICI ASL AT 2 1 ASL AL 4 2 ASO AL 1 1 TOTALI 7 4 Tabella 6.2 Distribuzione mezzi-con ASL AT Il costo all anno di un furgone è pari a , incluso il costo degli autisti, mentre il costo all anno di una motrice è pari a Passando al personale dedicato alla consegna ai reparti, nello scenario con ASL AT, sono stati stimati complessivamente n.16 FTE, ripartiti tra le tre aziende sulla base del rispettivo numero di punti di consegna presso presidi ospedalieri (Tabella 6.3). Ogni FTE lavora per 8 ore: riceve, smista e consegna a reparto. Si stima il costo annuo di ogni FTE pari a AZIENDA NUMERO FTE ASL AT 2 ASL AL 9 ASO AL 5 TOTALE 16 Tabella 6.3 FTE consegne a reparto-con ASL AT 113

114 6. Soluzioni per nuovo magazzino Analisi economica L analisi economica dello scenario con ASL AT è stata condotta su un orizzonte temporale di 10 anni, dal 2010, anno di avvio del progetto, al 2019, anno di conclusione. Valutazione economica complessiva Allegati 9.3.a e 9.3.b riportano la valutazione complessiva dettagliando le voci di costo prese in esame, la loro modalità di valutazione e i valori numerici da essi assunti. Si ricorda che il costo per l interfacciamento con il WMS dei sistemi Siemens AS 400 e OLIAMM/AREAS è stato stimato pari a Inoltre, il farmacista addetto al magazzino unico ha un costo pari a all anno quando lavora part time e pari a all anno quando lavora a tempo pieno. L ufficio logistico aziendale nello scenario con ASL AT è composto da n.3 FTE di alto profilo, con costo annuo pari a cadauno, e da n.3 FTE di più basso profilo, con costo annuo pari a cadauno (costo annuo dell attuale personale interno di magazzino riallocato). Per quanto concerne la riduzione delle scorte, è stato calcolato il risparmio di oneri finanziari in seguito sia all accorpamento delle giacenze in un unico magazzino, sia al miglioramento dell indice di rotazione. E stato assunto un tasso pari al 4% annuo. La riduzione dei consumi di reparto segue quanto esposto al paragrafo 6.2. Si osservi che nell applicazione della square-root law of inventory il magazzino di Nizza Monferrato non è stato considerato tra i magazzini attuali in quanto esso continuerà ad esistere limitatamente ai prodotti farmaceutici per consentire la somministrazione in dose unitaria. Tuttavia, la sua giacenza di materiale economale è stata inclusa nella giacenza totale soggetta ad accorpamento e miglioramento IR perché, presumibilmente, lo stoccaggio di tali codici avverrà nel magazzino unico. Oltre alla riduzione delle scorte è stato valutato anche il risparmio di flussi di cassa che ne deriva. Infatti, essendo la quantità globale annua in uscita dal magazzino unico costante, per ridurre lo stock occorrerà acquistare ogni anno meno materiale, con conseguente beneficio sui flussi di cassa. Ovviamente, tale sgravio sui cash flow si avrà soltanto negli anni in cui si riducono le scorte, cioè dal 2012 al In via prudenziale, ogni anno è stato considerato un risparmio di flusso di cassa pari al 50% della riduzione della giacenza dovuta all accorpamento delle scorte in un unico magazzino. Complessivamente, è stata eseguita un analisi economica differenziale, valutando i risparmi o gli aggravi di costi rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini, la quale è stata fatta coincidere con quella dell anno 2010, essendo quest ultima all incirca pari alla situazione attuale. I delta costi totali sono stati attualizzati rispetto al 2011, assumendo un tasso di attualizzazione pari al 4% annuo. Osservando i valori numerici si può constatare come i costi di struttura subiscano un picco nel 2011, anno sul quale gravano, oltre agli attuali costi di struttura, i costi 114

