Il change management nelle imprese e nelle pubbliche amministrazioni

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UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO LIUC, RIVISTA STUDI ORGANIZZATIVI Il change management nelle imprese e nelle pubbliche amministrazioni Atti del workshop di Castellanza 5-6 giugno 2006 a cura di Federico Butera e Gianfranco Rebora

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IL CHANGE MANAGEMENT NELLE IMPRESE E NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI Workshop di Studi Organizzativi Università Carlo Cattaneo LIUC Castellanza - 5/6 giugno 2006 Presentazione Pag. 11 Relazioni introduttive 1. Gianfranco Rebora/Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo - LIUC Change management: un modello di lettura e interpretazione... 2. Federico Butera Università di Milano Bicocca Il change management strutturale e la alleanza per un programma nazionale di cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni. La proposta Acropolis/2006. 3. E. Friedberg Institut d'etudes Politiques di Parigi The management of change in firms and public administration... 4. Anna Grandori Università Bocconi Governo del cambiamento organizzativo e incertezza...... Pag. 15 Pag. 53 Pag. 107 Pag. 123 Definizione dei modelli organizzativi e change management 1. Stefania Palmisano Università degli studi di Torino Il mito dell'unicità tra le banche italiane.... Pag. 139 5

6 Indice 2. Raffaella Cagliano, Evelyn Micelotta, Gianluca Spina, Politecnico di Milano Modelli organizzativi nel settore retail ed evoluzione del mercato del lavoro. 3. Giuseppe Delmestri Università degli studi di Bergamo Il change management tra bricolage istituzionale e generazione progettuale.. 4. Andrea Montefusco SDA Bocconi - Scuola di direzione aziendale Per una pragmatica del cambiamento: un ipotesi di approccio costruttivo e normativo alla gestione dei processi di cambiamento.. Pag. 161 Pag. 183 Pag. 217 Comportamento organizzativo e manageriale 5. Antonio Giangreco Università Carlo Cattaneo Castellanza The role of organisational commitment in the analysis of resistance to change: direct, mediating or moderator effects?.. 6. Andrea Martone Università Carlo Cattaneo Castellanza La transizione verso la managerialità: il caso dello IED 7. Raimondo Ingrassia Università degli studi di Palermo Empowerment del responsabile del procedimento e cambiamento organizzativo nelle amministrazioni pubbliche... 8. Luciano Traquandi Università Carlo Cattaneo Castellanza Cambiamento organizzativo e paradigmi manageriali non convenzionali: l'esempio della black box Pag. 269 Pag. 301 Pag. 347 Pag. 377

Indice 7 9. Vittorio D'Amato Università Carlo Cattaneo Castellanza Una visione sistemica del cambiamento: migliorare il presente e creare il futuro.... Pag. 401 Prospettive e casi di trasformazione della PA e del non profit 10. Alessandro Hinna, Emanuela Berna Berionni Università Tor Vergata Roma Quando la norma non basta: l'azienda pubblica tra innovazione reale e cambiamento apparente...... 11. Eugenio Nunziata Scuola sup. dell'economia e delle Finanze, Partner Tesigroup Consulting Gestione strategica e Cambiamento organizzativo nelle amministrazioni pubbliche: il potere di una Visione condivisa.. 12. Michela Arnaboldi, Giovanni Azzone, Daniela Vitali Politecnico di Milano NPM, principi e strumenti per cambiare l'amministrazione pubblica: la valutazione delle prestazioni dei dirigenti nei ministeri italiani..... 13. Andrea Lippi, Davide Nicolini Università degli studi di Firenze La pratica delle "Buone Pratiche" nella Pubblica Amministrazione Italiana... 14. Donatella Chiodo, Carlo Ippolito Gola Università degli studi di Napoli Il change management in una grande associazione: il caso WWF italia Pag. 421 Pag. 481 Pag. 513 Pag. 541 Pag. 573

