Strategie per il sociale Il fundraising Le fondazioni bancarie Le fondazioni d impresa

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1 Strategie per il sociale Il fundraising Le fondazioni bancarie Le fondazioni d impresa 7-8 lezione - 6 ottobre 2011

2 Il fundraising

3 Definizione di fundraising Il fundraising è la scienza della sostenibilità finanziaria di una causa sociale. Pertanto è una conseguenza degli obiettivi e dei benefici sociali che un organizzazione intende raggiungere. H.A. Rosso Il fundraising è soprattutto la gestione efficace ed efficiente dei legami fra un organizzazione e soggetti (individuali e collettivi) presenti nell ambiente in cui essa opera: esso è principalmente relationshipfundraising. K. Burnett Il fund raising è la nobile arte di insegnare alle persone la gioia di donare H.A. Rosso

4 Fundraising: principi comuni ed elementi chiave ha una natura strategica per definizione (in quanto scienza della sostenibilità economica di una causa sociale ) ha una natura relazionale perché lo scambio economico cui dà origine è di reprocità, cioè non è obbligato ma libero e volontario (tale scambio è possibile solo tramite un rapporto relazionale e l instaurarsi di una relazione di fiducia) ha una natura tecnica, è cioè costituito da un insieme di pratiche e strumenti che permettono di governare efficacemente le azioni di raccolta è in stretto rapporto con la cultura filantropica, cioè con la tradizione solidaristica dell ambiente nel quale viene praticato è affidato al management, perché nella sua pratica di progettazione e pianificazione strategica permette il controllo delle competenze e delle azioni in un unico quadro di gestione e sviluppo dell attività dell organizzazione non profit.

5 Mappa degli stakeholder Legislatore Grande pubblico Mass media Istituzioni ed enti Organi sociali Imprese ONP Beneficiari Personale Fornitori Donatori Intermediari Concorrenti

6 La piramide del fundraising investimento Eredità e lasciti impegno coinvolgimento Grandi donazioni crescita interesse Piccole donazioni pianificate e/o Impegno alla donazione mensile informazione Rinnovo e aumento donazione identificazione Quota associativa, prima donazione, partecipazione eventi speciali contatto

7 Gli strumenti promocard dialogo diretto Direct marketing eventi CRM Media relations FUNDRAISING advertising blog direct mailing social network ing

8 Cos è il ciclo del fundraising L efficacia del fundraising dipende dalla capacità di programmare, ancor prima di eseguire, le attività previste. Secondo i maggiori studiosi del settore (e i più esperti fundraiser che hanno adottato i loro principi), la raccolta fondi è un processo ciclico che prevede alcuni step e che ricomincia quando si sono raggiunti gli obiettivi individuati. Il ciclo completo comprende 14 fasi e la sollecitazione della donazione arriva solo alla tredicesima fase: la pianificazione di tale sollecitazione dura quindi per le precedenti 12 fasi.

9 Ciclo del fundraising Pianificazione: esaminare la buona causa Azione: attivare i volontari Azione: sollecitare le donazioni Pianificazione: proporre il piano di comunicazione Pianificazione: Preparare piano generale di sviluppo del fundraising Punto strategico: dimostrare un amministrazione etica di quanto ricevuto e rinnovo delle donazioni Pianificazione: Analizzare richieste mercati Pianificazione: sviluppare ed elaborare il caso da proporre per raccogliere fondi Pianificazione: definire obiettivi operativi Azione: coinvolgere i volontari Pianificazione/azione: convalidare il Documento di Buona Causa Pianificazione: Individuare eventuali fonti di donazione Pianificazione: esaminare la buona causa Pianificazione: Valutare i mercati della donazione Fonte: The Fund Raising School of Indiana State University, 2002, p. 1-65

10 Metodologie e strumenti per un fundraising efficace 1. Pianificazione: esaminare la buona causa 2. Pianificazione: analizzare richieste mercati 3. Pianificazione: sviluppare ed elaborare il caso da proporre per raccogliere fondi 4. Pianificazione: definire obiettivi operativi 5. Azione: coinvolgere i volontari 6. Pianificazione/Azione: convalidare il Documento Buona Causa