115 6. Soluzioni per nuovo magazzino di struttura del nuovo magazzino e i costi di interfacciamento software. Dal 2012 in poi diminuiscono e sono pari ai costi di struttura preventivati dall operatore logistico. I costi di handling e amministrazione diminuiscono progressivamente dal 2010 al 2012 per effetto della sostituzione dell attuale personale interno e esterno di magazzino con personale dell operatore logistico, il cui minor costo compensa i costi di questa area introdotti dal magazzino unico (costo personale per gestione scorte di reparto, costo del farmacista di magazzino e costo dell ufficio logistico). I costi di distribuzione subiscono, invece, un aumento con il magazzino unico, da imputarsi al fatto che tutti i punti di consegna diventano esterni al magazzino. L effetto congiunto delle tre aree di costo porta comunque ad un risparmio rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini (riga P Allegato9.3.b), eccetto che per il 2011, anno di transizione nel quale convivono parte della struttura logistica attuale e parte di quella nuova, in cui si registra un aggravio di costi. Un contributo rilevante ai risparmi è dato dalla riduzione di oneri finanziari sulle scorte in seguito ad accorpamento e miglioramento dell indice di rotazione (riga T Allegato 9.3.b) e ancor di più dal risparmio di flussi di cassa per riduzione scorte per accorpamento (riga S Allegato 9.3.b), che fa sì che il delta costi di struttura, handling e amministrazione, distribuzione e risparmio oneri finanziari e flussi di cassa su scorte rispetto alla situazione senza unificazione magazzini dia a regime un risparmio interessante, pari a , 58 all anno dal 2015 in poi (riga U Allegato 9.3.b). Decisamente vantaggiosa è anche la riduzione dei consumi di reparto, che porta a regime un risparmio di poco inferiore al milione di euro (riga V Allegato 9.3.b). Tabella 6.4 mostra i risparmi complessivi introdotti dall unificazione dei magazzini, come somma dei risparmi annuali della riga Z di Allegato 9.3.b, attualizzati e non. Essi dimostrano che l operazione risulta conveniente. RISPARMIO COMPLESSIVO (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) NON ATTUALIZZATO ,50 RISPARMIO COMPLESSIVO (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) ATTUALIZZATO AL 2011 (TDA = 4% ANNUO) ,02 Tabella 6.4 Risparmi complessivi con ASL AT Valutazione economica per azienda Una volta aver determinato i risparmi complessivi, risulta interessante vedere come essi si ripartiscono tra ASL AT, ASL AL e ASO AL. Per fare questo occorre innanzitutto definire i driver per l attribuzione alle diverse aziende delle voci di costo. Questi sono stati individuati in maniera da rispecchiare il più fedelmente possibile il contributo al risparmio di ogni azienda 115

116 6. Soluzioni per nuovo magazzino sanitaria/ospedaliera. Essi sono dettagliati all allegato 9.4.a e riassunti in tabella 6.5 DEFINIZIONE DEI DRIVER PER LA RIPARTIZIONE DEI COSTI Area di costi Voce di costo Driver Struttura Costi di struttura attuali Costi di struttura magazzino unico Costo interfacciamento SW Costo di personale interno di magazzino Questo valore è già originariamente suddiviso per azienda Righe bolla out di ciascuna azienda per ciascuna azienda Valore attuale già originariamente suddiviso per azienda. Per i valori futuri, il driver è il numero annuale di righe bolla out per ciascuna azienda Handling e amministrazione Costo di personale esterno di magazzino Costo di personale per gestione scorte di reparto Valore attuale già originariamente suddiviso per azienda. Per i valori futuri, il driver è il numero annuale di righe bolla out per ciascuna azienda Suddiviso in base al numero di FTE per azienda Distribuzione Costo ufficio logistico aziendale Costo distribuzione interna+esterna Costo AGV AT Suddiviso in parti uguali tra