8 Indice 15. Ilaria Bettella, Paolo Gubitta, Francesca Prandstraller CUOA impresa, Università di Padova, Università Bicocca Milano Da Ufficio a Centro. Il cambiamento organizzativo nei nuovi Centri per l'impiego 16. Marco Giannini, Maria Zifaro Università degli studi di Pisa Analisi del processo del Cambiamento Organizzativo in un Comune di piccole dimensioni... 17. Lucia Biondi, Carmela Gulluscio, Marta Leonori Università degli Studi Roma 3, Università Tor Vergata Roma Il Change Management nella Camera di Commercio di Roma.. Pag. 601 Pag. 637 Pag. 655 Il cambiamento nelle aziende sanitarie 18. Marco Meneguzzo, Mario Ferrari, Luca Merlini Università della Svizzera italiana Lugano (CH) "Vacanze intelligenti Sanità CH". Viaggi e culture del cambiamento tra pubblico e privato... 19. Bernardo Abbate, Gabriella Doccisi, Giovanna Mereu, Giuseppe Piterà, Maurizio Dal Maso Azienda sanitaria 10 di Firenze Il problem setter: a caccia di strumenti per il benessere organizzativo.. 20. Fabiola Bertolotti, Diego Maria Macrì, Elisa Mattarelli Università di Modena e Reggio Emilia L'uso di evidenze etnografiche per favorire il cambiamento organizzativo: il caso della progettazione del sistema informativo gestionale di una unità ospedaliera. Pag. 673 Pag. 695 Pag. 713

Indice 9 Misurazione della performance e cambiamento 21. Matteo Turri Università Carlo Cattaneo Castellanza L'impatto della valutazione in termini di cambiamento organizzativo. Riflessioni sul metodo di ricerca applicato al caso di tre università.. 22. Angelo Riccaboni, Federico Barnabè Università degli Studi di Siena Il ruolo della misurazione delle performance nel processo di cambiamento dell'università italiana. Il caso dell'università degli Studi di Siena. Pag. 743 Pag. 777 Pag. 803 23. Maria Michela Spadavecchia, Antonio Nisio, Università degli studi di Bari Social responsability e social reporting: aziende private profitoriented e non-profit, aziende pubbliche Complessità ambientale e cambiamento 24. Mariano Corso, Andrea Giacobbe Politecnico di Milano Progettare le comunità di pratica per cambiare l organizzazione... 25. Mauro Sciarelli, Valentino Vecchi Università degli studi di Napoli Federico II Il cambiamento organizzativo nei processi di outsourcing strategico dei servizi di Facility Management 26. Ernesto De Nito, Paolo Canonico, Gianluigi Mangia Univ. degli studi Magna G. Catanzaro, Uniersità. Degli studi di Napoli Federico Il Progetto come strumento per la creazione delle community of practice... Pag. 821 Pag. 845 Pag. 881 Pag. 903

10 Indice 27. Emma Di Marino, Roberto Micera Università degli studi di Napoli Federico II Il cambiamento del sistema di trasporto pubblico locale: il caso della Campania... 28. Remo Dalla Longa Università L. Bocconi Milano Processi di trasformazione urbana e framework di riferimento... Sistemi informativi e cambiamento 29. Martina Gianecchini, Andrea Furlan Università degli studi di Padova ERP e cambiamento organizzativo. 30. Marco Manni Università Carlo Cattaneo Castellanza I processi di e-government come leva per il cambiamento. Pag. 923 Pag. 979 Pag.1011 Pag.1033 31. Gian Carlo Cainarca, Francesca Sgobbi Università degli studi di Genova Cambiamento dell'ambiente lavorativo e prestazioni individuali. Un'indagine preliminare sui lavoratori italiani....

IL CHANGE MANAGEMENT NELLE IMPRESE E NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI PRESENTAZIONE Federico Butera e Gianfranco Rebora Questo volume contiene gli atti del workshop scientifico sul tema Il change management nelle imprese e nelle pubbliche amministrazioni, promosso dalla Rivista Studi organizzativi, unitamente all Università Cattaneo LIUC, che si è tenuto a Castellanza il 5 e 6 giugno 2006. L obiettivo fondamentale dell iniziativa era stato così definito nella sua presentazione: dare evidenza al contributo progettuale e culturale che gli studiosi delle discipline organizzative possono offrire per favorire il miglioramento strutturale, sistemico e duraturo delle aziende e delle istituzioni. La risposta dei docenti e ricercatori italiani è stata molto buona e si è concretizzata nella presentazione di oltre 30 paper nell ambito delle 5 sessioni parallele del workshop, che si sono aggiunti alle 4 relazioni di apertura dei lavori. Sono stati presentati contributi da parte dei molteplici settori disciplinari potenzialmente coinvolti dal tema del change management. La partecipazione di studiosi delle università italiane è stata rilevante e geograficamente diversificata, con il coinvolgimento di 18 diversi atenei, del Nord, centro e Sud Italia, oltre che della Svizzera italiana. Ma è stata significativa anche la differenziazione degli approcci, attraverso l intervento di aziendalisti, ingegneri gestionali, sociologi e psicologi, oltre che di alcuni operatori e consulenti aziendali. 11

