GuideBook Come lavorare snelli e senza carta I passi per evolvere senza difficoltà da una gestione tradizionale dei processi aziendali ad una senza carta e snella 1
Globalcomm Globalcomm da sempre si occupa di fare lavorare le aziende senza carta rendendo digitali e dove possibile automatici i processi, integrando ERP e gestionale con il BPM e i sistemi di posta e tablet / smartphone CONTENUTI Globalcomm 2 Introduzione 3 Grandi cambiamenti. Si parte alla ricerca delle Indie e si scopre l America 3 A Proposito di Questa Guida 3 Ipotesi di partenza 4 Cosa vuol dire lavorare snelli e senza carta 5 La sfida da affrontare 5 Le tre dimensioni del Lavorare Snelli Senza carta 5 Affari: La dimensione della creazione del valore 5 Processo: La dimensione della trasformazione 5 Efficacia dei processi 5 Trasparenza del processo 6 Agilità dei processi 6 Management: la dimensione del rendere possibile 6 Perchè scegliere di Lavorare Snelli e Senza Carta 6 Ecco come si rendono snelli e senza carta i processi 8 Le fasi del BPM 8 Il ruolo delle persone 8 Come si introduce il BPM in azienda 8 Gestire i processi per ottimizzare il business 8 Il supporto per l innovazione delle imprese 9 Il problema di crederci 9 I risultati che latitano 9 Il BPM non sostituisce l ERP 9 Ecco un caso pratico 10 La gestione commerciale 10 I contatti con i clienti 10 Dal commerciale alla progettazione / produzione 12 La gestione della progettazione / produzione 13 Dalla produzione all amministrazione 13 La qualità 13 Scrivi quello che fai 14 Fai quello che scrivi e dimostra che lo hai fatto 14 Il personale 14 Caso d uso : la ricerca di un nuovo collaboratore 14 Gestione delle ferie /permessi 15 La formazione 15 La contrattualistica 16 La gestione delle note spese 16 Conclusioni 17 2
O Introduzione gnuno spera che il proprio futuro non riservi sorprese non previste (e soprattutto non gradite) Ma il Mondo è Cambiato: 1. Fra 5 anni il mondo non sarà quello di oggi. Aziende nelle 100 best company di qualche anno fa non esistono più. 2. Partire in ritardo rende difficile colmare la distanza con i concorrenti che hanno saputo cogliere il cambiamento. 3. Partire con il freno a mano tirato (ossia la resistenza passiva, travestita da finta adesione da parte dei collaboratori) contribuisce ancora di più a aumentare il gap temporale (in modo subdolo, perché accorgersi diventa ancora più difficile) 4. Partire con una strategia definita a grandi linee è vincente rispetto a una strategia definita nel minimo particolari: in condizioni di elevata incertezza, come quelli attuali, gli errori sono inevitabili. Grandi cambiamenti. Si parte alla ricerca delle Indie e si scopre l America Nei momenti di grandi cambiamenti, come per la scoperta dell America, accade proprio questo: si scopre qualcosa che non si pensava di scoprire. L organizzazione, come finora l abbiamo intesa, delle nostre aziende non funziona più. Ha funzionato molto bene fino a quando il tema era replicare. Oggi invece il valore che le persone sono chiamate a generare ha a che fare con la conoscenza, con l innovazione continua, con il mondo dell intangibile. Come è già successo ai tempi di Cristoforo Colombo, anche noi abbiamo bisogno di nuove mappe; soprattutto perché è molto difficile gestire le cose che non siamo neanche in grado di vedere. Ecco che è necessario integrare i due mondi, quello dell organizzazione tradizionale di cui resta sempre il bisogno per la necessità di definire responsabilità, piani e compiti e quello delle nuove forme organizzative, della rete collaborativa emergente, che sono necessarie nei momenti in cui quello che si deve fare non è previsto dal processo, dal ruolo o dalla mansione. A Proposito di Questa Guida Questo libro spiega come portare un azienda basata sull uso di strumenti tradizionali per il lavoro quali posta elettronica, carta, ERP.. ad un lavorare senza carta, valorizzando le modalità sociali e sui processi digitali e snelli seguendo la metodologia della Lean Innovation. Una volta capito come l azienda funziona è possibile studiare i modi per migliorare le performance, integrando nel progetto le tecnologie che possono risultare più utili: ERP, PLM, worgroup, cloud, social, mobile con dispositivi di proprietà degli utenti (BYOD) e così via. Da dove partire quindi? 3