11 1) PIANIFICAZIONE: esaminare la buona causa La Buona Causa, la summa delle ragioni e delle azioni dell associazione, viene definita attraverso la diagnosi: interna: punti di forza e debolezza dell associazione esterna: opportunità e minacce dell ambiente esterno. La Buona Causa risponde agli interrogativi: perché? Spiega la missione che cosa fare? Chiarisce quali sono gli obiettivi strategici come farlo? Definisce gli obiettivi operativi

12 2) PIANIFICAZIONE: analizzare le richieste dei mercati Lo scopo di questa analisi è capire quanto è conforme l attività dell associazione al mercato della richiesta. Maggiore è l efficacia dell azione a dare risposte al bisogno sociale, maggiore sarà il posizionamento sul mercato dell associazione. La legittimazione del mercato è essenziale per un fundraising di successo. Su quali mercati (settori o bisogni) l associazione decide di puntare per realizzare la sua missione? Su quali elementi, caratteristiche del servizio intende puntare l associazione?

13 3) PIANIFICAZIONE: sviluppare ed elaborare il caso da proporre per raccogliere fondi Il Documento di Buona Causa (DBC) è il piano di lavoro che esplicita il fabbisogno economico costi e risorse necessario alla realizzazione della Buona Causa. Definisce quindi: gli obiettivi strategici gli obiettivi operativi le risorse necessarie

14 4) PIANIFICAZIONE: definire gli obiettivi operativi Il programma definito nel Documento di Buona Causa deve essere tradotto in specifici azioni misurabili. In questa fase: si trasformano gli obiettivi strategici in forma operativa e misurabile si definiscono le risorse necessarie si individuano le attività più idonee si specificano i responsabili delle azioni si stabiliscono i tempi di realizzazione Gli obiettivi operativi devono essere: specifici, misurabili, possibili, orientati ai risultati, limitati nel tempo.

15 5) AZIONE: coinvolgere i volontari Nelle precedenti fasi di pianificazione i soggetti decisionali erano i membri del direttivo. In questa fase di azione è previsto il diretto coinvolgimento anche dei volontari. Attraverso il coinvolgimento e la persuasione, i volontari vengono chiamati a sostenere gli obiettivi strategici e le azioni di raccolta di risorse economiche contenuti nel Documento di Buona Causa. Questo è un passaggio fondamentale per un fundraising efficace.

16 6) AZIONE / PIANIFICAZIONE: convalidare il DBC Con convalida del DBC si intende la sua legittimazione da parte del direttivo e dei volontari. Questa fase è necessaria perché: nessuna campagna di raccolta è possibile se direttivo e volontari non riconoscono più la legittimità del DBC il loro impegno a favore del fundraising, come la loro fidelizzazione all associazione, sono possibili solamente mediante un continuo coinvolgimento. Per ottenere la validazione è necessario operare attraverso: la sollecitazione continua e costante all analisi e alla validità del DBC il riconoscimento che il DBC è la summa delle ragioni (missione) e delle azioni (risposte ai bisogni) dell associazione l uso delle singole competenze e capacità del volontario che solo il DBC può valorizzare nel modo più opportuno.

17 7) PIANIFICAZIONE: valutare i mercati della donazione Questa fase analizza i mercati, elabora giudizi informati sui possibili donatori e quantifica l ammontare delle donazioni da richiedere in base alle informazioni raccolte. I mercati della donazione sono: le persone fisiche, gli enti pubblici, le imprese profit, le fondazioni e associazioni erogatrici. Tutti i mercati devo essere valutati perché il fundraising è un investimento che deve essere diversificato per evitare che, mancando una fonte di risorse, non se ne conoscano altre cui rivolgersi.

18 8) PIANIFICAZIONE: selezionare gli strumenti del fundraising In questa fase si valutano e si scelgono le strategie e/o gli strumenti di fundraising più opportuni ed efficaci per ciascun mercato e/o donatore a cui l associazione ha deciso di rivolgersi dopo il risultato dell analisi al punto precedente. Strategie di fundraising sono: la raccolta annuale la raccolta di capitale la raccolta di grandi donazioni o donazioni straordinarie la raccolta attraverso donazioni pianificate etc.