12 Il Change management nelle imprese e nelle P.A. Gli autori delle relazioni e dei paper presentati in tale occasione hanno successivamente perfezionato i loro elaborati in base anche alle indicazioni derivate dalla discussione e dai commenti dei chairmen delle diverse sessioni del workshop. Il presente volume comprende quindi le 4 relazioni di base e 31 paper suddivisi nelle seguenti sezioni: 1. Definizione dei modelli organizzativi e change management 2. Comportamento organizzativo e manageriale 3. Prospettive e casi di trasformazione della PA e del non profit. 4. Il cambiamento nelle aziende sanitarie 5. Misurazione della performance e cambiamento 6. Complessità ambientale e cambiamento 7. Sistemi informativi e cambiamento Un interesse notevole dei ricercatori si è indirizzato verso le problematiche del change management nei settori delle amministrazioni pubbliche, centrali e locali, della sanità e degli organismi non profit. Contemporaneamente sono stati affrontati problemi metodologici di ordine generali ed analizzati casi di imprese industriali e di aziende dei servizi. Ne risulta un quadro variegato, un materiale certamente disomogeneo, ma che offre testimonianza della sensibilità che gli studiosi italiani di management dimostrano nel considerare le organizzazioni in una prospettiva di cambiamento e anche della ricchezza dei possibili tagli di interpretazione. Studiosi già affermati nel mondo accademico e giovani di valore si sono impegnati a fondo nel presentare i risultati delle loro ricerche ed

Federico Butera, Gianfranco Rebora 13 elaborazioni. Il loro lavoro ha tratto beneficio dalle indicazioni sviluppate dai chairmen delle sessioni, i professori Sebastiano Bagnara, Maurizio Catino, Giovanni Costa, Bruno Dente, Riccardo Mercurio, Giorgio De Michelis, Dario Romano. Inoltre, la concomitanza di questa iniziativa di forte caratterizzazione universitaria con il II Convegno nazionale di Assochange, svoltosi nell ambito di una cornice unitaria negli stessi giorni nella sede della LIUC, ha consentito di arricchire la discussione con l apporto dell esperienza di. manager e specialisti aziendali. Le due giornate di giugno 2006 a Castellanza sono state un momento significativo di approfondimento di una problematica che le nostre organizzazioni, private e pubbliche, sono chiamate ad affrontare nel prossimo futuro con molto maggiore impegno e con il ricorso a metodologie e strumentazioni meglio affinate e più caratterizzate in senso professionale. Il metodo di lavoro sperimentato in questa occasione si è rivelato anch esso innovativo e quindi coerente con la natura del problema affrontato, che richiede forte tensione collaborativa, di dialogo e di interazione creativa tra soggetti diversi. Nel dare alle stampe questi atti vogliamo ringraziare tutti coloro che hanno contribuito, gli autori, i chairmen, tutti i partecipanti al nostro Workshop e al convegno di Assochange. La rivista Studi organizzativi, edita da Franco Angeli, ha pubblicato nel primo numero del 2007 una sezione dedicata al Workshop di Castellanza, che ha compreso in particolare le relazioni introduttive e alcune note dei chairmen. Ringraziamo l editore Franco Angeli di averci concesso di includere le relazioni anche in questo volume degli atti, che ci offre così documentazione completa dei contenuti sviluppati in tale occasione.

