Implementare un nuovo sistema ERP :

Transcript

1 B2corporate Alessandro Musso Implementare un nuovo sistema ERP : la Gestione del processo Il testo propone, attraverso un caso concreto, un utilizzo delle metodologie di Project Management, normalmente usate per commesse di durata ultra-annuale, per la gestione di un progetto intangibile quale l'implementazione in azienda di un nuovo ERP.

2 Implementare un nuovo ERP: la Gestione del processo by Alessandro Musso. Copyright 2013 Alessandro Musso. Tutti i diritti sono riservati. Realizzato in Italia. La prima edizione di questo ebook è datata 15/09/2013 Pubblicato da B2corporate, web collaborative magazine economico aziendale. Gli ebook targati B2corporate possono essere acquistati per approfondire tematiche di business, per passione e spirito di cultura aziendale o per integrare percorsi formativi. Questi ebook sono redatti da professionisti di settore con competenze specialistiche e sono il frutto di anni di esperienze sul campo. La biblioteca B2corporate è in continua evoluzione e aggiungerà periodicamente nuovi libri tematici. Per ulteriori dettagli e per pubblicare il tuo ebook con il web brand B2corporate, potete contattare: redazione@b2corporate.com Il layout grafico della copertina e l impaginazione è a cura di Babitamedia.it L autore e il Publisher hanno prestato molta attenzione nella redazione di questo ebook, tuttavia si segnala che le informazioni che contiene sono puramente divulgative e rivestono un tipico ruolo di educational personale. Lo scopo di questi ebook è quella di diffondere una cultura aziendale basata sull innovazione, le tecniche di management e strumenti di pianificazione, analisi e monitoraggio del business. Startup e PMI sono il nostro punto di riferimento. Questi ebook sensibilizzano il lettore a un modus operandi proattivo, analitico e critico, che tuttavia per una migliore implementazione di processi e gestione del cambiamento può richiedere l intervento di personale specializzato e con esperienza pluriennale. Pertanto, nè il Publisher, nè l autore saranno responsabili di danni, spese, costi risultano dall uso inappropriate delle informazioni contenute in questo ebook. Codice ISBN: in attesa di assegnazione

3 INDICE 1 Prefazione 2 Introduzione 3 Metodologia, scomposizione in fasi di configurazione, installazione, avviamento 3.1 Fase di preparazione 3.2 Fase di modellazione 3.3 Fase di progettazione 3.4 Fase di realizzazione 3.5 Fase di roll- out 4 Sviluppo fasi, macroattività e attività programmate Preparazione 4.1 Programmazione 4.2 Installazione Hw/Sw Modellazione 4.3 Analisi funzionale 4.4 Installazione applicativo 4.5 Preparazione base dati 4.6 Aggiornamento progetto Progettazione 4.7 Mappatura cicli 1

4 4.8 Simulazione e demo Realizzazione 4.9 Cambiamenti organizzativi 4.10 Formazione 4.11 Popolamento base dati 2

5 1 PREFAZIONE Le tecniche di project management, ampliamente utilizzate dalle aziende operanti su commessa, in particolare per grandi commesse di durata ultra- annuale, sono indispensabili anche per la gestione di progetti intangibile, per la metodologia e la cultura organizzativa che apportano, per l orientamento alla pianificazione/programmazione che obbliga a scomporre l intero progetto e quindi i problemi, in entità minori e quindi in problemi più piccoli, per cui è più facile trovare soluzioni. Nel case history in questione, individuare tappe intermedie ha permesso di non dilatare per inefficienze difficilmente identificabili la durata del progetto e di mantenere il monitoraggio anche durante le criticità che, di fatto, vengono affrontate come mini progetti. 3

6 2 INTRODUZIONE Si tratta dunque di un progetto effettivamente realizzato per cui sono stati dunque utilizzati dati realistici anche se per ovvie ragioni non quelli effettivi. La società di cui si tratta nel e- book, è una media azienda operante nel settore dell impiantistica industriale, in particolare nella progettazione e costruzione di sistemi di confezionamento e linee complete per prodotti alimentari provenienti da sistemi di stampaggio, ricopertura, farcitura, raffreddamento, riscaldamento. L azienda nasce e si consolida come piccola media impresa con un fatturato di circa 5 /mio ed una cinquantina di dipendenti; nel corso degli anni la dinamicità imprenditoriale ha permesso di siglare partnership ed acquisizioni che hanno rapidamente portato al raddoppio del fatturato ed alla successiva costituzione di un piccolo gruppo costituito da realtà sinergiche, integrate verticalmente nell offerta di impianti chiavi in mano, oggi formato da 3 aziende per un giro d affari di circa 30 /mio e centoquaranta dipendenti. Il management ha dimostrato interesse per le tematiche di controllo di gestione al punto che l azienda ha sviluppato un sistema di controllo della produttività della manodopera e un sistema di contabilità analitica per centri di costo tuttavia la necessità della corretta 4

