CONTROLLO METODI LA GESTIONE DI UN SISTEMA RETRIBUTIVO MERITOCRATICO PER LA CRESCITA INTERNA di Alberto Fochi Mario Fochi e Associati S.a.S., Torino 28 Il processo di pianificazione e controllo deve riuscire a governare anche il cosiddetto «clima aziendale», costituito dal vasto ed eterogeneo complesso di rapporti umani e funzionali che animano una società. Regole certe, omogenee e coerenti devono definire le politiche di sviluppo del personale e di valutazione delle prestazioni, in modo da impostare un sistema di gestione per obiettivi che preveda l attribuzione di precisi compiti e responsabilità lungo tutta la piramide organizzativa, ad ogni livello. Motivazioni ed obiettivi Le complesse problematiche concernenti la gestione delle risorse umane richiedono un adeguata risposta in termini di modalità d approccio, responsabilità organizzative e tecniche per garantire un buon presidio degli aspetti più critici da parte dei responsabili aziendali. Un indicatore sintetico ma estremamente efficace che può essere utilizzato per misurare il successo della Direzione per ciò che concerne il livello dei rapporti all interno dell azienda è il cosiddetto «clima aziendale». Esso è la risultante di molteplici fattori, perlopiù concomitanti, che si possono riassumere nei seguenti: stile di Direzione, valori, cultura; relazioni all interno dell organizzazione; regole del gioco, ovvero sistema di gestione delle risorse umane. I sistemi di retribuzione meritocratici fanno parte delle «regole del gioco» e quindi sono una componente fondamentale di un sistema di gestione delle risorse umane. Tali strumenti orientano l evoluzione delle retribuzioni e dei percorsi di carriera individuali coerentemente con il livello della prestazione. Le principali motivazioni che spingono l azienda ad adottare tali tecniche sono: 1) garantire un lineare ed equo sviluppo delle politiche retributive; 2) rafforzare il processo di coinvolgimento e motivazione del personale; 3) perseguire prioritariamente la crescita interna per la copertura delle posizioni chiave; 4) garantire coerenza tra gli obiettivi dell azienda ed i comportamenti dei singoli responsabili; 5) rendere trasparenti le attese dell azienda nei confronti dei dipendenti, facilitando il dialogo; 6) collegare la retribuzione del personale, oltre che alle competenze e alle responsabilità, al livello di prestazione. Le componenti e le fasi per l implementazione Al fine di garantire un lineare sviluppo di politiche retributive e impostare correttamente un sistema di retribuzione meritocratico è necessario procedere per step successivi. La prima fase è finalizzata alla quantificazione della «retribuzione di riferimento». Per «retribuzione di riferimento» si intende la retribuzione fissata preventivamente come obiettivo per la posizione in oggetto, tenendo conto congiuntamente: - dell andamento del mercato del lavoro per posizioni similari, in aziende paragonabili; - della «valutazione della posizione»: competenze richieste e responsabilità legate al ruolo; - della verifica dell adeguatezza del soggetto a ricoprire la posizione: rispondenza al profilo ideale; - delle politiche retributive aziendali. Il confronto tra la retribuzione di riferimento e la retribuzione effettivamente percepita dal singolo dipendente permette di individuare eventuali disequilibri retributivi all interno dell azienda. La seconda fase ha l obiettivo di attivare un processo di «valutazione delle prestazioni». Questa fase è finalizzata a pervenire in modo strutturato ad una valutazione periodica e sistematica, il più possibile oggettiva, delle prestazioni del collaboratore in un certo periodo di tempo, e per conseguenza a fornire elementi utili a decidere in merito a: - premi; - aumenti retributivi; - passaggi di categoria; - passaggio ad altri incarichi. La terza fase è finalizzata ad introdurre in azienda un sistema di incentivazione. Per sistema di incentivazione s intende la corresponsione di una componente variabile della retribuzione, secondo
METODI CONTROLLO meccanismi rigorosamente definiti, a fronte del raggiungimento di obiettivi assegnati. La Tavola 1 sintetizza l intero processo suggerito. Nei paragrafi seguenti analizzeremo nel dettaglio le singole fasi. La retribuzione di riferimento La ricerca della retribuzione di riferimento serve per verificare: a) la retribuzione considerata «equa e soddisfacente» per ciascuna posizione oggetto di analisi; b) l equilibrio retributivo all interno dell azienda. Come detto, la retribuzione di riferimento viene calcolata tenendo conto congiuntamente di un ampia serie di elementi (andamento del mercato del lavoro per posizioni paragonabili, valutazione della posizione, politiche retributive aziendali, adeguatezza del soggetto a ricoprire la posizione), fra le quali approfondiremo di seguito le tematiche relative alla «valutazione delle posizioni» e «adeguatezza al