TOPLEGAL SUMMIT 2015 TAVOLA ROTONDA. Il tempo è tiranno

TOPLEGAL SUMMIT 2015 TAVOLA ROTONDA Il tempo è tiranno La tariffa oraria, con tutti i suoi difetti, rimane inamovibile. Per questo, il partenariato tra studio legale e impresa diventa più necessario che auspicabile di Maria Buonsanto Coloures-pic - Fotolia.com 12 TopLegal Luglio/Settembre 2015

LA TARIFFA ORARIA SEMBRA DESTINATA a rimanere ancora a lungo il parametro principalmente utilizzato nel mercato legale italiano. Nonostante il tema della quarta edizione del TopLegal Summit fosse imperniato sulle tariffazioni alternative, è emerso durante il confronto tra studi e imprese che il fattore tempo rimane percepito come imprescindibile dagli studi legali, sia che si tratti di un parametro interno per valutare l efficienza dei collaboratori, sia che venga proposto ai clienti come valutazione sommaria del monte ore dedicato a una pratica. Se il tempo deve continuare a giocare un ruolo fondamentale nell incontro economico tra domanda e offerta, allora il tema diventa quello di rendere la tariffa oraria più efficiente, in modo tale che i consulenti possano continuare a utilizzarla e i clienti ottengano una maggiore ottimizzazione del loro budget. Date queste premesse, e in vista dei problemi insiti nell utilizzo del conto ore, diventa non solo auspicabile ma del tutto necessario un partenariato tra advisor e clienti. I clienti esigono prevedibilità dei costi, certezza e trasparenza; ai consulenti chiedono quindi la capacità di fornire stime economiche che non subiscano variazioni nel corso del mandato, nonché offerte economiche coerenti con le risorse umane dispiegate per il mandato. Un partenariato, almeno in teoria, dovrebbe assicurare che la valutazione del costo del servizio da parte dello studio legale sia più corretta possibile, poiché basata su conoscenze adeguate dell impresa e della direzione legale. Tuttavia, rimane l incapacità del mercato nel dare alla prestazione professionale un valore in sé, grande nodo irrisolto delle tariffazioni alternative. Ogni singola prestazione sembra avere un valore relativo, condizionato da diversi fattori, tra cui rientra anche la capacità di spesa dei clienti. Sulla base di questi presupposti, la proposta condivisa da clienti e consulenti è stata che a prestazioni dal valore variabile dovrebbero corrispondere approcci tariffari variabili, che tengano conto che il tempo non può essere considerato una misura assoluta e omogenea. TL Lo studio venditore di progetti e idee ANGELO BONISSONI, CBA «Maggiore il valore al cliente, maggiore il premio della tariffa alternativa» LO STUDIO È UN ENTITÀ ECONOMICA e come tale, secondo Angelo Bonissoni, managing partner di Cba, può e deve riuscire a definire a monte e con esattezza il prezzo di ogni prestazione. Tale valutazione deve essere compiuta sulla base di un attenta analisi della filiera produttiva. «Solo avendo chiaro il costo di produzione si può effettuare un pricing corretto», commenta Bonissoni, aggiungendo che affinché si possano avere tutte le informazioni necessarie a stimare il pricing è necessario un continuo scambio col cliente: «Più uno studio è vicino al cliente, più è in grado di comprenderne i bisogni, anche quelli non direttamente espressi, e quindi stimare la struttura necessaria». Una volta compiuta correttamente l analisi dei costi di produzione, per avere dei margini di profitto non sarebbe più necessario stabilire il prezzo di un servizio ex post, sulla base del numero di ore lavorate, ma ex ante, arrivando così a proporre al cliente una tariffa a forfait. «Il forfait precisa non deve essere percepito dagli studi come una diminutio, ma come la capacità di definire il costo del servizio. D altronde, quando si compra un qualunque prodotto o servizio non ci si aspetta di trovare indicate le ore che sono state necessarie per realizzarlo». Per incrementare i propri margini, secondo Bonissoni, lo studio dovrebbe vendere progetti e idee in grado di produrre valore per il cliente. In tal modo il compenso alternativo fondato sulla condivisione dei risultati si potrebbe trasformare in un opportunità: quanto maggiore è la capacità di costruire in maniera valoriale un operazione insieme al cliente, tanto più sarà premiata dall applicazione di tariffe alternative. TopLegal Luglio/Settembre 2015 13

