Prof. Alberto Gandolfi SUPSI, Lugano, Svizzera Decidere nella complessità e nell incertezza La capacità della mente umana di formulare e risolvere problemi complessi è molto piccola, se confrontata con la dimensione dei problemi che dobbiamo risolvere. 1 Herbert Simon
La sfida Livello 1 A clear-enough future - Un futuro abbastanza certo: è possibile fare previsioni affidabili sui cui fondare le nostre decisioni. Esempio: sviluppo demografico della popolazione 2 1 2 3 Alternate futures - Diversi esiti alternativi: è possibile definire alcuni scenari e stimare delle probabilità. Esempio: Esiti di un procedimento giudiziario A range of futures È possibile definire dei confini ai possibili esiti, ma non esistono scenari naturali. 3 Esempio: entrare in un mercato emergente come l India 4? True ambiguity Ogni opzione è aperta, anzi non conosciamo nemmeno tutte le opzioni. Non abbiamo indicazioni per prevedere il futuro. Esempi: 2 sviluppi della tecnologia digitale; esiti del cambiamento climatico, crisi finanziaria globale
The double challenge Capacità decisionali e gestionali dell Uomo Complessità del mondo 3
1. UNA NUOVA LOGICA DI PENSIERO - (RI)CONOSCERE LA FRAGILITÀ DELLA MENTE UMANA 4
1. Un nuovo modo di pensare Essere consapevoli delle trappole della complessità, non essere arroganti, ingenui e sprovveduti Abbandonare l illusione del controllo, essere più umili di fronte alla complessità del mondo. Accettare l incertezza Imparare a lavorare e vivere nell incertezza, senza dover cercare pseudo-sicurezze Conoscere gli errori mentali (bias) più comuni 5
Deridere la complessità... O accettarla? Sistema che determina il successo 6dell intervento in Afghanistan
1. Un nuovo modo di pensare Verificare costantemente e criticamente la validità dei propri schemi mentali e regole decisionali Pensiero sistemico Non combattere contro il sistema: sfruttare le energie e i meccanismi sistemici ( logica del ju-jitzu ) 7
2. Prepararsi all imprevisto (e all improbabile) 8
Prepararsi all improbabile In un mondo complesso, gli eventi estremi sono molto più probabili di quanto valutato con i modelli tradizionali Esiste un valore medio Praticamente non esistono Hub Dinamica gaussiana (eventi estremi quasi impossibili) 9 Non esiste valore medio Presenza di Hub Dinamica a legge di potenza (SOC): eventi estremi possibili
Cosa rende resiliente un sistema? Questo è ciò che fa la natura: sacrifica l eleganza in cambio dell affidabilità. Kevin Kelly Ridondanza Flessibilità / intercambiabilità Resilienza delle interazioni fra elementi del sistema (fiducia) Capacità di improvvisazione organizzativa Piani d azione per eventi estremi e imprevisti Es. National Incident Management System, NIMS 10
Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability Organization)? 11
Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability Organization)? preoccupazione per gli errori. Costante vigilanza verso le potenziali fonti di difetti e fallimenti. Non si sottovalutano gli errori mancati. riluttanza a semplificare le interpretazioni. L interpretazione del sistema e dell ambiente non viene mai banalizzata. Sono preparate a percepire eventi e situazioni sfumate, complesse, ambigue. Incoraggiano i propri membri ad avere visioni e prospettive eterogenee e variegate, se necessario controcorrente. sensibilità verso gli aspetti operativi. attenzione a quanto accade al fronte. I dirigenti non snobbano il personale operativo. Anche un addetto alle pulizie può rivelarsi importante per segnalare un rischio latente di incidente. impegno per la resilienza. Le HRO sanno che nessun sistema è perfetto e che quindi prima o poi si svilupperà una situazione potenzialmente disastrosa. L obiettivo diventa allora di riconoscere immediatamente il pericolo, di contenere i danni e di rimettere in piena funzionalità il sistema. rispetto dell expertise. In situazioni pericolose e complesse, il potere decisionale può migrare alla ricerca della persona più competente per affrontarle. Nelle HRO l esperienza e la competenza specifica contano più del rango gerarchico. 12