ruolo». La valutazione della posizione La valutazione della posizione ha il fine di: 1) identificare il profilo ideale per coprire ciascuna posizione (profilo personale e professionale richiesto); 2) individuare le complessità e le responsabilità legate alla posizione. Presupposto per poter effettuare una corretta valutazione delle posizioni è che vi sia chiarezza all interno dell azienda circa: - la struttura organizzativa; - ruoli e responsabilità legate alle varie posizioni. Profilo personale e professionale richiesto Ogni «posizione» organizzativa richiede un «profilo professionale e personale» necessario per la sua copertura in modo ottimale. La definizione del «profilo ideale» verte su tre macro-fattori tra loro interconnessi: 1) conoscenze/esperienze: esprimono «il sapere», cioè la preparazione di base e le esperienze. Ad esempio: conoscenza della matematica, della contabilità; esperienza maturata in posizione analoga; conoscenza del business; 2) capacità: esprimono il «saper fare», cioè l abilità nell utilizzare le conoscenze. Ad esempio: capacità di organizzazione, di realizzazione, di gestione delle risorse umane; 3) attitudini: esprimono il «saper essere», cioè i comportamenti da mettere in atto. Ad esempio: determinazione, collaborazione, flessibilità mentale, orientamento al cliente. Si evidenzia come al crescere dell importanza della posizione organizzativa nella gerarchia aziendale i macro fattori inerenti le «capacità» e le «attitudini» assumono rilievo crescente. Complessità e responsabilità della posizione Assumono sempre più rilievo, rispetto all importanza, alle responsabilità e alla complessità del ruolo posizione, i seguenti macro-fattori: - i parametri quantitativi (n. dipendenti, budget gestito, investimenti di responsabilità ecc.); - le difficoltà delle condizioni di lavoro (ambiente di lavoro, orari, spostamenti fuori sede, ecc.); - le conseguenze delle decisioni/errori; - i vincoli ambientali, normativi, legislativi, sindacali, tempistiche ed impegni da rispettare. Tavola 1 - Il sistema retributivo meritocratico: le fasi di sviluppo 29
CONTROLLO METODI Al crescere dell importanza della posizione organizzativa nella gerarchia aziendale i fattori inerenti le «complessità» e le «responsabilità» assumono rilievo crescente. Elaborazione del punteggio di valutazione Al fine del calcolo della retribuzione di riferimento occorre determinare, per ogni posizione, un «punteggio» espressivo della sua importanza all interno dell azienda. I punteggi ottenuti devono essere confrontabili con le altre posizioni presenti in azienda. La valutazione di una posizione organizzativa in termini di contenuto deve basarsi su determinati fattori, che devono essere: - presenti in tutti i ruoli-posizioni, seppur con diversa intensità; - misurabili; - in numero sufficiente per differenziare i ruoliposizioni. Per la determinazione del punteggio occorre procedere come segue: 1) individuare una serie di fattori (inerenti conoscenze, capacità, attitudini, complessità e responsabilità della posizione) su cui effettuare la valutazione professionale delle persone; 2) assegnare un peso ad ogni singolo fattore di valutazione; 3) effettuare la valutazione del candidato assegnando un punteggio ad ogni singolo fattore; 4) determinare il punteggio di valutazione «pesato» relativamente a: - il profilo professionale e personale; - la complessità e responsabilità della posizione; - la valutazione complessiva della posizione. Modalità di copertura della posizione e adeguatezza al ruolo L adeguatezza del soggetto a ricoprire il ruolo rappresenta la rispondenza dello stesso al profilo ideale delineato in fase di valutazione delle posizioni. Per ogni posizione si procede confrontando il profilo ideale con il profilo effettivo della persona che ricopre la posizione. Si giunge quindi ad esprimere una valutazione sull adeguatezza della persona a ricoprire la posizione. Il calcolo della retribuzione di riferimento Operativamente, per pervenire al valore della retribuzione di riferimento, occorre: 1) individuare fasce di posizioni organizzative sufficientemente omogenee; 2) verificare che nell ambito di ciascuna fascia siano collocate posizioni con valutazione non troppo difforme; 3) definire la retribuzione di mercato media per ciascuna fascia organizzativa. Successivamente si procede, per ciascuna posizione, a determinare: a) la retribuzione correlata al ruolo: retribuzione annua lorda coerente con il ruolo effettivo e le politiche retributive aziendali (indipendentemente dalle modalità di copertura). La retribuzione di mercato media viene «corretta» in considerazione della: - valutazione complessiva della posizione rispetto a posizioni equivalenti in azienda; - politiche retributive perseguite; b) la retribuzione di riferimento: retribuzione annua lorda coerente con le modalità di copertura del ruolo da parte del soggetto. La retribuzione