Il tempo non è il valore ANTONIO CORDA, VODAFONE «A servizi dal valore variabile devono corrispondere tariffe altrettanto variabili» IL PROBLEMA NON È LA TARIFFA ORARIA in sé, ma le trappole che genera. Anche se si decidesse di utilizzare il fattore tempo come metro di misurazione, rimarrebbe ancora aperta la questione di quantificare il valore dell ora impiegata. «Il tempo pone gli interessi di consulenti e clienti in conflitto: l azienda ha interesse che si arrivi a un risultato nel minor tempo possibile; mentre lo studio guadagna di più se aumenta le ore fatturabili», spiega Antonio Corda, Head of Legal Affairs di Vodafone Italia. Secondo Corda, bisognerebbe investire nel rapporto iniziale tra studio e cliente per costruire una partnership che porti alla migliore valorizzazione della consulenza. «Il punto non è tanto se usare tariffe orarie o la loro quantificazione, quanto piuttosto trovare la formula giusta che si adatta alle mutevoli esigenze di consulenza del cliente e permetta allo studio una corretta gestione del tempo, siano esse una tariffa a forfait o una tariffa oraria. Partendo sempre dal presupposto che un ora che genera valore non può essere remunerata come un ora spesa in attività standardizzate», precisa Corda. A servizi dal valore variabile, dunque, dovrebbero corrispondere approcci tariffari altrettanto variabili. Ma in Italia a volte manca la capacità di innovare in fatto di tariffe poiché ciò presuppone mettere in discussione i modelli consolidati. Utili in tal senso gli esempi provenienti dall estero, come l outsourcing dei servizi legali in luoghi dove i fattori produttivi hanno un costo inferiore. Per traslare l esperienza internazionale in Italia, suggerisce Corda, si potrebbero aprire sedi in periferia o sviluppare modelli di business fondati sugli «avvocati su richiesta». La gestione delle entrate STEFANO MORRI, MORRI CORNELLI E ASSOCIATI «Si vende il tempo in base al tipo di cliente e alla sua disponibilità economica» GLI STUDI SONO PRODUTTORI DI TEMPO intelligente. Poiché il fattore produttivo di uno studio è il tempo, secondo Stefano Morri, managing partner di Morri Cornelli, la tariffa oraria è ineluttabile. Tutt altro che destinata a scomparire, sarebbe già sopravvissuta alla crisi poiché il tempo rimane alla base di ogni metrica sulla quale viene stabilito il prezzo dei servizi, anche quando si maschera sotto forma di forfait. Al pari di qualunque altra azienda, il vero tema da affrontare per uno studio non risiede tanto nell applicazione o meno del time cost, quanto in un problema di revenue management che si concretizza nella necessità di allocare al meglio il fattore produttivo tempo in base al tipo di cliente con cui lo studio si rapporta e alla sua disponibilità economica. A chi è a capo di uno studio spetterebbe il compito di vendere al meglio il tempo, ma a volte ciò è ostacolato dai condizionamenti imposti da una cultura legale in cui ancora permangono retaggi del passato, come la percezione alimentata sia dagli studi sia dai clienti per cui «se non realizzi un parere da 50 pagine non hai lavorato». Anche se il contenuto di quelle 50 pagine potrebbe essere condensato in due, facendo risparmiare tempo ai clienti e aumentando così il valore della consulenza. In un mercato così imperfetto, il problema del consulente diventa quello di far capire al cliente perché il prezzo che sta pagando per un servizio è quello giusto. «Una volta che il cliente ha la percezione di pagare il giusto - conclude Morri - in realtà poco importa se la quantificazione del prezzo viene realizzata su base oraria o non». 14 TopLegal Luglio/Settembre 2015