Ipotesi di partenza Partiamo dal presupposto che hai sentito parlare di BPM o gestione dei processi, e che sia incuriosito sul come può esserti utile te e il tuo business. Vuoi saperne di più, per almeno uno dei seguenti motivi: La tua azienda sta valutando di Lavorare senza Carta, ed intende capire come affrontare questa evoluzione La tua azienda sta già Lavorando Senza Carta ora, ma necessita di sapere come superare le difficoltà che sta affrontando e come migliorare le prestazioni. Sei uno specialista della metodologia di miglioramento dei processi come LEAN o Six Sigma, e vuoi capire come questi e BPM si incastrano. Sei un manager, analista, o professionista nell'organizzazione IT; sai che Lavorare Senza Carta rendendo snelli i processi è la premessa per costruire un Azienda Intelligente e che l innovazione avrà un grande impatto sul tuo futuro Hai sentito parlare molto del lavorare senza carta ed ora ne vuoi finalmente capire qualcosa! Qualunque sia la ragione, riconosci il potenziale del Lvavorare senza Carta nella tua organizzazione i processi per il miglioramento delle prestazioni e sei pronto a essere parte della soluzione. Ti auguro ogni bene per il tuo viaggio per la costruzione di un organizzazione intelligente che si adatta agevolmente ai mutamenti velocissimi che sempre più dovremo affrontare. Buon Viaggio! 4
L Cosa vuol dire lavorare snelli e senza carta avorare Snelli e Senza carta richiede di aprire la propria visuale di lavoro che valorizzi maggiormente le proprie potenzialità attraverso l uso delle tecnologie e della collaborazione non ristretta all interno di logiche funzionali e rigide. La sfida da affrontare Lavorare senza carta non vuole dire semplicemente trasformare documenti cartacei in digitale. Moltissimi documenti nascono e sono scambiati già in digitale. Significa creare valore valorizzando sia le tecnologie già consolidate (es. ERP, Cad, PLM, Unified Communication, BPM ). Serve insomma ottimizzare l attività delle aziende a livello organizzativo, prima ancora che nell IT. A questo servono la disciplina e le soluzioni di BPM (Business Process Management) da vedere come un percorso da seguire nel tempo per l integrazione dei differenti processi. Le tre dimensioni del Lavorare Snelli Senza carta Il Lavorare Snelli e senza carta affronta il completo mondo di un'impresa attraverso le sue tre dimensioni fondamentali. Affari: La dimensione della creazione del valore La dimensione affari è la dimensione del valore, e della creazione di valore per i clienti e gli stakeholder. Lavorare Snelli e Senza carta facilita direttamente gli scopi e gli obiettivi dell organizzazione e migliorando il valore prodotto grazie a maggiore innovazione, miglioramento della produttività, maggiore fidelizzazione e soddisfazione del cliente / utente /cittadino ed elevati livelli di efficacia personale. Consente di concentrare le risorse e gli sforzi sulla creazione di valore dando una risposta molto più veloce ai cambiamenti, favorendo l'agilità necessaria per l'adattamento continuo. Processo: La dimensione della trasformazione La dimensione del processo crea valore attraverso attività strutturate chiamate processi. I processi operativi trasformano risorse e materiali in prodotti o servizi per clienti e consumatori finali. Più efficace è questa trasformazione più grande sarà il valore creato. La scienza applicata dei processi si basa sempre più sulle metodologie Lean e Six Sigma. Lavorare snelli e Senza carta incorpora completamente queste metodologie, e le accelera con sistemi drasticamente migliorate di definizione, esecuzione, misurazione, analisi e controllo. Lavorando Senza Carta, i processi di business sono più efficaci, più trasparenti e più snelli. I problemi sono risolti prima di diventare problemi. I processi producono meno errori, e quelli effettuati sono risolti meglio e prima. Efficacia dei processi Processi efficaci generano meno sprechi e creano maggiore valore per i clienti e gli stakeholder. Le tecnologie consentono di promuovere maggiore efficacia dei processi attraverso l'automazione e il 5