3. TOLLERARE, SFRUTTARE (...E PROGETTARE?) GLI ERRORI 13
Sfruttare il valore degli errori Un errore è un evento di cui non abbiamo ancora saputo sfruttare pienamente i vantaggi. Ed Land, fondatore e presidente della Polaroid L errore mi permette di sperimentare, di esplorare lo spazio delle decisioni possibili e di trovare la decisione migliore. Inoltre, la produzione di errori genera DIVERSITÀ e VARIETÀ in un sistema. l adattabilità delle popolazioni umane può essere connessa strettamente alla diversità delle loro culture e dei loro punti di vista, mentre l emergenza di una forma monolitica di consenso può rendere più fragile il sistema. 14 Allen e McGlade
La fitness landscape 15
Successo efficacia Picco locale Situazione temporanea di ridotta efficacia 16
Commettere errori controllati? durante tutta la nostra educazione, dall asilo infantile fino all università, gli errori sono trattati come una cosa cattiva. Chi commette errori viene punito. Inoltre, a nessuno interessa se abbiamo imparato qualcosa da essi. Russell Ackoff: Situazioni nelle quali è particolarmente importante commettere errori controllati: il profitto potenziale è molto maggiore dei costi dell errore decisioni devono essere prese con grande frequenza l ambiente /il contesto sono cambiati o stanno cambiando drammaticamente il problema è complesso e vi sono numerose soluzioni possibili la vostra esperienza con un problema è scarsa. (Schoemaker P., Gunther R., The wisdom of deliberate mistakes, HBR, june 2006) 17
Errori deliberati e controllati Esempio: Le autorità fiscali statunitensi (IRS), si sono rese conto che le regole per identificare soggetti a rischio non sono mai perfette. Perciò IRS verifica in dettaglio anche un campione di soggetti fiscali scelti a caso fra i soggetti normali. Es. assumere persone che secondo le attuali regole non sono ritenute adeguate al posto 18
4. IMPARARE AD IMPARARE - Learning Organization 19
Learning Organization la perdita della stabilità dei sistemi significa che la nostra società e tutte le sue istituzioni sono in un continuo processo di trasformazione. [ ] Dobbiamo diventare adepti dell apprendimento. In altre parole, dobbiamo diventare capaci non solo di trasformare le nostre istituzioni, in risposta a situazioni e necessità in cambiamento; dobbiamo inventare e sviluppare istituzioni che siano sistemi capaci di apprendere, sistemi capaci di generare e gestire la loro stessa trasformazione. (D.Schön, 1994) 20
Learning Organization?? - esempio scorbuto 21
Learning Organization?? - esempio scorbuto Prima del 1600, scorbuto mieteva nei navigatori più vittime di battaglie, incidenti, tempeste messe assieme. Nel 1601 Lancaster condusse un esperimento: distribuendo quotidianamente alla ciurma di tre navi tre cucchiai di succo di limone, mentre i marinai di altre tre navi non ricevettero nulla. Risultato: raggiunto Capo di Buona Speranza, dei 278 marinai non trattati ben 110 erano già morti di scorbuto; i marinai che avevano ricevuto succo di limone erano invece in gran parte sani. Nel 1747 un altro esperimento dimostrò che il succo di limone era l unico antidoto contro lo scorbuto, mentre una serie di altri esotici elisir testati non aveva nessun effetto protettivo. Nel 1795 la Royal Navy adottò su base sistematica il succo di limone. Solo nel 1865 anche la marina mercantile decise di rendere obbligatorio l uso di succo di limone e in poco tempo lo scorbuto fu completamente debellato. Tempo di apprendimento: circa 260 anni. 22