Svincolarsi dal conto ore MARIO ORTU, ORSINGHER ORTU AVVOCATI ASSOCIATI «La tariffazione alternativa più che un opportunità o minaccia è una necessità» SECONDO MARIO ORTU, SENIOR PARTNER di Orsingher Ortu avvocati associati, il problema maggiore per i consulenti se realmente vogliono svincolare il prezzo del servizio dal conto ore è quello di riuscire a introdurre sistemi che non riducano il forfait a una valutazione sommaria delle ore che si pensa verranno impiegate su una pratica, ma provino a stimare il valore che produrrà la consulenza. «Cosa che difficilmente è quantizzabile nella fase iniziale di un operazione, quando non di rado né avvocato né cliente dispongono delle informazioni necessarie per fare una corretta valutazione del mandato», afferma. La tariffazione alternativa più che un opportunità o una minaccia, è una necessità: «Nel mercato attuale ogni studio deve essere in grado di lavorare sia con tariffe orarie che con tariffe alternative, in funzione delle esigenze del cliente». Pertanto Orsingher Ortu ha introdotto una nuova formula nei casi in cui una stima a priori degli onorari sia particolarmente complessa. Si applica una valutazione ex ante dell operazione in base agli elementi a disposizione e la conseguente determinazione di una forchetta economica, indicante la spesa minima che il cliente dovrà sostenere e quella massima. Fermo restando che «durante l esecuzione di un incarico non si può subordinare qualità e quantità degli sforzi necessari allo scopo agli accordi relativi alla futura parcella». Al termine del mandato, viene lasciata alla discrezione del cliente stesso la decisione in merito a dove posizionarsi all interno della forchetta in base alla qualità della prestazione ricevuta. Per applicare questo tipo di logica, tuttavia, ci deve essere un ottimo rapporto fiduciario con il cliente. I prezzi fai da te CLAUDIA RICCHETTI, IGT «Poiché gli studi non hanno dimostrato la capacità, i prezzi ce li siamo dovuti fare noi» QUALUNQUE IN-HOUSE CHE LAVORI IN un azienda strutturata deve essere in grado di stabilire il prezzo di un operazione poiché il budget della direzione legale discende proprio dalle stime che il General counsel è in grado di fare, realizzate sulla base dell esperienza maturata in passato e delle previsioni future. Ciò premettendo, secondo Claudia Ricchetti, Legal Counsel Europe Italy Asia & Africa di Igt, i consulenti esterni dovrebbero riuscire a stabilire i prezzi ancor meglio degli in-house grazie alla maggiore esperienza di cui dispongono. «Giunta alla quinta operazione appartenente a una stessa fattispecie spiega io stessa sono perfettamente in grado di valutare quanto costerà realizzarla e i possibili imprevisti (con relativi costi) legati a quel mandato. Per questo motivo rimango sempre stupita dalla scarsa capacità degli studi di stabilire correttamente il perimetro economico di un operazione, nonostante la casistica di cui dispongono sia notevolmente superiore alla mia». Invece, sottolinea Ricchetti, quasi sempre il cliente deve inseguire lo studio per avere una stima dei costi. Se si riuscisse a creare un rapporto di partnership, la tariffa oraria non verrebbe vista dal cliente necessariamente come una nemica perché, rispettando i perimetri condivisi e modificando la tariffa in base alle risorse messe a lavoro, difficilmente verrebbero emesse parcelle di cui il cliente non sia contento. «Ma poiché gli studi non hanno dimostrato la capacità di fissare in maniera chiara e univoca i prezzi, ce li siamo dovuti fare noi», conclude. TopLegal Luglio/Settembre 2015 15