le 3 aziende Valore attuale già originariamente suddiviso per azienda. Per i valori futuri, il driver è il numero annuale di righe bolla out per ciascuna azienda per quanto concerne il costo dei mezzi di trasporto e il numero di persone addette al ricevimento merce in ospedale e alla consegna ai reparti per quanto concerne il costo di distribuzione legato a tale personale Interamente in capo a ASL AT. Il valore imputato comprende solo la quota per i trasporti dei prodotti farmaceutici ed economali Riduzione scorte Risparmio oneri finanziari per accorpamento scorte Risparmio oneri finanziari per miglioramento indice di rotazione Risparmio flussi di cassa per riduzione scorte per accorpamento La quota parte di ciascuna azienda è stata valutata ripetendo il calcolo del risparmio già effettuato complessivamente per le 3 aziende, ma applicandolo ogni volta alla giacenza dell'azienda in esame. Ciò è stato possibile in quanto, per come è stato definito, il risparmio globale delle 3 aziende è scomponibile in tre parti, ognuna relativa ad un'azienda e determinata applicando accorpamento e miglioramento dell'indice di rotazione alle giacenze dell'azienda in esame (vale il principio di sovrapposizione degli effetti tra aziende). Per gli oneri finanziari, si stima un tasso pari a 4% annuo Riduzione consumi Riduzione consumi reparti Ripartito in base ai consumi di ciascuna azienda Tabella 6.5 Driver di costo con ASL AT Allegato 9.4.b riporta la valutazione economica per ciascuna azienda dal 2010 al

117 6. Soluzioni per nuovo magazzino Osservando i valori numerici si nota come i costi di struttura diminuiscano per tutte tre le aziende dal 2011 al 2012, anno a partire dal quale rimarranno costanti per tutto l orizzonte di analisi. La maggior riduzione si ha per ASO AL, la quale, oltre a non avere più la quota parte relativa all interfacciamento software, ha anche una considerevole riduzione dei costi di struttura in senso proprio (righe A e B Allegato 9.4.b). Si ricorda che per ASL AT e ASL AL non sono disponibili i costi di struttura attuali. Per quanto concerne i costi di handling e amministrazione, mentre ASL AL e ASO AL vedono una progressiva riduzione di tali costi dal 2010 al 2012, per ASL AT essi aumentano dal 2010 al 2011, per poi diminuire nel La situazione resta immutata dal 2012 in poi. La crescita per ASL AT dal 2010 al 2011 è da ricondursi al fatto che i costi di personale interno di magazzino diminuiscono di poco rispetto alle altre aziende e non riescono a compensare l aumento delle altre voci di costo di questa area. Infine, per tutte le aziende, la brusca riduzione di costi di personale interno di magazzino dal 2011 al 2012 permette una diminuzione del costo totale, nonostante l aggravio dato dai costi del personale esterno di magazzino e dai costi dell ufficio logistico. Come già rilevato nella valutazione economica complessiva, il costo di distribuzione aumenta passando da molteplici magazzini a uno solo. Ciò determina un aumento dei costi di distribuzione delle tre aziende dal 2012 in poi. Il maggior costo è riportato da ASL AL, che ha l incidenza percentuale maggiore sia per il numero annuale di righe bolla in uscita sia per il numero di persone dedicate ai magazzini di rimbalzo, driver per questa area di costo. Seguono ASL AT, che è gravata dal costo degli AGV, e ASO AL. Il delta costi di struttura, handling e amministrazione e distribuzione rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini (riga P Allegato 9.4.b) mostra come a regime si abbia un risparmio soltanto per ASO AL. La ragione dei maggiori costi di ASL AT e ASL AL rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini è da ricercarsi principalmente nell aumento dei costi di struttura e del costo di