19 9) PIANIFICAZIONE: individuare eventuali fonti di donazione In questa fase si raffina la valutazione dei mercati della donazione condensandola in apposite liste di potenziali donatori per ogni singolo mercato. I criteri di elaborazione delle liste possono essere: i collegamenti e relazioni con l associazione la capacità di elargire donazioni nella misura richiesta l interesse nei confronti dell associazione. Potrebbe essere utile in questa fase coinvolgere i volontari per: raccogliere un maggior numero di contatti personali aiutare la partecipazione attiva degli stessi sollecitarli a loro volta alla donazione.

20 10) PIANIFICAZIONE: preparare il piano generale di sviluppo del fundraising Gli obiettivi strategici ed operativi del DBC, insieme con i dati raccolti nelle precedenti fasi, sono gli elementi fondamentali per elaborare il piano generale di sviluppo del fundraising. Il piano generale di sviluppo del fundraising deve: quantificare le somme da raccogliere per ogni singolo programma specificare i tempi e i metodi della raccolta indicare il ruolo del personale retribuito e soprattutto volontario indicare a chi chiedere e quanto chiedere.

21 11) PIANIFICAZIONE: proporre il piano di comunicazione Per un fundraising efficace la comunicazione è necessaria per far conoscere il DBC all associazione e stimolare l identificazione di chi la realizza con i sentimenti e le convinzioni del potenziale donatore (deve essere uno scambio di valori). Il piano di comunicazione dovrà prevedere: la comunicazione interna verso i dirigenti, i volontari, il personale retribuito la comunicazione esterna verso i diversi pubblici e i potenziali donatori selezionati.

22 12) AZIONE: attivare i volontari I volontari che sono stati correttamente informati e coinvolti potranno sollecitare la donazione con buone possibilità di successo perché nessuna sollecitazione è più efficace di quella effettuata da un volontario che è anche donatore e che è fortemente impegnato con l associazione. È buona prassi attivare più team di volontari, selezionati secondo competenze, impegno e conoscenze personali per ogni mercato della donazione e/o gruppi simili di potenziali donatori.

23 13) AZIONE: sollecitare le donazioni Questa fase rappresenta la realizzazione del piano generale di sviluppo del fundraising. Va tenuto presente che: la sollecitazione viene fatta personalmente dai volontari la fase di sollecitazione è un azione onorevole deve trasmettere emozioni e sentimenti positivi deve trasmettere la gioia di condividere e partecipare.

24 14) PUNTO STRATEGICO: dimostrare un amministrazione etica di quanto ricevuto e rinnovo delle donazioni La fase finale è strategica in quanto solo dimostrando un amministrazione etica di quanto ricevuto si ha la possibilità di chiedere il rinnovo della donazione. Si dovrà quindi: ringraziare in tempi brevi e per lettera riferire dell uso fatto della donazione ottenuta dimostrare come la donazione sia stata impiegata per realizzare la Buona Causa per la quale era stata sollecitata dimostrare il massimo livello di efficacia ed efficienza dimostrare il massimo livello di affidabilità e trasparenza rispettare scrupolosamente ogni obbligo di legge.

25 14) PUNTO STRATEGICO: dimostrare un amministrazione etica di quanto ricevuto e rinnovo delle donazioni La redemption è l attività finale con la quale si valutano tutte le conseguenze ed i risultati ottenuti con il piano generale di sviluppo del fund raising; gli elementi emersi ed i risultati raggiunti saranno utili per migliorare le future strategie del fund raising. Il ciclo del fundraising termina e contemporaneamente riprende: la Buona Causa va rinnovata testandone nuovamente la validità con i costituenti.

26 Le regole del fundraising 1. DEFINISCI BENE IL TUO TARGET 2. CONOSCI QUANTO PUOI CHIEDERE 3. NCORAGGIA IL TUO DONATORE 4. SII ONESTO, APERTO, VERO 5. INCONTRA I BISOGNI 6. FARSI DEGLI AMICI VIENE PRIMA 7. COMUNICA I BISOGNI 8. LA PAROLA PIÙ IMPORTANTE È GRAZIE 9. LE PERSONE DONANO AD ALTRE PERSONE