Limitare l imprevedibilità e l inefficienza GIANFRANCO VENEZIANO, BONELLI EREDE PAPPALARDO «Vanno stabilite le regole d ingaggio per ridurre l aleatorietà del rapporto economico» POICHÉ LA VARIABILE TEMPO È IMPREscindibile nella costruzione del rapporto economico, serve essere più efficienti su base oraria. Secondo Gianfranco Veneziano, socio di Bonelli Erede Pappalardo, è necessario allocare al meglio le risorse interne in modo tale da riuscire a costruire un prodotto trasparente e prevedibile nei prezzi. «Vanno stabilite chiaramente le regole d ingaggio e, in caso di imprevisto, è necessario ridefinire con il cliente il perimetro in cui muoversi, in modo da ridurre l aleatorietà del rapporto economico». Secondo l approccio delineato da Veneziano, ai fini della costruzione di un rapporto win-win non si tratta tanto di superare la tariffa oraria quanto eliminare i problemi connessi al non corretto utilizzo del conto ore. Le inefficienze insite nell uso della tariffa oraria sarebbero sostanzialmente tre: l imprevedibilità della spesa; una gestione dell imprevisto non condivisa con il cliente; e l inefficienza della squadra allocata sulla commessa. Tre problemi che si trasformano in un aumento incontrollato del monte ore. Secondo Veneziano, lavorando internamente per migliorare l efficienza dello studio su queste tre variabili, è possibile costruire un rapporto di partnership col cliente, basato sulla valutazione e condivisione del rischio e dei risultati, che continui a utilizzare la tariffa oraria come base per la determinazione dei compensi. «Nella costruzione di una buona partnership economica - aggiunge Veneziano - lo studio dovrebbe inoltre tararsi sulla profittabilità del cliente nel medio e lungo periodo e non solo per la singola pratica, tenendo dunque in debito conto anche i prodotti di minor valore che garantiscono la quotidianità del rapporto». Il valore del timesheet ROSARIO ZACCÀ, GIANNI ORIGONI GRIPPO CAPPELLI & PARTNERS «La tariffa oraria resta il metro di valutazione dell efficienza interna» LA RENDICONTAZIONE A ORE È UTILE poiché misura il lavoro dei collaboratori, la cui remunerazione costituisce anche la principale voce di costo per uno studio. È per questo controllo interno, secondo il managing partner di Gianni Origoni Grippo Cappelli & partners Rosario Zaccà, che il timesheet ha un valore e continuerà ad averlo. D altronde, come precisa, sono stati gli stessi clienti stranieri arrivati in Italia durante gli anni Novanta a chiedere che fosse applicata la tariffa oraria, così come facevano gli studi internazionali, perché per loro sarebbe stato antieconomico adottare i tariffari italiani allora vigenti. «La tariffa oraria resta il metro di valutazione dell efficienza interna. È per questo che, salvo alcune eccezioni, come studio abbiamo scelto di operare prevalentemente con fee orarie» afferma, aggiungendo che «la competizione sul prezzo è miope. Piuttosto, bisogna ragionare in termini di partnership con i clienti». A patto però, sottolinea Zaccà, che la partnership tra consulenti e clienti non si traduca soltanto nella condivisione del rischio d impresa, ma anche del risultato d impresa. È sempre nell ottica della partnership che va letta anche la capacità di un insegna di garantire ai clienti servizi commodity poiché riuscire ad assistere il cliente dall operazione straordinaria alla contabilità serve a fidelizzarlo. «Oggi la vera sfida è la produzione del lavoro a costi più bassi e con maggiore efficienza», evidenzia Zaccà. Non può essere escluso che, per arrivare a una maggiore efficienza, in futuro gli studi potranno agire come hanno fatto alcune società di revisione e creare un doppio brand: una linea per i prodotti ad alto valore e una linea economica. 16 TopLegal Luglio/Settembre 2015