coordinamento di persone, informazioni, e sistemi consente il continuo risposta e adattamento al mondo reale e in tempo reale eventi e condizioni. Trasparenza del processo La trasparenza è fondamentale per l'efficacia delle attività. Lavorare Snelli e Senza Carta rivela il funzionamento interno delle imprese e i loro processi. Agilità dei processi La necessità più impellente legata ai processi è la capacità di adattarsi ai cambiamenti, eventi e circostanze, pur mantenendo la produttività e le prestazioni, riducendo al minimo il tempo e lo sforzo necessario per tradurre affari, esigenze e le idee in azione Management: la dimensione del rendere possibile Il management gestisce persone e sistemi nel perseguimento degli obiettivi di creazione di valore. Per il management i processi sono gli strumenti con cui si forgia il successo aziendale. La presenza di tanti strumenti automatici e manuali tra di loro slegati e senza una visione coordinata per concorrere agli obiettivi aziendali non aiuta il perseguimento del successo. Il giusto mix di strumenti per Lavorare Snelli e Senza Carta consente di portare verso una progressiva integrazione e dialogo tra le varie tecnologie per armonizzare e rendere più snelli i processi, garantendo anche la visibilità e controlli necessari. Come non desiderare questo? Perchè scegliere di Lavorare Snelli e Senza Carta Ecco le motivazioni di fondo supportano l evoluzione dell azienda al Lavorare snello e Senza Carta. Migliorare un processo o sottoprocesso. Via gli sprechi. Agevolare l introduzione del miglioramento continuo: grazie al rapporto sinergico tra le tecnologie e le metodologie come Lean, Six Sigma, SCOR, TQM per il miglioramento continuo dei processi le migliori pratiche sono propagate in tutta l'azienda consentendo nuovi livelli di partecipazione e di collaborazione tra i team promuovendo rapidi miglioramenti incrementali e raggiungendo livelli di stabilità di processo e prestazioni rapidamente. Business Transformation: Combinando tecnologie e metodologie per il miglioramento continuo si creano le premesse migliori per una evoluzione aziendale e per cogliere le opportunità che solo una struttura adattiva riesce a cogliere. Alti ritorni dell investimento: la capacità di migliorare la produttività e togliere gli sprechi garantiscono agli investimenti ritorni tra i 6 e i 12 mesi Migliorare la collaborazione tra le persone: Le dinamiche sociali sono importanti anche all interno dell azienda 1. garantendo la possibilità di avere migliori feedback dalle persone e tracciare interazioni che sfuggono ai rapporti ufficiali. 2. integrando le community all interno dei processi operativi, rimodellando quindi i processi in chiave collaborativa superando canali inefficienti e dispersivi (e-mail, meeting, telefonate ecc.). 6
Si potrà quindi puntare a realizzare 3 tipologie di azioni: o o o 1, Integrazione dei processi socializzati mettendo a fattore comune una serie di servizi (identità, business intelligence, capacità di collaboration, etc) necessari a tutti i processi i cui aggiornamenti confluiscono in uno stream unico tramite il quale gli utenti interagiscono tra di loro e con i servizi disponibili in azienda. Community fuori dal flusso a supporto di un processo tradizionale. Affiancare ad un flusso di lavoro (che rimane immutato) strumenti sociali in grado di catturare le eccezioni al processo, gli scambi non codificati, la conoscenza tacita. Processo socializzato. Un unico luogo in cui tutte le attività vengono svolte. Commenti, post, status update, documenti sono collocati nel flusso del lavoro che viene ripensato e migliorato. All impiego della componente social in azienda è attribuito un potenziale di aumento della produttività pari al 25%. 7
Ecco come si rendono snelli e senza carta i processi L approccio migliore per lavorare snelli e senza carta è quello di ottimizzare ed automatizzare i processi (BPM Business Process Management) mettendo a disposizione ed integrando gli strumenti che la tecnologia ci mette a disposizione quali ad es.: Le fasi del BPM Il BPM è una disciplina di miglioramento continuo che si realizza attraverso quattro fasi fondamentali in ciclo: definizione, esecuzione, monitoraggio e ottimizzazione. Definizione dei processi. Qualsiasi processo aziendale, a partire da una semplice gestione di ordini, può essere realizzato in modi diversi che spesso dipendono dalle persone coinvolte Esecuzione. Definito il processo segue la fase dell esecuzione che può essere più o meno automatizzata e integrata nei sistemi informativi. L esecuzione deve inoltre essere accompagnata da un puntuale monitoraggio. Monitoraggio. Attraverso la misurazione, passo a passo, delle performance, è possibile capire se la qualità è sufficiente, se i tempi sono corretti e quali sono i possibili colli