LEAN LEADERSHIP COSA SIGNIFICA?

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Violetta Ferrara
10 anni fa
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1 LEAN LEADERSHIP COSA SIGNIFICA?

2 VISIONE UMILTA LEAN LEADERSHIP? INCORAGGIAMENTO CORAGGIO

3 VISIONE Il Compito di un Leader è portare il proprio popolo da dove si trova a dove non è mai stato - Henry Kissinger -

4 CORAGGIO Non c è niente di più difficile, pericoloso e incerto che guidare le persone verso un nuovo ordine di cose - Niccolò Machiavelli -

5 INCORAGGIAMENTO Il compito della Leadership non è creare grandezza dal nulla, ma fare emergere quella presente. John Buchan

6 UMILTA Se ho visto così lontano è perché sono salito sulle spalle dei giganti Newton

7 REALISMO L INFLUENZA DELLA LEADERSHIP IMPEGNO DETERMINAZIONE

8 IMPEGNO Le persone non resistono al cambiamento; resistono ad essere cambiate - Peter Senge -

9 REALISMO La cultura non cambia solo perché vogliamo cambiarla. La cultura cambia quando l organizzazione cambia e riflette la realtà delle persone che lavorano ogni giorno insieme Frances Hesselbein

10 DETERMINAZIONE Di fronte alla scelta tra cambiare idea, e dimostrare che non vi è alcuna necessità di farlo, quasi tutti continuano a concentrarsi sulla dimostrazione John Kenneth Galbraith

11 AMBITI Leadership Qualità Innovazione

12 SVILUPPO Qualità e innovazione non si perpetuano dove non c è leadership

13 LEADERSHIP: 5 valori Fondamentali 1. CHALLENGE CREARE UN SENSO DI SFIDA 2. KAIZEN CREDERE NEL VALORE STRATEGICO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO IN OGNI AMBITO 3. ANDARE A GEMBA AVERE L UMILTA DI MANTENERE UN CONTATTO DIRETTO CON L OPERATIVITA 4. RESPECT RISPETTO PROFONDO PER LE PERSONE 5. TEAMWORK COMPRENDERE IL VALORE DEL LAVORO DI SQUADRA COME FONTE DI CRESCITA E MOTIVAZIONE

ANDARE A GEMBA AVERE L UMILTA DI MANTENERE UN CONTATTO DIRETTO CON L OPERATIVITA 4.

14 AVVIARE IL CAMBIAMENTO GENERARE UN SENSO DI CRISI DARE UNA VISIONE

15 OBIETTIVI SFIDANTI Generano la necessità di abbandonare la routine Costringono la ricerca del miglioramento Rappresentano un potente stimolo, quando sono accompagnati da coaching, formazione e sviluppo

miglioramento Rappresentano un potente stimolo,

16 CREARE UN AMBIENTE CHE CONSENTA LA SPERIMENTAZIONE Non ha senso assegnare alle persone obiettivi sfidanti se non si consente alle persone di sperimentare e di sbagliare

17 LEARNING ORGANIZATION Un fallimento accompagnato da un metodo scientifico rappresenta una risorsa

18 CREARE UN APPROCCIO SCIENTIFICO COME ROUTINE PDCA DIFFONDERE CONSOLIDARE IN TUTTA L AZIENDA 5 PERCHE A3 REPORT

19 DA EVITARE considerare la Qualità un fatto tecnico Pensa di conoscere tutti I processi crede che nella sua azienda la Visione,Qualità Innovazione e miglioramento continuo siano in già in tutti i processi ha molti pregiudizi: noi siamo diversi non ha tempo per seguire queste cose non ha il feeling delle attività operative non va spesso a gemba

continuo siano in già in tutti i processi ha molti pregiudizi: noi siamo diversi non

20 DA FARE Controlla lo stato avanzamento dei progetti di miglioramento si impegna nei processi di impostazione per il miglioramento Continuo crea delle politiche che siano comprensibili a tutto il personale investe nella formazione dei Middle Management verifica periodicamente inserisce nell agenda dei Comitati di Direzione il monitoraggio progetti

comprensibili a tutto il personale investe nella formazione dei Middle Management

21 LE FONDAMENTA è consapevole che la qualità nasce nei processi non cerca colpevoli ma cause diffonde il concetto di Hansei presenzia sempre nelle riunioni di presentazione applica i 5 Perché e il PDCA