27 Le fondazioni bancarie

28 Chi sono e quante sono Le fondazioni di origine bancaria sono soggetti non profit, privati e autonomi, che perseguono esclusivamente scopi di utilità sociale e di promozione dello sviluppo economico. In Italia sono 88 e dispongono di ingenti patrimoni, che investono in attività diversificate, prudenti e fruttifere. Dagli utili derivanti dalla buona gestione di questi investimenti traggono le risorse per sostenere attività d'interesse collettivo, in particolar modo nei settori della ricerca scientifica, dell'istruzione, dell'arte, della sanità, della cultura, della conservazione e valorizzazione dei beni ambientali e paesaggistici, dell'assistenza alle categorie sociali deboli e in tutti quei settori, fra quelli ammessi dalla legge, che ciascuna Fondazione ritenga di prevedere nel proprio statuto.

29 Le fondazioni bancarie Il patrimonio Al 31 dicembre 2010 il patrimonio complessivo delle Fondazioni di origine bancaria ammonta a 50,16 miliardi di euro 1 (+1,4% sul 2009) ed è pari all'84,3% del totale di bilancio, che assomma a 59,5 miliardi di euro (+1,4% rispetto ai 58,7 miliardi del 2009). E suddiviso fra 88 realtà molto diverse per dimensioni, oltre che per operatività territoriale. Le 5 maggiori (pari complessivamente al 49% del patrimonio) sono: Fondazione Cariplo Compagnia di San Paolo Fondazione Monte dei Paschi di Siena Fondazione Cassa di Risparmio di Verona Vicenza Belluno e Ancona Fondazione Cassa di Risparmio di Torino. Il patrimonio delle 18 Fondazioni di grande dimensione copre una quota del 76,8% del patrimonio complessivo del sistema, mentre le 18 Fondazioni di piccola dimensione pesano per poco più dell'1%.

30 Le fondazioni bancarie La collocazione geografica Segmentando le fondazioni in base all'area geografica di riferimento si può rilevare che: quelle che hanno sede nel Nord del Paese (47) hanno un patrimonio di oltre 34 miliardi di euro, pari al 67,8% del patrimonio complessivo in particolare quelle del Nord Ovest (6 delle 18 Fondazioni di grande dimensione) hanno un valore medio del patrimonio circa il doppio della media generale (1.145 milioni di euro contro 570) quelle del Sud e Isole sono solo 11 e il loro patrimonio medio si attesta sui 206 milioni di euro, al di sotto della metà del dato generale.

31 Le fondazioni bancarie Le erogazioni Fra i 21 "settori ammessi" dalla legge, 7 sono quelli su cui si concentra la maggior parte delle erogazioni delle Fondazioni. In base alla quantità di risorse ricevute il settore più importante è quello dell arte, attività e beni culturali, con una quota del 30,2% (29,4% nel 2009). In questo settore gli ambiti principali di intervento sono: conservazione e valorizzazione dei beni architettonici e archeologici (incide per il 33% sulle erogazioni al settore); le singole erogazioni hanno un importo medio quasi doppio della media di settore e la natura dei soggetti beneficiari registra una netta prevalenza di soggetti privati rispetto ai pubblici iniziative a sostegno di creazioni e interpretazioni artistiche e letterarie (18,1%) altre attività culturali e artistiche (15,4%) che comprende una molteplicità molto varia di iniziative, non classificabili nelle voci già codificate attività dei musei (6,6%) arti visive (5%) attività di biblioteche e archivi (2,9%) editoria e altri mezzi di comunicazione di massa (1,5%).

32 Le erogazioni Il secondo settore d'intervento è quello dell'assistenza sociale con il 12,8% delle erogazioni. La parte prevalente (90,5%) va al comparto Servizi sociali, seguito da Servizi di assistenza in caso di calamità naturale, di protezione civile e di assistenza ai profughi e ai rifugiati (2,8%). I destinatari sono in primo luogo i disabili (37,4%), quindi gli anziani (24,1%), i minori (13,6%) e i tossicodipendenti (0,7%); ad altri soggetti (famiglie a rischio di povertà, persone senza fissa dimora, detenuti, ecc.) va il 20,6%. Il terzo settore d'intervento è quello della Ricerca, a cui va il 12,6% (14,2% nel 2009) delle risorse. Al comparto della Ricerca e sviluppo sperimentale nel campo delle scienze naturali e tecnologico va il 32,6% delle erogazioni al settore, alla Ricerca e sviluppo sperimentale in campo medico il 19,8%, alla Ricerca e sviluppo sperimentale nel campo delle scienze sociali il 3,2%.