di bottiglia. Dal monitoraggio si estraggono le misure quantitative e qualitative da cui far partire ogni studio successivo. Simulazione e Ottimizzazione. Dal monitoraggio si ricavano le informazioni per l ottimizzazione, quindi per l eventuale miglioramento delle specifiche. Il ruolo delle persone Per la fase di definizione viene in genere coinvolto un professionista (un business analyst) il cui compito è fare una sintesi e quindi aggregare in modo ottimale il processo Questo avviene con la disponibilità del personale aziendale sia nel ruolo passivo di descrivere come vengono fatte le cose, sia in quello attivo dell esecuzione materiale del processo. La fase di esecuzione e monitoraggio sono le fasi più automatizzate, realizzate integrando i sistemi aziendali esistenti e misurando qualità, tempi e altri fattori, sulla base degli indicatori di performance individuati (KPI). Da questi dati l analista deve capire i problemi e proporre le soluzioni di miglioramento. Come si introduce il BPM in azienda Per far comprendere la potenzialità del BPM è spesso sufficiente il disegno dei primi draft di processo con il cliente. Lo strumento non serve a proporre cambiamenti di processo ma fa vedere i punti deboli come colli di bottiglia, asimmetrie nella distribuzione di risorse e attività. Per la natura del coinvolgimento che il BPM richiede, le implementazioni di successo hanno bisogno di forti sponsor aziendali che motivino le altre persone al cambiamento. Di solito non sono le persone dell IT a fornire questo impulso, ma il management centrale, una volta che ha capito il valore dello strumento per l orchestrazione del business. Gestire i processi per ottimizzare il business Introdurre il BPM significa essere pronti a cambiare il modo di lavorare delle persone in vista di benefici futuri. BPM non è infatti un acceleratore di progetti, ma un modo per supportare meglio i cicli, senza fine, di rilascio e di miglioramento dei processi. È una sorta di collezione di mattoncini Lego con cui si costruiscono e si perfezionano processi e anche un modo per comprenderli e riutilizzarli in nuove iniziative e progetti. Un beneficio dell analisi di processo è nel fatto di facilitare la standardizzazione all interno dell azienda e quindi la riduzione dei costi nell uso di supporti esterni consentendo di affidare a terzi le attività di basso valore aggiunto. 8
Il supporto per l innovazione delle imprese L interesse per il BPM discende dai benefici che è in grado di produrre. Mentre oggi l automazione IT è data per scontata, non lo è l ottimizzazione dei processi per poter sfruttare in azienda le nuove soluzioni cloud, sistemi mobile, social network o big data. Il BPM aiuta infatti a supportare il passaggio dall idea alla produzione, garantendo qualità e rispetto dei tempi, operando come strato di comunicazione con i sistemi che già esistono in azienda. Se le attività sono di tipo creativo e non si prestano alla mappatura dei processi, il BPM aiuta a tenere traccia di chi fa cosa e del rispetto delle tempistiche e se integrato con soluzioni di Socila Business riesce a rendere molto agevole anche la parte creativa. Il problema di crederci Il BPM ha bisogno di una spinta iniziale per entrare in azienda. Superate le difficoltà iniziali subentra una sorta d innamoramento in cui appaiono chiari i possibili benefici negli ambiti più diversi. È importante che l interesse parta dai vertici dell azienda propagandosi in basso, perché viceversa gli ostacoli posso essere di diversa natura. I risultati che latitano Dal BPM non si torna mai indietro, anche se i vantaggi tendono ad essere apprezzati solo con il tempo. Il BPM non sostituisce l ERP Il BPM serve per migliorare l azienda ed integrarsi con tutti i sistemi e gli investimenti sostenuti; non si sostituisce ai sistemi ERP ma li completa. Il compito è orchestrare architetture basate su servizi integrando, ma non rimpiazzando, le funzionalità dei sistemi gestionali classici. Il BPM valorizza le funzioni core delle applicazioni, sostituendosi nella parte di orchestrazione e integrazione, costituendo uno strato tra i processi e i servizi sottostanti che conferisce flessibilità. Con il BPM diventa più facile aggiornare i sistemi aziendali sostituendo le singole parti funzionali poco alla vota. Alcuni ERP hanno integrato funzioni di BPM all interno dei moduli, ma si tratta in genere di capacità limitate allo specifico modulo gestionale che non consentono libertà nella definizione dei processi in una logica di adozione enterprise. L azienda non è fatta solo di sistemi ERP, ma di una moltitudine di sistemi eterogeni con cui è necessario interagire. 9