22 RUOLO DEL LEADER Creare un contesto in cui le persone possano esprimersi AL MASSIMO

23 LO SPRECO PIU GRAVE Non utilizzare e non valorizzare l intelligenza e la creatività delle Persone che ad ogni livello operano nelle nostre aziende

24 LEADERSHIP VS MANAGEMENT

25 LEADERSHIP NON SIGNIFICA MANAGEMENT 3 PRINCIPI DI GESTIONE. 1. PIANIFICAZIONE E BUDGETING creare calendari per rispettare gli impegni e identificare fasi d'azione specifiche 2. ORGANIZZAZIONE E STAFF strutturare un piano che consideri le necessità dello staff, comunicazione e responsabilità. 3. CONTROLLO E PROBLEM-SOLVING monitorare le attività, individuare i problemi e le deviazioni ed applicare le soluzioni Questo sistema di managament permette di creare e mantenere ordine e prevedibilità all interno dell organizzazione

26 LEADERSHIP NON SIGNIFICA MANAGEMENT FUNZIONI DELLA LEADERSHIP. 1. DEFINIRE LA DIREZIONE Disegnare e creare la visione e la strategia 2. ALLINEARE GLI AZIONISTI Il Leader allinea gli Azionisti con la visione e la strategia precedentemente creata 3. MOTIVARE E INSPIRARE Sostenere e dare energia alle persone per raggiungere gli obiettivi, qualunque siano gli ostacoli Questa funzione di leadership è in grado di produrre un significativo cambiamento nell organizzazione mentre si procede all adozione di un nuovo ambiente

27 TRADIZIONALE VS LEAN Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø TRADIZIONALE PIANIFICAZIONE IL TEAM RAGGIUNGE GLI OBIETTIVI DEFINITI DAL LEADER IL LEADER ESPRIME LE METRICHE DI MISURA QUANDO NON VENGONO RAGGIUNTE UN SISTEMA RIGIDO DI REGOLE CONTROLLA LE INFORMAZIONI RISOLVE I PROBLEMI DA SOLO ESPERTO TECNICO ASSEGNA IL LAVORO E LE ATTIVITÀ VERIFICA LE SOLE PERFOMANCE LEAN LEADERSHIP DEFINISCE LA DIREZIONE GARANTISCE GLI OBIETTIVI DEL TEAM SIANO IN LINEA CON LA VISIONE VERIFICA LE METRICHE DEL TEAM DEFINISCE LE ASPETTATIVE GUIDA LE INFORMAZIONI FACILITA L ANALISI DEI PROBLEMI É UNA RISORSA TECNICA PIANIFICA LE SCADENZE DELLE ATTIVITÀ VALUTA LE PRESTAZIONI DEL TEAM SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI FISSATI

28 CARATTERISTICHE DEL LEAN LEADER GRANDE CAPACITÀ DI ASCOLTO FORTE ATTENZIONE AL METODO ELOQUENZA, IRONIA, ENTUSIASMO GRANDE ATTENZIONE ALL AMBIENTE E ALLE PERSONE PASSIONE ENERGIA DETERMINAZIONE PAZIENZA

29 CARATTERISTICHE DEL LEAN LEADER DEVE ESSERE UN MODELLO DA SEGUIRE DEVE MOSTRARE LA SUA ATTITUDINE AL MIGLIORAMENTO DEVE RISCUOTERE CONSENSI E SUSCITARE FIDUCIA, DEVE ESSERE UN ABILE FACILITATORE CON UNA VASTA GAMMA DI COMPETENZE

30 MOTIVAZIONE - LEAN LEADER

31 LE 5 AZIONI LEAN LEADERSHIP

32 LEZIONI DI LEAN LEADERSHIP Lean non è ingegneria Lean è cambiare il modo di pensare, parlare, vedere, agire e reagire Cambiare è una battaglia per le persone, le battaglie hanno bisogno di Leadership Perché la leadership è così importante in una trasformazione LEAN?