33 Le erogazioni Al quarto posto ci sono le erogazioni per Educazione, istruzione e formazione, con il 10,8% (11,7% nel 2009) degli importi totali. I comparti principali sono: Istruzione superiore, ovvero universitaria e parauniversitaria (37%); Istruzione primaria e secondaria (31,8%); Istruzione professionale e istruzione degli adulti (11,6%); Crescita e formazione giovanile (9,8%).Segue il settore Volontariato, filantropia e beneficenza, che ha ricevuto il 9,6% delle risorse erogate (10,1% nel 2009). La quota maggiore (32,3% del settore) pari a 42,2 milioni di euro è impiegata per gli Accantonamenti ai fondi speciali per il volontariato, seguono i Contributi a fondazioni grant-making ed altri intermediari filantropici (19,8%), cioè quei contributi che vanno a fondazioni come quelle di comunità o ad altri soggetti non profit del territorio che intermedino le risorse verso le organizzazioni del volontariato. Ci sono poi la Beneficenza (11,9%), l'attività di sostegno allo sviluppo e alle condizioni di vita dei paesi poveri (8,9%), Interventi diretti di promozione e sostegno del volontariato (6,1%), gli Scambi culturali e cooperazione internazionale (0,5%).

34 Le erogazioni Con il 9,1% di risorse (12,7% nel 2009) c'è il settore Sviluppo locale, che comprende iniziative per la Promozione dello sviluppo economico della comunità locale (62,3% del totale erogato al settore), l'edilizia popolare locale (5,4%), la Realizzazione di lavori pubblici o di pubblica utilità (4%). Infine, c'è il settore della Salute pubblica, che sul totale erogato incide per l'8,4% (7,3% nel 2009). In quest'ambito troviamo i comparti: Servizi ospedalieri (67,5%), che va dalla fornitura di apparecchiature mediche alla realizzazione di progetti specifici, alla costruzione e ristrutturazione di immobili; Altri servizi sanitari (21,9%), che va dall'assistenza domiciliare dei malati al sostegno per le cure di malati terminali e di disabili.

35 Le erogazioni Con uno stacco notevole rispetto a quelli sin qui esaminati, seguono altri settori, che complessivamente non raggiungono il 6,6% del totale erogato. Si segnalano: Protezione e qualità ambientale, in crescita, con una quota di risorse del 2,5% (1,7% nel 2009); Famiglia e valori connessi con il 2,4% (1,1% nel 2009); Sport e ricreazione con l'1,6% (1,4% nel 2009); infine, Diritti civili, Religione e sviluppo spirituale, Prevenzione della criminalità e sicurezza pubblica, a cui vanno complessivamente 1,9 milioni di euro, per un totale di 117 interventi.

36 Le fondazioni d impresa

37 Le fondazioni d impresa Chi sono e quante sono Secondo il rapporto "Le Corporate Foundations" in Italia sono 131 e gestiscono risorse annuali pari a 150 milioni di Euro. La ricerca Le Corporate Foundations in Italia - realizzata da Fondazione Sodalitas con ALTIS (Alta Scuola Impresa e Società dell Università Cattolica) è stata progettata negli obiettivi e nella struttura grazie al contributo di imprese aderenti alla Fondazione Sodalitas (ABB e Bracco), di fondazioni d impresa espressione di imprese che ne fanno parte (Fondazione ATM, Fondazione Coca Cola HBC Italia, Fondazione Italcementi, Fondazione Vodafone, Fondazione Unidea), nonché di Fondazione Eni Enrico Mattei e Fondazione Umana Mente.