Ecco un caso pratico P resenteremo di seguito un esempio generico della gestione di alcuni processi aziendali (BPM Business Process Management) snelli e senza carta. Lo scopo è quello di dare evidenza di come l integrazione di vari strumenti con una soluzione BMPS (Business Process Management System) possa garantire l automazione dei processi. I processi che andremo a vedere sono: Commerciale Progettazione / Produzione Qualità Amministrazione e servizi di supporto Cercando chiaramente di integrarli tra di loro per rendere più snella la produzione del prodotto / servizio smantellando tutti i costi nascosti e permettendo che le persone, uno dei capitali più importanti delle nostre aziende, creino il massimo valore. Gli strumenti con i quali è possibile interagire automaticamente La gestione commerciale I contatti con i clienti Il contatto arrivato da posta o da il sito Immediatamente l incaricato a cui viene assegnato il contatto controlla l esistenza in Rubrica aziendale condivisa e delle eventuali situazioni aperte. La rubrica aziendale si integra con la posta e con i dispositivi mobili e quindi con i sistemi di navigazione ed altre app che possono risultare utili con l ERP Vengono analizzate le attività precedenti (se esistenti). In caso sia la prima volta che tale contatto appare nella storia dell azienda si provvede ad inserirlo. La rubrica lega le informazioni relative all azienda con quelle dei collaboratori. I dati della rubrica sono utilizzati òper la spedizione di mail, pec, fax, telefonate e per integrarsi con i navigatori. 10
Collegamento con Google Map Calcolo percorso e mostra mappa 2) Dalla rubrica al fascicolo di cliente / commessa Poi si passa direttamente dalla Rubrica commerciale alla creazione di una commessa sottocommessa per la richiesta di offerta ricevuta In particolare, viene creata la Scheda cliente Per ciascun cliente /contatto /trattativa è possibile creare (anche direttamente dalla rubrica) una scheda cliente che ne definisca : - le informazioni generali (dimensione, interesse a quali prodotti, fatturato preventivato.) - le informazioni specifiche - Gestione dell offerta Viene creata anche partendo direttamente dalla Rubrica una offerta (scegliendo dai diversi modelli predefiniti). L offerta è formata da due parti : Prima parte E dedicata alla parametrizzazione dell attività : in questa parte vengono inseriti tutti i dati in campi che poi verranno aggregati nelle viste per la loro consultazione. Seconda parte: E la parte dedicata alla generazione dell'offerta che avviene a due livelli: - una offerta descrittiva ( per le specifiche tecniche, eventuali disegni ) generata attraverso moduli preconfigurati di Word con un meccanismo simile allo stampa unione di Word - una offerta economica, in cui vengono riportate tutte le linee dei prodotti del listino L offerta si crea attraverso l uso del listino con un meccanismo di scelte successive I n s e r i t a l a parte economica, e calcolato un primo margine di contribuzione, questa viene trasformata in automatico in un file di open office e un file.pdf (pronto per la spedizione) A questo punto l offerta segue il ciclo di approvazione predefinito e con vari livelli di flessibilità impostabili. 11
Ogni fase viene tracciata in modo immodificabile dal sistema. L invio al cliente avviene dall interno dell attività e il destinatario viene individuato automaticamente. Il sistema crea la mail e ne tiene traccia di spedizione Gestione dell esito dell offerta L offerta genera automaticamente un Esito Offerta che serve per: - Tracciare l esito - Effettuare ricerche - Definire statistiche Questo per permettere anche a colpo d occhio l individuazione delle offerte aperte (ancora da accettare) e il loro esito. La gestione dell ordine da parte del cliente Una offerta può essere accettata: via mail o via fax a voce L ordine viene caricato all arrivo della mail, apre l esito offerta ed inserisce attraverso Inserisci posta la mail la mail e cambia lo stato attività in offerta accettata. Il responsabile a questo punto completa le informazioni richieste e clicca su Manda in di aver concluso la propria a attività sull