distribuzione. La riduzione di oneri finanziari sulle scorte in seguito ad accorpamento e miglioramento dell indice di rotazione (riga T Allegato 9.4.b) fornisce risparmi notevoli per tutte e tre le aziende. Ovviamente, siccome attualmente ASL AL è quella con il valore delle scorte maggiore, seguita da ASO AL e ASL AT, i maggiori benefici dalla riduzione delle scorte si avranno nell ordine per ASL AL, ASO AL e ASL AT. Un contributo rilevante ai risparmi delle tre aziende è anche dato dal risparmio flussi di cassa per riduzione scorte per accorpamento (riga S Allegato 9.4.b). Tutto ciò fa si che il delta costi di struttura, handling e amministrazione, distribuzione e risparmio oneri finanziari e flussi di cassa rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini (riga U Allegato 9.4.b) introduca un risparmio anche per ASL AT e ASL AL dal 2012 in poi. Anche la riduzione dei consumi di reparto (riga V Allegato 9.4.b) porta risparmi rilevanti per tutte tre le aziende e, in particolare, nell ordine per ASO AL, ASL AL e ASL AT, siccome l azienda ospedaliera è quella attualmente con i maggiori consumi 117

118 6. Soluzioni per nuovo magazzino di reparto, seguita a ruota dall azienda sanitaria concittadina e da l azienda sanitaria della provincia di Asti. Tabella 6.6 mostra i risparmi globali per azienda introdotti dall unificazione dei magazzini, come somma dei risparmi annuali della riga Z di Allegato 9.4.b, attualizzati e non. Essi dimostrano che il maggior risparmio dall operazione è riportato da ASO AL in quanto è l azienda che riporta i più elevati risparmi nei costi di struttura, handling e amministrazione e distribuzione e nella riduzione dei consumi di reparto. Segue ASL AL, la quale presenta interessanti risparmi soprattutto per quanto riguarda gli oneri finanziari sulle scorte e la riduzione dei consumi di reparto. Chiude ASL AT con un risparmio totale attualizzato di appena ,06, dovuto al fatto che la convenienza dell operazione per questa azienda deriva solamente dalla diminuzione delle giacenze e dei consumi di reparto. ASL AT ASL AL ASO AL RISPARMI PER CIASCUNA AZIENDA (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) NON ATTUALIZZATI RISPARMI PER CIASCUNA AZIENDA (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) ATTUALIZZATI AL 2011 (TDA = 4% ANNUO) , , , , , ,84 Tabella 6.6 Risparmi per azienda con ASL AT Figura 6.1 visualizza i risparmi annui cumulati e attualizzati per le tre aziende , , , , ,00 Risparmio cumulato [ ] , , , , , , ,00 ASL AT ASL AL ASO AL 0, , , Anno Figura 6.1 Risparmi cumulati attualizzati con ASL AT 118

119 6. Soluzioni per nuovo magazzino Layout di massima L analisi economica dello scenario con ASL AT è stata completata con un layout di massima del magazzino unico (Allegato 9.5). L area utile del capannone proposto è di 8030 m 2, con un rapporto tra i lati di 3:2. L altezza utile del locale è di 7 m. L area del magazzino è suddivisa in due parti: la prima di 1022 m 2, a sua volta ripartita in tre aree uguali destinate all accettazione della merce in ingresso, allo stoccaggio e al controllo della merce in uscita e al materiale in transito, e la seconda di circa 7008 m 2 destinata allo stoccaggio su scaffali. All interno del magazzino si trovano due tipologie di scaffalature: n.6 scaffali per unità di carico intere, di lunghezza pari a 87 m cadauno, e n. 26 scaffali per picking di lunghezza pari a 42 m cadauno. La larghezza dei corridoi tra gli scaffali per pallet è di 1,7 m, mentre quella tra gli scaffali per picking è di 2,5 m. E previsto anche un frigorifero di lunghezza pari a 12 m. Addossato a uno dei muri di cinta del capannone vi è un ufficio di 64 m Scenario senza ASL AT Stima canone operatore logistico Allegato 9.6 riporta il preventivo