Apprendimento di primo e secondo livello Valori, quadro concettuale (frame), modelli mentali determinano Processi e regole decisionali Double-loop learning Verifico e correggo Verifico e correggo determinano single-loop learning azione 23 Output, risultato
L importanza del feedback Numero di difetti alle guarnizioni (O-ring) 3 2 1 0 50 55 60 65 70 75 80 Temperatura della connessione ( F) 24
3 L importanza del feedback Numero di difetti alle guarnizioni (O-ring) 2 1 Tutti i voli senza problemi si erano svolti ad una temperatura superiore ai 66 F (19 C) 0 50 55 60 65 70 75 80 Temperatura della connessione ( F) 25
26
5. FARE EVOLVERE I SISTEMI 27
Progetti pilota L unico modo per creare un nuovo grande sistema è di farlo crescere poco alla volta. Kevin Kelly 28
Adattarsi Copiare dalla logica evolutiva The only way to make a complex system that works is to begin with a simple system that works (Kewin Kelly) Il modo migliore per creare un sistema complesso robusto ed efficace è lasciare che questo evolva dal basso Il processo sarà più lento; Il sistema finale non sarà elegante, ma vivo e più capace di gestire la complessità del sistema organizzativo 29
6. AGIRE SUL CONTESTO L INTERVENTO INDIRETTO 30
Agire sul contesto interventi indiretti prestazione, qualità approccio indiretto parametri di controllo, contesto, sistema gruppo Management approccio diretto 31 collaboratori
Agire sul contesto interventi indiretti - esempio Percentuale dei donatori 120 100 80 60 40 OPT-IN = se non sottoscrivi l accordo, l espianto è vietato OPT-OUT = se non ti opponi, espianto possibile opt-in opt-out 27.5 28 85.9 98 99.5 99.6 99.9 99.9 99.9 20 12 17.2 4.3 0 Danimarca Germania Inghilterra Olanda USA 32 Svezia Belgio Polonia Portogallo Francia Ungheria Austria
Agire sul contesto es. Guerra in Afghanistan La vittoria nelle nuove guerre diffuse e complesse (Afghanistan) non si raggiunge focalizzando sul nemico, bensì sul contesto. La nuova strategia dovrà quindi focalizzare gli sforzi sulla garanzia di sicurezza per la popolazione. Se gli alleati riusciranno a conquistare il rispetto e l appoggio della popolazione, la sconfitta dei Talebani ne deriverà per effetto sistemico. 33 non vinceremo distruggendo i Talebani, Non vinceremo contando i nemici morti. Vinceremo soltanto quando la gente vorrà che noi vinciamo Gen. S. McChrystal, 2009
7. DELEGARE LE DECISIONI VERSO IL BASSO - ELIMINARE REGOLE FORMALI 34
Delegare le decisioni verso il basso Compromesso fra vantaggi della Centralizzazione e Decentralizzazione Team semi-autonomi (ricevono il COSA, decidono il COME) Ridurre le regole formali L eliminazione dei manuali di regole presenta un altro e meno evidente vantaggio: le persone cominciano a prendere per proprio conto le decisioni e di solito sono più qualificate a farlo dei loro capi. (Ricardo Semler, CEO SEMCO) 35
- L esempio di Drachten (NL) Nella città olandese di Drachten (50 000 abitanti) sono stati eliminati tutti i semafori e le demarcazioni stradali The idea is that this takes responsibility away from the traffic engineers and puts it on the individual. 36
L esempio di Drachten (NL) 37
L esempio di Drachten (NL) 38
Complicato e complesso: solo una sottigliezza accademica? Nella gestione aziendale: Sta emergendo l importanza di distinguere i processi COMPLICATI (con molte attività), dai processi COMPLESSI Processi complicati: Gestibili in modo diretto Formalizzabili con liste, diagrammi di flusso, ecc. Processi complessi: Gestione indiretta, attraverso il contesto di lavoro, la qualifica, la motivazione, ecc. Nuove forme di formalizzazione 39