correlata al ruolo è modificata in base all adeguatezza della persona che ricopre il ruolo. Le retribuzioni di riferimento così calcolate sono confrontate con quelle effettivamente percepite, e sono evidenziati gli scostamenti. Nella Tavola 2 riportiamo un esemplificazione di una scheda di calcolo della retribuzione di riferimento tratta da un caso aziendale. Dall esempio è possibile verificare come il calcolo della retribuzione di riferimento, e il successivo confronto con le retribuzioni percepite, permettono di avere una visione immediata e piuttosto precisa degli equilibri retributivi all interno dell azienda. Nel caso specifico si può infatti osservare che: tutti i responsabili sono pagati meglio della retribuzione di riferimento calcolata; alcune aree aziendali, come l Ufficio Tecnico e l Amministrazione sono pagate mediamente meno della retribuzione di riferimento, mentre altre aree come quella produttiva sono pagate meglio; esistono alcuni disequilibri retributivi in tutte le aree aziendali, in particolare nell area produzione dove due persone (Aq. e Pant.) sono pagate molto meglio rispetto alla retribuzione di riferimento. La valutazione delle prestazioni La valutazione delle prestazioni si attua operativamente attraverso un processo tramite il quale l azienda misura e giudica le prestazioni individuali (o di gruppo) dei propri collaboratori, effettuate in un determinato periodo di tempo, rispetto agli obiettivi predefiniti ad inizio esercizio e determina il «livello di servizio» reso dal dipendente (produttività): è pertanto un sistema di «gestione per obiettivi» che prevede l attribuzione di traguardi «a cascata» lungo la piramide organizzativa. È di fondamentale importanza garantire che gli obiettivi assegnati ai singoli responsabili (e quindi il criterio di valutazione degli stessi) siano pienamente congruenti rispetto agli obiettivi complessivi aziendali. 30
METODI CONTROLLO Tavola 2 - Il calcolo della retribuzione di riferimento In altri termini, il processo di valutazione delle prestazioni deve essere coerente e collegato al processo di pianificazione e controllo aziendale ai diversi livelli della struttura. L adozione di un sistema di valutazione delle prestazioni comporta, oltre alla verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi, l aggiornamento periodico della «valutazione delle competenze» del collaboratore. Si tratta cioè di aggiornare, con frequenza almeno annuale, la verifica dell adeguatezza della copertura del ruolo, così come previsto in sede di determinazione della retribuzione di riferimento. Lo scopo è valutare in termini generali le prestazioni complessive del collaboratore per apprezzare gli aspetti maggiormente significativi. Le fasi del processo di valutazione Il processo di valutazione delle prestazioni si attua in tre momenti distinti, che presentano modalità e caratteristiche diverse: 1) inizio esercizio: a) definizione degli obiettivi specifici: gli obiettivi possono essere di due tipi: - quantitativi: quando sono espressi da un indicatore numerico. Sono quindi indicatori quantificabili e misurabili; - di comportamento organizzativo: obiettivi di miglioramento relativi alle capacità e attitudini richieste dal ruolo (ad esempio: orientamento al cliente, sensibilità ai costi, sensibilità alla qualità, decisione, attenzione alla gestione delle risorse umane, determinazione, leadership, iniziativa, autonomia, collaborazione ed integrazione con altre funzioni, ecc); b) definizione del peso e dei criteri di misura per la valutazione di ciascun obiettivo: c) colloquio e firma della scheda per accettazione da parte del valutatore e del valutato (che riceve copia della scheda): scopo primario dei colloqui di valutazione è stabilire chiarezza nelle priorità e nelle aspettative dell azienda; 2) in corso di esercizio: effettuazione di periodiche (trimestrali) verifiche per la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi e l eventuale aggiornamento; 3) fine esercizio: a) eventuale sviluppo di procedure di autovalutazione da parte del valutato per avere una conoscenza di base della propria prestazione; b) valutazione autonoma di: - obiettivi quantitativi; - comportamenti organizzativi; c) valutazione delle competenze (adeguatezza al ruolo): - valutazione complessiva; - commento complessivo della prestazione, evidenziando modalità di realizzazione, punti di forza e di debolezza; 4) colloquio finale di valutazione, che prevede: - la comunicazione dei risultati della valutazione in termini sia puntuali che complessivi; - la discussione con evidenza delle indicazioni del valutatore e del valutato. 31