per lo scenario senza ASL AT. Esso è stato redatto sulla base delle stesse informazioni descritte al paragrafo Per quanto concerne la determinazione dell area del futuro magazzino unico, in questo scenario non è stato applicato alcun coefficiente di riduzione alla somma delle superfici degli attuali magazzini di ASL AL e ASO AL in quanto si suppone che unendo un minor numero di magazzini non si abbia alcuna diminuzione dello spazio necessario. In tal modo si è pervenuto ad un estensione del nuovo magazzino pari a m 2. Nella situazione del magazzino unico, i punti di consegna su territorio e presso reparti sono pari a quelli attualmente dichiarati dalle due aziende. Il canone annuale dell operatore logistico è determinato come la somma di tre voci: costo di struttura, costo di handling e amministrazione del magazzino e costo di distribuzione (Tabella 6.7). NATURA COSTO IMPORTO ANNUO ( ) Struttura ,00 Handling e amministrazione magazzino ,92 Distribuzione ,00 Totale ,92 Tabella 6.7 Canone operatore logistico-senza ASL AT 119

120 6. Soluzioni per nuovo magazzino Il costo di struttura del magazzino unico è calcolato con la stessa modalità descritta al paragrafo Anche il costo di handling e amministrazione è valutato in maniera del tutto analoga allo scenario con ASL AT. Nel presente scenario, però, sempre proporzionalmente al numero medio settimanale di righe bolla attualmente in uscita dai magazzini di ASL AL e ASO AL, si prevede la necessità di 16 carrelli elevatori, anziché 22. Il costo annuo dei carrelli rimane invariato. Anche nel presente scenario, il costo di distribuzione è costituito da due componenti: il costo dei mezzi di trasporto e il costo del personale addetto al ricevimento dei materiali in ospedale e alla loro consegna ai reparti. Nel preventivo proposto vengono impiegati per le consegne n. 5 furgoni (Daily) e n.3 motrici suddivisi tra le tre aziende secondo la tabella 6.8. Restano invariati i costi unitari annui di furgone e motrice. AZIENDA NUMERO DI FURGONI NUMERO DI MOTRICI ASL AL 4 2 ASO AL 1 1 TOTALI 5 3 Tabella 6.8 Distribuzione mezzi-senza ASL AT Passando al personale dedicato alle consegne ai reparti, nello scenario senza ASL AT sono stati stimati complessivamente n.14 FTE ripartiti tra le due aziende sulla base del rispettivo numero di punti di consegna presso presidi ospedalieri (Tabella 6.9). Ogni FTE lavora per 8 ore: riceve, smista e consegna a reparto. Il costo annuo di ogni FTE è immutato rispetto allo scenario con ASL AT. AZIENDA NUMERO FTE ASL AL 9 ASO AL 5 TOTALE 14 Tabella 6.9 FTE consegne a reparto-senza ASL AT 120

121 6. Soluzioni per nuovo magazzino Analisi economica Anche l analisi economica dello scenario senza ASL AT è stata condotta su un orizzonte temporale di 10 anni, dal 2010 al Valutazione economica complessiva Allegati 9.7.a e 9.7.b riportano la valutazione complessiva dettagliando le voci di costo prese in esame, la loro modalità di valutazione e i valori numerici da essi assunti. L analisi è stata condotta con ipotesi simili a quelle formulate nello scenario con ASL AT. Si discutono nel seguito le principali differenze. In questo secondo scenario il costo per l interfacciamento con il WMS dei sistemi Siemens AS 400 e OLIAMM/AREAS è stato stimato pari a L ufficio logistico aziendale è composto da n.2 FTE di alto profilo e da n.2 FTE di più basso profilo. Il risparmio di oneri finanziari, in seguito sia all accorpamento delle giacenze in un unico magazzino sia al miglioramento dell indice di rotazione, il risparmio di flussi di cassa e la riduzione dei consumi di reparto sono stati valutati con la stessa modalità dello scenario precedente. Anche nello scenario senza ASL AT è stata eseguita un analisi economica differenziale, valutando