33 5 AZIONI 1. IL LEADER DEVE ESSERE INSEGNANTE 2. IL LEADER DEVE CREARE TENSIONE, NON STRESS 3. ELIMINARE LA PAURA E IL COMFORT PASSIVO 4. DEVE GUIDARE CON I FATTI, NON CON GLI EDITTI 5. DEVE ESSERE UN MODELLO E UNA GUIDA

34 1 IL LEADER DEVE: INSEGNARE

35 IL LEADER DEVE: 2 GENERARE TENSIONE, NON STRESS.

36 IL LEADER DEVE: 3 ELIMINARE LA PAURA ED USCIRE DAL COMFORT.

37 3. PAURA E COMFORT IL LEADER DEVE ELIMINARE LA PAURA CHE SUBENTRA APPENA LO STAFF ESCE DALL AREA DI COMFORT. PER FARLO, OCCORRE CHE SI MUOVA SU TRE LIVELLI: FISICO PROFESSIONALE EMOZIONALE

38 3. USCIRE DAL COMFORT IL LEADER DOVREBBE ESSERE IL MODELLO COMPORTAMENTALE A CUI ISPIRARSI. MOLTI LEADER DANNO PIÙ PESO AL SAPERE CHE ALL IMPARARE, FANNO I SAPUTELLI PERCHÉ COSÌ È STATO LORO INSEGNATO. IO SO GIÀ TUTTO E NON SBAGLIO MAI IO HO BISOGNO DI IMPARARE E IMPARO DAI MIEI ERRORI METTERSI IN GIOCO. SEMPRE

39 3. ERRARE UMANUN EST, «CHI LO NEGA, MENTE.»

40 IL LEADER DEVE: 4 GUIDARE CON I FATTI, NON CON GLI EDITTI

41 5 IL LEADER DEVE: ESSERE UN MODELLO

42 MAI SOTTOVALUTARE LA CURVA D APPRENDIMENTO

43 CURVA D APPRENDIMENTO TUTTI SOTTOVALUTANO LA LUNGHEZZA DELLA CURVA D APPRENDIMENTO

44 AVVIARE LA SFIDA $ $ $ $ $ STANDARDIZZARE STANDARDIZZARE RIDURRE LE AZIONI CHE NON CREANO VALORE ELIMINARE LO SPRECO 5S 3-6 MESI KAIZEN 3-6 MESI STANDARDIZZARE A P D C KAIZEN 2-3 SETTIMANE STANDARDIZZARE A S C D A C A P C D P D A S C D 1 SETTIMANA

45 PDCA CHECK VERIFICARE: - MISURARE E CONTROLLARE I RISULTATI, - ACCERTARE IL GRADO DI EFFICACIA DELLA SOLUZIONE APPLICATA, - CONFRONTARE I RISULTATI CON LA SITUAZIONE ANTERIORE ALL'APPLICAZIONE DELLA SOLUZIONE. CHECK VERIFICHE RISULTATI CONSAPEVOLEZZA E CAMBIO DI PENSIERO ACT ACTION AGIRE: - STANDARDIZZARE LA SOLUZIONE, - INDIVIDUARE LE EVENTUALI PROCEDURE DA MODIFICARE, - SEGUIRE L'EVOLUZIONE. DO DO FARE: - PREPARARE L'APPLICAZIONE DELLA SOLUZIONE, - DEFINIRE LE MODALITÀ DI CONTROLLO DEI RISULTATI, - APPLICARE LA SOLUZIONE PRESCELTA IMPLEMENTAZIONE RAPIDA SVILUPPARE UNA NUOVA VISIONE OSSERVAZIONE PLAN PLAN PIANIFICARE A FONDO IL PROBLEMA : - ANALIZZARE LE CAUSE, - RICERCARE LE SOLUZIONI POSSIBILI, - INDICARE LA SOLUZIONE PRESCELTA.

46 DA 1 A Gettate le vecchie abitudini circa il lavoro 2. non pensate per quale motivo non funziona, pensate a soluzioni alternative per fare in modo che le nuove idee abbiamo vita 3. non cercate scuse, e non accettate scuse 4. non cercate la perfezione fin da subito, all inizio il 50% è sufficiente 5. i problemi devono essere risolti subito 6. la saggezza nasce dalle difficoltà 7. chiedetevi almeno 5 volte perché prima di mettere mano alla soluzione del problema 8. meglio la "saggezza" di dieci persone, che la "conoscenza" di una 9. il miglioramento non ha limiti, non sostituire mai il denaro col cervello 10. il miglioramento viene dal campo

47 SAGGEZZA ARISTOTELICA «QUELLO CHE DOBBIAMO IMPARARE, DOBBIAMO IMPARARLO FACENDO» ARISTOTELE

48 SAGGEZZA POPOLARE Proverbio: SE GUARDO DIMENTICO, SE LEGGO RICORDO, SE FACCIO CAPISCO

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