esito. amministrazione per creazione verbale L amministrazione, avvisata automaticamente via link su una mail, caricherà l ordine. Tutti questi passaggi sono automatici e avvengono nel momento in cui la persona responsabile della fase dichiara (attraverso un bottone) Dal commerciale alla progettazione / produzione La gestione della erogazione del servizio /prodotto. Le persone incaricate di svolgere il lavoro vengono avvisate automaticamente attraverso link inserito in una mail. Entrando nel link, le persone possono trovare i dati che servono per ricercare nel db produzione la commessa. Le attività vengono pianificate e assegnate dal responsabile tecnico alle persone che lavoreranno e consuntiveranno su il singolo cliente/sottocommessa 12
La gestione della progettazione / produzione Organizzazione ed esecuzione attività a fronte dell'ordine si devono definire tutte le attività e i relativi documenti di supporto per la fornitura del progetto /prodotto. Attività di pubblicazione e accettazione dei progetti via web per il cliente Dalla produzione all amministrazione La gestione della consuntivazione delle attività e dei prodotti Qualora la gestione della fatturazione non sia gestita direttamente dall ERP il PLM garantisce la gestione della consuntivazione ogni persona che lavora su una commessa per cliente consuntiva il suo tempo. In questo modo le attività da fatturare al cliente vengono costruite giornalmente. - La responsabile amministrativa a fine mese si preoccupa di assegnare una attività in revisione a tutti i responsabili di commessa in modo che tutti, sia avvisati della necessità di fare un controllo finale sulle attività/ore/ prodotti da fatturare a cliente e crea automaticamente l attività contenente la fattura e il ciclo di approvazione della stessa La qualità Ossia : come evolvere al miglioramento continuo (senza farsi travolgere dalla burocrazia) Scrivi quello che fai e fai. quello che scrivi; dimostra quello che hai fatto : è il motto della gestione della garanzia della qualità 13
Scrivi quello che fai Utilizziamo modelli ( depositati in un unico posto; facilmente aggiornabili da chi ha i giusti accessi) che sono formati da tre parti Le informazioni relative al modello (chi può vederlo, chi può modificarlo ) Una parte descrittiva (le istruzioni per l uso: sostituiscono le istruzioni di lavoro dei manuali qualità) Una parte modulare : è il modulo vero e proprio: può essere composto da un file o da una tabella o da un percorso guidato di scrittura. Un esempio : Fai quello che scrivi e dimostra che lo hai fatto Tutte le attività influenti per il buon andamento della azienda sono registrate, giornalmente, nel fare quotidiano. Vengono registrate : qualitativamente, con la tracciatura di tutte le attività svolte giornalmente. Tali attività potranno essere rintracciate per uno qualunque dei contenuti (interlocutore, data, responsabile, stato..) Quantitativamente, con l individuazione del tempo dedicato per ciascuna attività Tale tracciatura serve anche come controllo direzionale ( per individuare eventuali colli di bottiglia, rifacimenti, tempi morti.) delle In questo modo tutte le attività (anche rispondere al telefono, anche effettuare le registrazioni) hanno di fatto un cliente (interno o esterno). Quindi, una prime fonti di sprechi viene meno. Il personale Caso d uso : la ricerca di un nuovo collaboratore Attraverso una attività, la responsabile è avvisato di dover mettere in atto la strategia di ricerca delle persone. A seconda del profilo ricercato attiverà: una ricerca su diplomati/laureati una pubblicazione di annunci (su siti con registrazione o meno) una ricerca /passaparola sui propri partner. In ogni caso, i profili verranno invitati a iscrivere il proprio cv nel sito di riferimento. Il curriculum andrà a incrementare la banca dati. 14