i risparmi o gli aggravi di costi rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini, la quale è stata fatta coincidere con quella dell anno 2010, essendo quest ultima all incirca pari alla situazione attuale. I delta costi totali sono stati attualizzati rispetto al 2011, assumendo un tasso di attualizzazione pari al 4% annuo. Osservando i valori numerici si può constatare come i costi di struttura subiscano un picco nel 2011, anno sul quale gravano, oltre agli attuali costi di struttura, i costi di struttura del nuovo magazzino e i costi di interfacciamento software. Dal 2012 in poi diminuiscono e sono pari ai costi di struttura preventivati dall operatore logistico. Ovviamente, i valori sono più bassi rispetto ai corrispondenti dello scenario con ASL AT. I costi di handling e amministrazione diminuiscono progressivamente dal 2010 al 2012 per effetto della sostituzione dell attuale personale interno e esterno di magazzino con personale dell operatore logistico, il cui minor costo compensa i costi di questa area introdotti dal magazzino unico (costo personale per gestione scorte di reparto, costo del farmacista di magazzino e costo dell ufficio logistico). I costi di distribuzione subiscono, invece, un aumento con il magazzino unico, da imputarsi al fatto che tutti i punti di consegna diventano esterni al magazzino. L effetto congiunto delle tre aree di costo porta comunque ad un risparmio rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini (riga P Allegato 9.7.b), eccetto che per il 2011, anno di transizione nel quale convivono per ASL AL e ASO AL parte della struttura logistica attuale e parte di quella nuova. La riduzione di oneri finanziari sulle scorte in seguito ad accorpamento e miglioramento dell indice di rotazione (riga T Allegato 9.7.b) introduce un risparmio a regime maggiore rispetto ai costi di struttura, handling e amministrazione e 121

122 6. Soluzioni per nuovo magazzino distribuzione, il quale deve essere ulteriormente aumentato del risparmio di flussi di cassa per riduzione scorte per accorpamento negli anni 2012, 2013 e 2014 (riga S Allegato 9.7.b). Questo fa sì che il delta costi di struttura, handling e amministrazione, distribuzione e risparmio oneri finanziari e flussi di cassa rispetto alla situazione senza unificazione magazzini dia a regime un risparmio pari a ,19 all anno dal 2015 in poi (riga U Allegato 9.7.b). Vantaggiosa è anche la riduzione dei consumi di reparto, che porta a regime un risparmio pari a ,01 (riga U Allegato 9.7.b). Tabella 6.10 mostra i risparmi complessivi introdotti dall unificazione dei magazzini, come somma dei risparmi annuali della riga Z di Allegato 9.7.b, attualizzati e non. Essi dimostrano come l operazione risulta conveniente anche nel caso in cui partecipino soltanto ASL AL e ASO AL: il risparmio totale risulta inferiore rispetto al caso con ASL AT. RISPARMIO COMPLESSIVO (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) NON ATTUALIZZATO ,56 RISPARMIO COMPLESSIVO (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) ATTUALIZZATO AL 2011 (TDA = 4% ANNUO) ,36 Tabella 6.10 Risparmi complessivi senza ASL AT Valutazione economica per azienda Questa sezione del paragrafo analizza la ripartizione dei costi e dei risparmi tra le due aziende partecipanti al progetto. Allegato 9.8.a riassume i driver di costo per questo scenario, del tutto analoghi a quelli adottati per lo scenario precedente. Allegato 9.8.b riporta la valutazione economica per ciascuna azienda dal 2010 al Osservando i valori numerici si nota come i costi di struttura diminuiscano per entrambe le aziende dal 2011 al 2012, anno a partire dal quale rimarranno costanti per tutto l orizzonte di analisi. La maggior riduzione si ha per ASO AL, la quale, oltre a non avere più la quota parte relativa all interfacciamento software, ha anche una considerevole riduzione dei costi di struttura in senso proprio (righe A e B Allegato 9.8.b). Si ricorda che per ASL AL non sono disponibili i costi di struttura attuali. I costi di struttura delle due aziende risultano leggermente superiori rispetto allo scenario con ASL AT siccome l incidenza percentuale dei rispettivi valori del numero annuale di righe bolla in uscita è ora maggiore. 122