CONTROLLO METODI Un esempio applicativo Nelle tavole che seguono (Tavole 3 e 4) viene proposto un esempio numerico estrapolato da un caso aziendale, ripartito in: 1) una scheda di assegnazione di obiettivi elaborata ad inizio anno; 2) una scheda di valutazione elaborata a fine esercizio. Nello specifico, la valutazione è espressa con un punteggio da 1 a 5. Tavola 3 - La scheda di assegnazione degli obiettivi ad inizio anno Il sistema incentivante Il sistema incentivante può essere utilizzato in alternativa o ad integrazione della valutazione delle prestazioni. Rispetto al sistema illustrato nel paragrafo precedente, il sistema incentivante si caratterizza per l utilizzo di rigide regole matematiche impiegate per dimensionare una quota variabile della retribuzione, da erogare rispetto al grado di raggiungimento degli obiettivi (di tipo esclusivamente quantitativi). Il sistema è applicabile ai livelli diversi della struttura; saranno diversi gli obiettivi assegnati e potrà essere diversa l incidenza della quota variabile della retribuzione sul totale. Retribuzione fissa e parte variabile Tavola 4 - La scheda di assegnazione degli obiettivi a fine anno La «retribuzione di riferimento» va scomposta nelle due componenti: 1) una parte fissa; 2) una parte variabile. Il peso percentuale di queste due componenti sarà diverso a seconda : - della natura del ruolo; - del livello gerarchico del soggetto che ricopre quel ruolo. E opportuno far corrispondere la «retribuzione di riferimento» al pieno raggiungimento degli obiettivi di budget. Parallelamente, è opportuno chiarire che tale livello di prestazione è da giudicare «medio-normale», e va stimolato il superamento degli obiettivi annuali. E importante stabilire se la parte variabile è parte integrante della retribuzione di riferimento, oppure è da considerare un premio aggiuntivo (in quanto la parte fissa è pari alla retribuzione di riferimento). Questa puntualizzazione è determinante sia per stabilire «quando» erogare la parte variabile che per definirne l entità. Infatti, nel primo caso la parte variabile sarà distribuita anche al raggiungimento parziale degli obiettivi. Viceversa, nel secondo caso, verrà distribuita solo al superamento degli obiettivi assegnati. La corrispondenza risultato/retribuzione L entità della retribuzione variabile va correlata al grado di raggiungimento degli obiettivi. La corrispondenza Risultato/Retribuzione si realizza mediante: 1) la definizione, a preventivo, dell entità del Premio (quota variabile della retribuzione). Esso è definito congiuntamente alla retribuzione soddisfacente (quota fissa +quota variabile); 2) la definizione, a preventivo, del range di 32
METODI CONTROLLO oscillazione della parte variabile. Conseguentemente, si fissano i livelli dell Indice entro il quale matura e oscilla la parte variabile: ad esempio: - minimo = 0,80 - massimo = 1,30 3) il calcolo, a consuntivo, dell Indice di raggiungimento di ciascun obiettivo: Indice = Risultato effettivo/risultato obiettivo; 4) la determinazione di un Indice di raggiungimento complessivo, ottenuto ponderando i diversi Indici ottenuti sui singoli indicatori con il peso assegnato a ciascuno a preventivo; 5) il calcolo della Retribuzione Totale effettiva; applicando la formula seguente: Retribuzione Totale effettiva = Retribuzione di riferimento x Indice Raggiungimento Obiettivo 6) il calcolo della parte variabile: Retribuzione Variabile = Retribuzione Totale effettiva Retribuzione Fissa Il metodo descritto consente di definire gli obiettivi utilizzando indicatori di diversa natura e di renderli omogenei mediante il calcolo di un Indice di raggiungimento complessivo. Il processo di valutazione Il responsabile della valutazione, ed attore principale del processo di valutazione, è il «Capo» (Diretto superiore). La funzione personale organizzazione, assistita dal consulente di organizzazione, deve viceversa assolvere al ruolo istituzionale di: scegliere il «modello» di valutazione e/o incentivazione, garantire omogeneità nella valutazione delle diverse posizioni. Oltre al diretto superiore possono intervenire più soggetti nel processo di valutazione: - la gerarchia: per avallo della valutazione; - alcuni pari livello del valutato (se esistono significativi rapporti interfunzionali); - il gruppo di lavoro (per le attività di progetto); - i clienti interni/esterni all azienda (per specifiche attività di servizio o rivolte all esterno). Il «peso» di ciascun fattore è definito dal vertice aziendale con l assistenza del responsabile Personale/Organizzazione e del consulente di organizzazione. La valutazione delle posizioni inerenti i responsabili di funzione è effettuata dal vertice, con l assistenza del responsabile Personale/Organizzazione e del consulente. Il processo si concretizza in appositi colloqui tra capo e collaboratore per: - assegnare gli obiettivi, - effettuare la valutazione (a consuntivo). Scopo primario dei colloqui è stabilire chiarezza nelle priorità e nelle aspettative. Non è da ricercare assolutamente l accordo a tutti i costi tra valutatore e valutato: lo scopo non è negoziare la valutazione né convincere o essere convinto. 33