BIBLIOGRAFIA G. Spina, La gestione dell impresa, Etas Daft, Organizzazione Aziendale, Apogeo, 2001 Grandori, L organizzazione delle attività economiche, Il Mulino, 1995 Mintzberg, La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino, 1996 Russell D. Archibald, Project Management - F. Angeli 2003 Stefano Tonchia, Il project management, Il sole 24 ore, 2001 ANIMP, Lezioni di Project Management - ETAS LIBRI 1992 R. Amato, R. Chiappi,Tecniche di project management. Pianificazione e controllo dei progetti, Franco Angeli Editore Project Management Institute www.pmi.org 1
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Informazioni contenute nel registro progetti: codice identificativo del progetto responsabile (project manager) e % di tempo dedicata al progetto committente (cliente o sponsor interno) budget iniziale (valore del contratto od investimento richiesto) budget aggiornato risultato atteso investimento in risorse critiche (giorni uomo) date di inizio e fine eventuali rischi (penali, perdita di quote di mercato, vantaggi per i concorrenti) altre informazioni 4
A livello internazionale il percorso DMAIC è diventato nel tempo la metodologia standard per la conduzione dei progetti di miglioramento. La sua prima impostazione risale all approccio Six Sigma sviluppato da Xerox, Motorola, General Electric. Consiste in 5 passi strutturati, a ciascuno dei quali corrisponde lo svolgimento di specifiche attività e l utilizzo di appositi strumenti e tecniche. Una degli aspetti qualificanti della metodologia DMAIC consiste nella presenza di momenti di validazione per ciascuna delle fasi di cui si compone. Lo sponsor del progetto ha la responsabilità di approvare o meno i risultati ottenuti in ciascuna fase documentati dal project leader. Tali momenti di verifica (Gate Reviews) hanno lo scopo di assicurare il corretto svolgimento del progetto e l eventuale interruzione dello stesso qualora gli obiettivi assegnati si rivelassero non raggiungibili. La documentazione delle attività svolte dal team di progetto in ciascuna fase costituisce un ulteriore elemento di verifica da parte dello Sponsor. Il rispetto della metodologia assicura infatti: un elevato grado di efficienza del lavoro del team aumenta la probabilità di ottenere risultati efficaci e durevoli nel tempo consente di ridurre i tempi di svolgimento del progetto La corretta documentazione del progetto, rappresenta la condizione necessaria per capitalizzare le esperienze maturate dal team nello svolgimento del progetto. La definizione dello standard di documentazione dei progetti rende gli stessi consultabili da tutte le persone che sono state educate all utilizzo della metodologia DMAIC. 5
La fase di Define porta a circoscrivere correttamente l ambito del progetto. Essa consente di pervenire ad una chiara definizione del problema, alla esplicitazione degli obiettivi e dei risultati attesi - inclusi i benefici economici e finanziari del progetto; specifica la composizione del team e definisce il piano preliminare delle attività, la data di effettuazione delle Gate Reviews e la data di chiusura del progetto. Nella fase di Define vengono utilizzati strumenti che permettono di ottenere una descrizione efficace del processo nel cui ambito verrà svolto il progetto. 6
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La Project Charter riporta gli impegni dello Sponsor nei confronti della Direzione Aziendale. A. Il Problema la sezione deve riportare il dettaglio di come si manifesta il problema; il problema riguarda prestazioni insoddisfacenti lamentate dal cliente del processo; il cliente del processo può essere esterno (cliente finale) o interno (Direzione, Proprietà); in questa sezione è VIETATO parlare o accennare a SOLUZIONI e a CAUSE del problema. B. Indicatori chiave le misure sono direttamente correlate con il fatto che i clienti sono scontenti delle prestazioni del processo; la buona riuscita del progetto è determinata dal raggiungimento degli obiettivi posti sugli indicatori di prestazione inseriti e spiegati in questa sezione; gli obiettivi sono decisi dallo sponsor, in quanto responsabile dei risultati finali del progetto; il project leader (GB/BB) deve comprendere bene come sarà misurato il progetto e quali sono gli obiettivi da raggiungere; C. Impatti sul business l'indicatore finale della valenza e dell'importanza del progetto è l'eva Economic Value Added; l'investimento sul progetto deve essere giustificato da un risultato economico positivo (aumento dei ricavi per aumento dei volumi venduti, riduzione dei costi operativi di esecuzione del processo, 8
disinvestimenti in impianti attrezzature, opportunità di evitare investimenti già previsti es. nuovi immobili, nuovi impianti, ecc.) 8
Nelle organizzazioni, ben difficilmente le persone hanno una percezione estesa di come l attività da loro svolta sia interrelata con quella dei colleghi di lavoro o delle persone che, in qualche modo, si relazionano con loro. È fondamentale, quindi, che tutti coloro che partecipano al processo (tutti i ruoli interfunzionali) siano coinvolti nel gruppo di lavoro che deve descriverlo; i punti cardine di questa attività sono: fornire una descrizione REALE di come si relazionano le varie funzioni i dirigenti o i responsabili tendono ad avere una percezione idealizzata mostrare l esatto flusso dei materiali e/o delle informazioni aiutare ad individuare le ridondanze e le criticità del processo Produrre una descrizione accurata e realistica del processo è molto importante: è infatti molto pericoloso introdurre cambiamenti su ciò che non si conosce; a tale scopo è necessario che tutte le persone coinvolte concordino nel fatto che la descrizione coincida con quanto accade realmente nel processo. 9
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La costruzione di una VSM è un procedimento sequenziale: si parte dall indicazione del fornitore e dall inserimento delle principali fasi del processo, fino all indicazione del cliente mappa schematica del processo in seguito si aggiungono i flussi dei materiali con l indicazione della frequenza di approvvigionamento e del flusso di consegna al cliente successivamente si inseriscono i flussi di informazioni (previsioni e ordini di vendita dai clienti, previsioni e ordini ai fornitori, ordini di lavoro alle fasi produttive) per ultimo si indicano i dati di processo più significativi per ciascuna attività e per ciascun punto di disaccoppiamento / stoccaggio 13
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Il lead time può essere definito come il tempo necessario per lo svolgimento di una determinata attività. Nel contesto produttivo viene definito come il tempo impiegato dai materiali ad attraversare una determinata fase del processo produttivo. Viene pertanto misurato come intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui l attività di produzione è nella condizione di essere svolta perchè i materiali sono disponibili, al momento in cui è disponibile l output del processo produttivo. Due sono le attività principali per le quali vengono solitamente calcolati i Lead Time: la fase di approvvigionamento e la fase di produzione. Nel primo caso il Lead Time è inteso come il tempo intercorrente tra l istante in cui si manifesta con certezza il fabbisogno di materie prime e componenti e l istante al quale i materiali ordinati sono disponibili nel magazzino dell azienda. Nel secondo caso il Lead Time è il periodo di tempo che intercorre tra l istante in cui i materiali per la produzione sono disponibili a magazzino, e l istante in cui il prodotto finito è disponibile per il cliente. 20
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