Ogni CV viene preso in esame dalla responsabile che si occuperà di: chiamare le persone che superano il primo esame Invitare le persone a venire ad un colloquio Per ciascuna persona viene definita un attività dove vengono tracciate tutte le informazioni che hanno portato alla selezione del candidato prescelto queste viene poi comunicata ai responsabili dei successivi passaggi (contratto, accoglienza, formazione ) La persona scelta viene inserita nelle schede persona in cui vengono anche inserite le varie attività formative e inserito il profilo ferie permessi compila i campi e invia. Il profilo di approvazione è automatico. Gestione delle ferie /permessi La persona ( o choi per essa ) effettua una richiesta premendo su il giusto pulsante. Richiesta assenza (per ferie/permessi/malattia) richiesta trasferta o altro. All apertura della scheda la persona L approvatore riceverà una mail che lo inviterà attraverso il link ad entrare nella scheda di richiesta e approvare o meno. Il richiedente verrà avvisato (in automatico e sempre via mail) del buon esito o meno della richiesta Ogni persona potrà solo vedere le proprie richieste più le richiesti di cui è responsabile La formazione Nel momento dell introduzione della persona, viene fatta una valutazione sulle necessità di formazione del nuovo collaboratore. Le necessità di formazione sono riconducibili a: formazione su il ruolo da assumere del collaboratore 15
La contrattualistica formazione sulle procedure adottate in azienda e sugli strumenti informativi utilizzati formazione sulla sicurezza La gestione della formazione può avvenire attraverso la gestione di corsi on line o gestione di corsi strutturati e/o in training on the job. L organizzazione e la gestione di questi corsi avviene attraverso cicli di attività Nel momento dell introduzione del nuovo collaboratore la scelta contrattuale è stata gia discussa, valutata ed elaborata. In questa fase occorre formalizzare tale accettazione da parte sua dell azienda sia della nuova persona. Il PLM contiene sia la pianificazione dell incontro che il contratto con firma digitale o grafo metrica. La gestione delle note spese La persona che esce per ragioni inerenti al ruolo aziendale può sopportare delle spese. Queste spese possono essere di diverso tipo: Vitto Alloggio Rimborso Kmetro ( in caso di utilizzo del proprio mezzo) spese varie autostrada (pedaggi) parcheggio telefono cellulare trasferta Le persone nel momento in cui rientrano o hanno la possibilità di consuntivare trovano nella stessa attività in cui individuano il numero di ore dedicata alla attività stessa per cui sono uscite Alla fine del mese di riferimento, la persona andrà in servizi di supporto da cui genererà l attività nota spese mese di X/X ALl interno della attività, viene creato un report con tutte le spese sostenute. Tale report farà parte della attività e verrà gestito attraverso un workflow 16
p e r v e nire alla responsabile amministrativa le varie ricevute. La responsabile amministrativa effettuerà un controllo di prassi e effettuerà il pagamento. Dichiarerà conclusa l attività. La conclusione ( e quindi il pagamento) viene notificato in automatico alla persona che ha richiesto il rimorso delle spese sostenute Appena finito la generazione del report, la persona schiaccerà su bottone che indica la fine della attività e arriverà per il pagamento alla responsabile amministrativa. La persona deve far Tutte le spese possono essere analizzate da una vista per il controllo direzionale (per persona, per commessa) Analogamente, ogni persone può /deve inserire il tempo dedicato alle singole attività Questo risulta utile: Per effettuare un controllo di gestione; Per definire quanto tempo dedicare ai singoli clienti Per determinare quali sono i momenti del processo a minor valore aggiunto ma che utilizzano un elevato periodo di tempo. Conclusioni Il BPM consente di dare una rappresentazione efficace dei processi aziendali e quindi di facilitare il coinvolgimento delle persone nel disegno dei sistemi e nel loro miglioramento attraverso cicli iterativi di raccolta delle specifiche, miglioramento ed esecuzione. Moderni strumenti di BPM consentono di facilitare la traduzione dei processi in servizi IT in grado di supportarli cambiando in modo sostanziale il lavoro dei SI. L implementazione del BPM richiede una forte motivazione da parte del management, di solito conseguente a esigenze di recuperare flessibilità nel business o di trarre maggiore vantaggio dall adozione di nuove tecnologie, come cloud, mobile, social e big data che richiedono significativi mutamenti nelle modalità tradizionali di lavoro. Il cambiamento è foriero di grandi ritorni. Il BPM consente di individuare i problemi fin dall inizio della definizione su un diagramma, di trovare i colli di bottiglia e individuare dove è opportuno intervenire standardizzando i processi. Il BPM aiuta le reingegnerizzazioni aziendali e l adozione di processi innovativi. 17