IL CHANGE MANAGEMENT: UN MODELLO DI LETTURA E INTEPRETAZIONE Gianfranco Rebora Eliana Minelli 1. Ambiguità dei processi del cambiamento e inerzia dell organizzazione Nell affrontare il tema del cambiamento di organizzazioni complesse si è esposti al rischio di perdersi nella Babele dei diversi linguaggi specialistici, o di confondersi di fronte all ambiguità che caratterizza questo tema quando è riferito a organizzazioni sociali che ripongono la loro stessa origine in un ideale di stabilità. La nostra società è sensibile a una retorica del cambiamento che trova alimento in fenomeni come l incalzare della globalizzazione, le discussioni sul declino economico-industriale, la transizione demografica, gli scandali via via esplosi. Ma al tempo stesso è anche bloccata dall inerzia degli interessi e dei poteri costituiti, o, più semplicemente, dalla forza delle abitudini e del quieto vivere. In Italia si risente di una polarizzazione eccessiva di posizioni e rischiamo così di perderci tra Scilla e Cariddi, tra la roccia di coloro che vorrebbero cambiare tutto, come certi economisti fanatici della concorrenza chiave risolutiva di tutti i problemi, e il gorgo delle lobbies e delle corporazioni che resistono a ogni proposta di innovazione. Qualcuno vede il nostro paese come affetto da una sorta di sindrome di Dorian Gray, la presenza insuperabile di un divario tra valori, desideri, atteggiamenti, da un lato, e realtà vissuta dall altro, quasi che fossimo scissi tra quello che vorremmo essere e quello che siamo in realtà, ma preferiamo non vedere rappresentato. L ambiguità insita nei processi del cambiamento sociale si estende naturalmente a quanto avviene nelle organizzazioni. La ritroviamo nel possibile duplice significato della sempre citata frase del Gattopardo dobbiamo cambiare se vogliamo restare gli stessi : alla più diffusa e banale interpretazione nel senso di una furbesca forma di quieto vive- 15

16 Il Change management: un modello di lettura ed interpretazione re, si può infatti contrapporre una molto più problematica (e ambigua, certo) constatazione che alla corrente del cambiamento non ci si può sottrarre in alcun modo. Ma non si tratta di un problema solo italiano. Esiste infatti documentazione di come il tasso di fallimento dei progetti di innovazione e cambiamento condotti all interno delle organizzazioni di tutti i paesi e di tutti i tipi sia alto, vicino al 70%. Le cause di questi fallimenti non sembrano legate alle caratteristiche delle spinte esterne che premono per il cambiamento, quanto a ragioni interne alle organizzazioni: la difficoltà di integrare i diversi apporti, la prevalenza di approcci settoriali, la confusione dei linguaggi e delle culture professionali coinvolte, le incertezze nel comportamento dei leader. Molte volte le proposte di cambiamento portate avanti nelle organizzazioni reali riflettono mode e precetti generici di management, che magari hanno alle spalle affascinanti teorie di qualche celebre guru, oppure si configurano come pacchetti di intervento ben studiati dalle maggiori società di consulenza. Nell un caso e nell altro le conseguenti azioni possono essere anche molto distanti dalle situazioni organizzative specifiche e dai problemi minuti che i lavoratori coinvolti percepiscono e vivono nel quotidiano. Inoltre, altrettanto spesso, i manager e i consulenti che li assistono negli interventi di cambiamento fanno poco per rielaborare e contestualizzare questo tipo di proposte, si limitano spesso a fare eco a ricette di valenza generica e, in più, non di rado suppliscono con un eccesso di arroganza alla debolezza dei loro progetti. Ne deriva una micidiale miscela tra scetticismo diffuso già in partenza tra gli operatori di base ed errori o superficialità nel management del cambiamento, che finisce inevitabilmente per moltiplicare i problemi di resistenza e inerzia dell organizzazione. Una controprova di quanto giochino elementi di questo tipo nell alimentare gli ostacoli al cambiamento è data dai livelli quasi incredibili di diffusione di una letteratura popolare, che compie una parodia della vita di lavoro e specialmente del comportamento manageriale, come ha mostrato di recente una intelligente riflessione critica (Czarniaska - Rhodes, 2006). Dilbert, da un lato, The Simpsons, dall altro, hanno seguito, lungo tutti gli anni 90 e oltre, lo stesso percorso espansivo delle teorie e delle mode di management, dagli Stati