38 Le fondazioni d impresa Alcuni dati Le 131 Fondazioni d impresa in Italia rappresentano il 2.8% del totale delle fondazioni italiane. Nate prevalentemente nell ultimo decennio, il 70% di loro ha sede nel Nord Italia (quasi il 50% nella sola Lombardia). Le imprese che scelgono di dare vita a una propria Fondazione d Impresa operano prevalentemente nel settore industriale (41.4%), seguito da quello bancario-finanziario (35.7%) e dalle utilities/servizi (18.8%). Quali le ragioni alla base della scelta di costituire una Fondazione d impresa? Prevalentemente il considerare l impegno a favore della comunità come naturale espressione della cultura aziendale (indicato come rilevante o molto rilevante dal 78.6% del campione), seguito dalla forte motivazione dell imprenditore o capo azienda (58.6%), dall opportunità di migliorare la reputazione dell azienda e le relazioni con la comunità (48.6%) e dall esigenza di conferire continuità e professionalità a iniziative filantropiche e di CSR (37.1%).

39 Alcuni dati - 2 La scelta di dar vita a una fondazione a cui affidare gli interventi filantropici non riguarda soltanto le grandi imprese, ma, soprattutto negli ultimi anni, si è diffusa anche tra le aziende di piccole e medie dimensioni1/5 del campione dispone di risorse comprese tra 500mila e 1 milione di Euro, il 17.9% si colloca tra 1 e 2 milioni di Euro, il 10.4% tra i 2 e i 5 milioni. Solo il 6.0% delle fondazioni d impresa gestisce oltre 5 milioni di Euro, mentre il 3.0% dispone di risorse annuali superiori ai 10 milioni di Euro. Nel 70% dei casi l impresa fondatrice dota la fondazione delle risorse per operare con un erogazione annuale definita dal Consiglio di Amministrazione. Confrontando i dati 2008 e 2009 emerge che la crisi dei mercati non ha avuto un grosso impatto sui budget delle fondazioni d impresa, rimasti stabili nel 78% dei casi e addirittura cresciuti nel 14%. Segno che costituire una fondazione è per l impresa una scelta strategica di intervento nel sociale.

40 Modalità di utilizzo delle risorse a disposizione Emerge chiaramente dalla ricerca una forte propensione delle Fondazioni d impresa a perseguire attività molteplici, sviluppando un approccio operativo misto, sia operating (gestione diretta di progetti) sia grantmaking (sostegno economico a progetti sviluppati da altre organizzazioni). Una carenza di focalizzazione che potrebbe indurre a riflettere sulle conseguenze in termini di efficienza ed efficacia nell uso delle risorse. Se ci si limita a considerare il solo profilo prevalente, ossia l attività che la fondazione ritiene rappresentare la sua missione più rilevante, risulta che il 60% è impegnato principalmente sul fronte operativo (con netta prevalenza alla promozione di ricerche, studi, borse di studio, conferenze in campo economico, sociale, scientifico, ambientale, culturale ) mentre il 40% svolge prevalentemente un attività grantmaking. Guardando al profilo organizzativo, la governance monistica (il solo Consiglio di Amministrazione con a volte un Comitato Esecutivo al suo interno) prevale in modo netto, essendo il sistema dualistico un eccezione (5.7% dei casi). Nel 39% dei casi la Fondazione si avvale di un Comitato scientifico.

41 Le fondazioni d impresa Gli staff sono decisamente snelli: un quinto delle Fondazioni d impresa non ha collaboratori, un terzo ne ha 1 o 2, un altro terzo ha uno staff che va da 3 a 5 persone, solo il 12% delle fondazioni d impresa ha 6 o più collaboratori. I ruoli presenti con maggiore frequenza sono il Segretario/Direttore (81.4%), il Program officer/project manager (41.4%), l Addetto ufficio studi (40%) e l Addetto alla comunicazione (31.4%). Se gli organici sono di norma contenuti, la Fondazione d Impresa può d altra parte contare su diversi supporti offerti dall impresa fondatrice: disponibilità di tempo del personale (nel 65.7% dei casi), disponibilità di uffici (54.2%), servizi specialistici offerti dalle funzioni dell impresa (40%).

42 Le fondazioni d impresa Il punto di riferimento della fondazione nell azienda fondatrice è di norma il Presidente o Consiglio di Amministrazione, a confermare ulteriormente la centralità della Fondazione d impresa nella strategia aziendale di CSR. I dati raccolti dalla ricerca Le Corporate Foundations in Italia confermano che la Fondazione d impresa si è affermata come modello organizzativo scelto dall impresa per attuare efficacemente la propria strategia di CSR, migliorando l impatto delle iniziative filantropiche di intervento nella comunità.