123 6. Soluzioni per nuovo magazzino Per quanto concerne i costi di handling e amministrazione, ASL AL e ASO AL vedono una progressiva riduzione di tali costi dal 2010 al 2012, anno dal quale la situazione resta immutata. Infine, per entrambe le aziende, la brusca riduzione di costi di personale interno di magazzino dal 2011 al 2012 permette una diminuzione del costo totale, nonostante l aggravio dato dai costi del personale esterno di magazzino e dai costi dell ufficio logistico. Il costo di distribuzione aumenta passando da più magazzini a uno solo, determinando un aumento dei costi di distribuzione delle due aziende dal 2012 in poi. Il maggior costo è riportato ancora una volta da ASL AL, che ha l incidenza percentuale maggiore sia per il numero annuale di righe bolla in uscita sia per il numero di persone dedicate al ricevimento dei materiali in ospedale e alla loro consegna ai reparti, driver per questa area di costo. Il delta costi di struttura, handling e amministrazione e distribuzione rispetto alla situazione senza unificazione dei magazzini (riga P Allegato 9.8.b) mostra come a regime si abbia un risparmio solo per ASO AL, anche se minore rispetto allo scenario con ASL AT. La ragione è legata all aumento dei costi di struttura, handling e amministrazione e distribuzione in questo secondo scenario, data la maggior incidenza dell azienda nei driver di ripartizione dei costi. La riduzione di oneri finanziari sulle scorte in seguito ad accorpamento e miglioramento dell indice di rotazione (riga T Allegato 9.8.b) fornisce risparmi apprezzabili per tutte e due le aziende, anche se più bassi rispetto alla situazione con ASL AT. Siccome attualmente ASL AL è quella con il valore delle scorte più alto, i maggiori benefici dalla riduzione delle giacenze si avranno per tale azienda. Risparmi considerevoli derivano anche dal risparmio flussi di cassa per riduzione scorte (riga S Allegato 9.8.b) Anche la riduzione dei consumi di reparto (riga V Allegato 9.8.b) porta risparmi rilevanti per le due aziende e, in particolare, per ASO AL siccome l azienda ospedaliera è quella attualmente con i maggiori consumi di reparto. Tabella 6.11 illustra i risparmi globali per azienda introdotti dall unificazione dei magazzini, come somma dei risparmi annuali della riga Z di Allegato 9.8.b, attualizzati e non. Essi dimostrano come i risparmi per ASL AL e ASO AL risultino inferiori rispetto al caso con ASL AT, dove la differenza è maggiore per ASL AL. Ancora una volta, il maggior risparmio dall operazione è riportato da ASO AL in quanto è l azienda che presenta i più elevati risparmi nei costi di struttura, handling e amministrazione e distribuzione e nella riduzione dei consumi di reparto. 123