Gianfranco Rebora, Eliana Minelli 17 Uniti all Europa e al mondo, con una sola rilevante differenza, quella di aver saputo parlare a un pubblico molto più ampio, che coincide in gran parte con i lavoratori dipendenti delle grandi organizzazioni e con i loro familiari. Si riscontra che le strisce comiche di Dilbert, viste per la prima volta nel 1989, appaiono in 2000 giornali in 65 paesi. Sono usciti 22 libri di Dilbert con la stampa di più di 10 milioni di copie. Il libro del 1996 The Dilbert Principle è stato il numero 1 nella lista dei bestseller di business di New York Times e Business Week. E che The Simpons negli Stati Uniti è la trasmissione televisiva di prime time di più lunga durata e maggior successo. E andata in onda in più di 60 paesi e nel 1999 Time magazine l ha proclamata la migliore trasmissione televisiva del XX secolo (Czarniaska - Rhodes, 2006). Il richiamo a questi contributi di tipo non convenzionale alla teoria e alla pratica del management ci aiuta quindi a considerare l inerzia qualcosa di molto diverso da un anomalia o un incidente nell ambito di un percorso lineare di gestione del cambiamento organizzativo. L inerzia non è solo un ostacolo da considerare, per superarlo, proiettandosi verso il risultato desiderato. L inerzia è qualcosa di molto diverso da una patologia ed esprime invece la naturale e fisiologica ambivalenza di ogni organizzazione. La preferenza per la continuità fa parte di un modo di essere necessario per qualsiasi organizzazione, che utilizza proprio la rigidità e ripetitività del funzionamento come essenziale fattore di economia di risorse nel raggiungere uno scopo dato; a questo carattere costitutivo, proprio dell organizzazione e quindi fisiologico, si aggiunge quasi sempre, in modo assai difficile da distinguere e da separare nettamente, il dato del possibile comportamento opportunistico e del perseguimento d interessi autonomi rispetto a quelli istituzionali. Ma anche l esistenza di questi interessi è fisiologica e rappresenta anzi una risorsa preziosa per l efficacia dell organizzazione. Ambiguità, incertezza e opacità impediscono di cogliere con chiarezza il punto in cui viene oltrepassato il confine fra fisiologia e patologia dell organizzazione. E necessario avere consapevolezza di questa ambiguità e di queste aporie se si vuole affrontare in modo realistico la prospettiva del cam-

18 Il Change management: un modello di lettura ed interpretazione biamento. Un percorso per ridurre il divario tra aspirazioni e realtà deve così innanzitutto attraversare questo territorio di ambiguità riconoscendone le determinanti. Un approccio di change management può sostenere gli attori nell affrontare questo percorso. Con questo non intendiamo però richiamare la vasta precettistica che chiarisce la sequenza dei passi che sarebbero necessari per condurre a buon fine i processi di cambiamento aziendale. Per change management intendiamo invece un metodo di intervento che si fonda sulla capacità di tratteggiare un ritratto realistico della realtà oggetto di trasformazione, di accettare e fare accettare questa diagnosi, di individuare linee di azione aderenti al concreto, di coinvolgere i responsabili reali della attività ai diversi livelli, di e- sprimere infine una genuina volontà degli attori di sostenere i rischi del cambiamento ed acquisirne i benefici in caso di successo. Si tratta di un metodo che parte quindi dalla realtà di base e può da questa risalire ai più ampi aggregati anche interaziendali e riferiti a sistemi interorganizzativi. Esso richiede competenze professionali specifiche, multidisciplinari, ma integrate in una visione d insieme. 2. L esigenza di un modello di lettura per il change management Il change management pone quindi l esigenza di un linguaggio condiviso e di una capacità di lettura integrata delle diverse situazioni organizzative. Il change management non evoca solamente lo sviluppo di un adeguata conoscenza, un sistema concettuale e cognitivo di riferimento. Richiede di più, in particolare uno sviluppo di competenze non solo cognitive, ma legate alle abilità relazionali e comportamentali ed anche risorse di volontà e motivazione. L estrema variabilità e mutevolezza delle situazioni profilabili ed i ricchissimi risvolti di natura multidisciplinare rendono però quanto mai arduo ed arbitrario pervenire a conclusioni generali, specialmente in forma di enunciazione di leggi o teorie generali, oppure in termini direttamente normativi. L analisi critica di casi ed esperienze di gestione del cambiamento non consente di arrivare