7 determinazione del costo di prodotto e le aumentate dimensioni hanno spinto il management ad introdurre un moderno sistema informativo gestionale per omogeneizzare criteri e reportistica aziendale al fine di coordinare le aziende del gruppo. Nel disegno dei sistemi diventa fondamentale tracciare i flussi e le relazioni tra le informazioni, capire quando e dove nascono, come e perché si modificano, per definire le opportune procedure di aggiornamento e di esportazione dati. Tutto ciò ha un impatto strategico sull organizzazione della reportistica, sulla sua attendibilità e quindi sull affidabilità del Controllo di Gestione. L azienda è dotata di un software gestionale piuttosto datato anche perché non è stato interamente implementato ne personalizzato, tuttavia risponde alle basilari esigenze informative di controllo. E datato in quanto non permette interrogazioni di tipo drill- down e non consente di tracciare l integrazione tra documenti permettendo mobilità interattiva tra le diverse aree/finestre (es.: ordine d acquisto- bolla entrata materiale- fattura fornitore oppure controllo prezzo ordine d acquisto e contestuale aggiornamento del movimento di magazzino e del listino fornitore). Non è stato interamente implementato ad esempio nelle aree riguardanti lo schema di bilancio riclassificato secondo la normativa civilistica o nel piano delle voci di contabilità industriale per la rendicontazione di commessa. Non è stato personalizzato per rispondere alle esigenze tecnico/logistico/produttive di sincronizzare la distinta base tecnica (che corrisponde ad una segmentazione dal punto di vista progettuale) con la distinta base produttiva (che corrisponde ad una segmentazione 5

8 da un punto di vista manifatturiero) e di blindare l emissione degli ordini a fornitori con la creazione della commessa e con il monitoraggio dell avanzamento della stessa che, per lo specifico modello produttivo, è sostanzialmente un clone della distinta base che prevede diversi livelli da quello di grado più elevato (livello 1 cliente/impianto) a quello più analitico (livello 40 articolo commerciale). Risponde alle basilari esigenze di controllo in quanto la codifica delle varie tipologie di articoli (dai componenti commerciali a quelli costruttivi realizzati su disegno dell azienda stessa passando per lavorazioni interne o trattamenti esterni) e l emissione degli ordini d acquisto, viene interamente gestita sul software gestionale. Ciò permette di realizzare l ingressamento a magazzino degli acquisti, di effettuare gli spostamenti tra il magazzino generale ed i magazzini di commessa (versamenti e prelievi) e di controllare, in fase di registrazione delle fatture d acquisto, la corrispondenza tra il valore di beni/servizi entrati in azienda con il costo rappresentato dai documenti fiscali. Viene interamente gestita extrasistema tutta l area riguardante la pianificazione della commessa e la determinazione dei costi. Il Piano Esecuzione Commessa, che sostanzialmente ricalca la distinta base con minore analiticità di livelli, è gestito su fogli di lavoro xls che raccolgono le informazioni riguardanti gli approvvigionamenti, le lavorazioni, i tempi di assemblaggio degli svariati sottogruppi e di montaggio dei vari gruppi in cui si possono suddividere le varie macchine che compongono l impianto. Il Quadro di Commessa, che riepiloga i costi diretti di commessa, è gestito su fogli xls che 6

9 raccolgono a) le ore del personale diretto, suddiviso fra reparti che provvedono alla redazione di rapporti di produzione in base alle ore dedicate a livello di sottogruppo, moltiplicate per una tariffa oraria che sintetizza il costo orario onerato più una quota di costi industriali (secondo il metodo del full- costing industriale) e b) i costi variabili diretti ricavati dagli ordini emessi dal software gestionale ed inseriti manualmente. La digitazione, con tutti i rischi che ne derivano, è dunque ingrediente chiave di tutti i processi, ancora di più se si pensa che ogni commessa a cui si aggancia l emissione degli ordini a fornitori è inserita manualmente partendo proprio dal PEC di cui sopra, determinando in tal modo la completa segregazione dal punto di vista informativo dell area tecnica dall area approvvigionamenti e costi. Ulteriori esigenze informative direzionali, soddisfatte extrasistema tramite ulteriori fogli di lavoro xls, sono rappresentante da un rendiconto economico- patrimoniale che riclassifica il piano dei conti aziendali e da un quadro dei centri di costo aziendali che delinea i centri produttivi ed ausiliari alimentati dalle voci di costi fissi industriali attribuite in base a diversi driver. 7