124 6. Soluzioni per nuovo magazzino ASL AL ASO AL RISPARMI PER CIASCUNA AZIENDA (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) NON ATTUALIZZATI , ,94 RISPARMI PER CIASCUNA AZIENDA (RISPETTO A SITUAZIONE SENZA UNIFICAZIONE MAGAZZINI) ATTUALIZZATI AL 2011 (TDA = 4% ANNUO) , ,52 Tabella 6.11 Risparmi per azienda senza ASL AT Figura 6.2 visualizza i risparmi annui cumulati e attualizzati per ASL AL e ASO AL , , , ,00 Risparmio cumulato [ ] , , , , , , , ,00 ASL AL ASO AL 0, , , Anno Figura 6.2 Risparmi cumulati attualizzati senza ASL AT Layout di massima Allegato 9.9 illustra il layout di massima del magazzino unico nello scenario senza ASL AT. L area utile del capannone proposto è di 5046 m 2, con un rapporto tra i lati di 3:2. L altezza utile del locale è di 7 m. La superficie del magazzino è suddivisa in due parti: la prima di 638 m 2, a sua volta ripartita in tre aree uguali destinate all accettazione della merce in ingresso, allo stoccaggio e al controllo della merce in uscita e al materiale in transito, e la seconda di 4408 m 2 destinata allo stoccaggio su scaffali. 124

125 6. Soluzioni per nuovo magazzino All interno del magazzino si trovano due tipologie di scaffalature: n.4 scaffali per unità di carico intere, di lunghezza pari a circa 69 m cadauno, e n. 20 scaffali per picking di lunghezza pari a 33,5 m cadauno. La larghezza dei corridoi tra gli scaffali per pallet è di 1,7 m, mentre quella tra gli scaffali per picking è di 2,5 m. E previsto anche un frigorifero di lunghezza pari a 9,5 m. Addossato a uno dei muri di cinta del capannone vi è un ufficio di 49 m Posizione geografica teorica nuovo magazzino Al fine di dare un indicazione dell area geografica nella quale si potrebbe collocare il nuovo magazzino unico, in via teorica è stata valutata la posizione baricentrica per i due scenari con ASL AT e senza ASL AT. Per il calcolo del baricentro è stata applicata la seguente formula adattata dalla geometria delle masse: n i= 1 n i i i i i= 1 i= 1 ; YG = n n X = (6.2) G Px P i i= 1 Py P i dove X G = ascissa della posizione baricentrica del magazzino unico Y G = ordinata della posizione baricentrica del magazzino unico x i = ascissa della città i-esima y i = ordinata della città i-esima P i = peso della città i-esima i = 1,.,n, numero di città attualmente sede di magazzini appartenenti a ASL AT, ASL AL e ASO AL L origine del sistema di riferimento cartesiano rispetto al quale sono state individuate le coordinate delle città in esame è stata scelta in Asti, che è risultata essere la città più a ovest. Il peso di ciascuna città è stato definito pari al numero medio totale di pezzi entranti nei magazzini di tale città alla settimana, assunto come approssimazione del numero settimanale di pezzi uscenti dal futuro magazzino unico e destinati a quella città e al suo territorio. Siccome si disponeva di un dato di peso aggregato per Asti e Nizza Monferrato, esso è stato associato ad una media aritmetica delle coordinate delle dette località. Tabella 6.12 illustra i valori numerici delle coordinate e dei pesi, mentre Tabella 6.13 riporta le coordinate della posizione baricentrica del nuovo magazzino negli scenari con e senza ASL AT. 125

126 6. Soluzioni per nuovo magazzino CITTA' COORDINATA X (km) COORDINATA Y (km) PESO (pezzi/settimana) ASTI-NIZZA MONF , ALESSANDRIA , CASALE MONFERRATO , TORTONA , ACQUI TERME , OVADA , NOVI LIGURE , TOTALE PESI CON ASL AT 2,735, TOTALE PESI SENZA ASL AT 2,229, Tabella 6.12 Coordinate e pesi delle città COORDINATE BARICENTRO (km) SCENARIO CON ASL AT SCENARIO SENZA ASL AT X G Y G Tabella 6.13 Coordinate posizione baricentrica Pertanto, dall analisi condotta risulta che la posizione del nuovo magazzino è da ricercarsi in un poligono i cui vertici sono costituiti dalle città di Casale Monferrato, Asti, Nizza Monferrato, Acqui Terme, Ovada, Novi Ligure, Tortona e Alessandria. Volendo seguire un ragionamento di tipo baricentrico, il magazzino unico sarebbe da collocarsi nella zona di Alessandria e, più precisamente, a ovest di Alessandria nel caso in cui partecipi all unificazione dei magazzini anche ASL AT e ad est di Alessandria nell ipotesi in cui ASL AT non partecipi (Figura 6.3). 126

127 6. Soluzioni per nuovo magazzino Figura 6.3 Rappresentazione grafica del baricentro 127