8. La legge di Ashby (Law of requisite variety) 40
La Law of requisite Variety di W.Ross Ashby Complessità, diversità Sistema di gestione/ controllo Only variety can destroy variety (1956) Sistema gestito / controllato 41
Un esempio: La lotta biologica integrata in agricoltura Livello di Complessità/ varietà Possibilità di Controllo! Organismi nocivi Pesticidi chimici 42
Esempio: I sistemi di monitoraggio Un sistema di indicatori deve possedere una complessità paragonabile alla complessità del sistema che intende misurare Esempio: Vietnam: Il segretario alla Difesa McNamara adottò un sistema di indicatori che considerava puramente i dati militari Possibilità di Controllo! 43
L ipotesi Homer-Dixon (2002) Livello di complessità GAP Complessità dei sistemi da gestire Complessità dei decisori = capacità di gestione 44 Tempo
Legge di Ashby - Le quattro leve Prima leva: Leva strategica capire la complessità (pensiero sistemico) Approccio operativo 1.1.Visualizzare la complessità, identificare gli elementi 1.2 Identificare le interazioni critiche fra gli elementi (system map) 1.3 Capire la dinamica del sistema (system dynamics) Seconda leva: ridurre la complessità del sistema da gestire 2.1 Trasferimento della complessità 2.2 Semplificazione degli elementi del sistema 2.3 Semplificazione delle interazioni fra gli elementi 45
Le quattro leve Leva strategica Terza leva: gestire in modo efficace la complessità rimanente Quarta leva: aumentare la complessità del decisore Approccio operativo 3.1 Applicativi informatici per la simulazione di sistemi complessi 3.2 Segmentazione della complessità nei processi aziendali 3.3 Adozione di regole e strategie decisionali (euristiche) 3.4 Agire sul contesto 4.1 Aumentare la diversità degli enti decisionali 4.2 Migliorare la complessità decisionale di dirigenti, quadri e collaboratori 4.3 Migliorare la gestione della conoscenza nell organizzazione 4.4 Creare reti e lavorare in rete 46
9. SIMULARE I SISTEMI COMPLESSI Esempio: creazione di Unità amministrative autonome UAA, nell Amministrazione Pubblica del Cantone Ticino (Svizzera) Strumento: Modellazione basata sulla Systems Dynamics e sulla cibernetica (System Tool Prof. Vester, S.Gallo) 47
Simulazione: definire le variabili del sistema 48
Valutazione sistemica delle variabili (1) 49
Valutazione sistemica delle variabili (2) 50
Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili 51
Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili Competenza Direzioni UAA Risultati finanziario UAA 52
Simulazione: mappa delle relazioni causa-effetto 53
Identificare i cicli di feedback 54
Simulazione: valori iniziali e relazioni 55
Simulazione: sviluppo del sistema 56
Esplorazione di un nuovo scenario......e se non fosse possibile riportare gli utili nel fondo di riserva? 57
Nuova simulazione, con lo scenario modificato 58
Riassumendo... Nuove logiche di pensiero (ri)conoscere fragilità della mente Prepararsi all improbabile e all imprevisto Tollerare e sfruttare gli errori Imparare ad imparare : la learning organization Fare evolvere i sistemi Agire sul contesto interventi indiretti Delegare verso il basso ridurre le regole formali Legge di Ashby le quattro leve Simulare la dinamica dei sistemi 59
Bibliografia A.Gandolfi, Formicai, IMperi Cervlli, Bollati Boringhieri, Torino - Casagrande, Bellinzona, 2. ed. 2008 A.Gandolfi, Vincere la sfida della complessità, Franco Angeli, Milano, 2008 P.Senge, La quinta disciplina. Sperling & Kupfer, Milano 1990 Page S.E, The Difference, Princeton University Press, Princeton, 2007 60