Gianfranco Rebora, Eliana Minelli 19 a questo con sufficiente grado di attendibilità e fondatezza, perché ciò che alcuni casi sembrano provare, molto facilmente trova smentita in altri, secondo modalità molto simili a quelle che si manifestano nel più vasto campo del mutamento sociale (Boudon, 1985). Casi ed esperienze opportunamente selezionati ed indagati offrono però materiale sufficiente per costruire schemi e modelli di analisi da cui derivi anzitutto un linguaggio utile per concettualizzare e interpretare le più svariate situazioni di cambiamento organizzativo; dai quali possano poi scaturire molte indicazioni di possibilità, linee e tracce per l azione, sulla cui base il management (di imprese o enti) possa trovare un orientamento di fronte alle scelte impegnative che contraddistinguono questo aspetto essenziale della sua attività. In questa logica, la lettura e la comprensione del processo di cambiamento è facilitata dall impiego di schemi di riferimento che mettano in rilievo le variabili critiche ed evidenzino le relazioni tra le stesse, in modo da favorire l individuazione di spazi e margini di azione disponibili per una positiva gestione del processo e da consentirne quindi un interpretazione più analitica, che lo scomponga in sotto-processi verso i quali siano indirizzabili più puntuali modalità di azione. Lo sviluppo di una capacità di lettura e visione complessiva dei processi del cambiamento, fondata sull elaborazione di un linguaggio adeguato, diventa così risorsa fondamentale perché gli stessi attori ne comprendano il significato in modo condiviso. A questo fine principale è orientato il modello di lettura dei processi del cambiamento di seguito sviluppato. 3. Il circuito critico: apprendimento-potere-risorse Comprendere i processi del cambiamento organizzativo è cosa complicata, che porta a divenire debitori verso diverse ottiche e discipline. Quando esaminiamo questa complessa attività attraverso una lente sola, come può essere quella dell'analisi economica e dei suoi modelli,

20 Il Change management: un modello di lettura ed interpretazione cogliamo aspetti importanti. Altri e diversi aspetti emergono per e- sempio usando la lente concettuale dell'apprendimento organizzativo (Bower, 2000), oppure quella degli assetti di potere aziendale. Ciascuno di questi diversi approcci propone una visione corretta del problema, ma ignora dettagli rilevanti che possono rivelarsi decisivi per o- rientare l'azione. Non è detto che questo sia un problema nella prospettiva del ricercatore, che può accettare di compiere letture sfasate nel tempo di uno stesso fenomeno, se riesce ad accumulare le conoscenze offerte dalle diverse prospettive. Ma per chi è direttamente impegnato nel change management "buchi" e sfasature possono portare a scelte inefficaci. Gran parte della ricerca condotta in argomento segue in effetti le linee proprie di un singolo contesto disciplinare. I ricercatori riconoscono in genere la complessità delle organizzazioni ma l'interconnessione dei diversi aspetti si perde il più delle volte nello sviluppo delle analisi di dettaglio. Occorre allora rovesciare il problema, partire dall analisi di situazioni di cambiamento, che abbiano avuto esiti giudicati sia come successi che come fallimenti, e approfondirle per periodi lunghi, studiandone tutti gli aspetti, in modo da poterne trarre una visione d insieme, il più possibile ampia e profonda. Da un lavoro di questo tipo ci è stato possibile estrarre una sintesi dei processi essenziali del cambiamento organizzativo. Nell esporne i contenuti ci varremo di una serie di esemplificazioni, ricondotte in questa sede, per semplicità, ad un caso di riferimento principale, individuato in Italcementi Group. I processi del cambiamento organizzativo sono tre ed esprimono logiche ed andamenti molto differenti. Nonostante questo si intrecciano e condizionano reciprocamente, producendo un risultato d insieme. Si tratta dei processi di apprendimento, di gestione del sistema di potere e di sviluppo delle risorse organizzative. Cominciamo da quest ultimo. Ogni organizzazione non è altro che un sistema di risorse, nel senso che se ne constata la focalizzazione intorno a risorse, attività, o capacità critiche (core), che fondano il successo aziendale ma anche pongono limiti ai processi di cambiamento. L'impostazione di progetti innovativi deve quindi affrontare esplicitamente il problema di un adeguato assetto delle risorse aziendali, in termini di

Gianfranco Rebora, Eliana Minelli 21 tecnologia, finanza, capacità e conoscenze incorporate nelle strutture e nel personale (Ansoff, 1984). Risorsa può essere qualcosa di fisico o di naturale, come può essere stato in passato per l accesso privilegiato a materie prime o canali di approvvigionamento di particolari materiali, come la localizzazione centrale di un attività commerciale, ma può essere anche qualcosa di immateriale, come la relazione con una base di clientela consolidata nel tempo, o il capitale di fiducia accumulato da un istituto di credito nella comunità locale di appartenenza. Può rientrare nel concetto di risorsa anche un insieme di competenze più complesso, quale la capacità di configurare e gestire sistemi di relazione stabili che consentono ai diversi soggetti coinvolti di creare valore (Normann, 2001). Il caso di Italcementi Group offre evidenza alla rilevanza del concetto di sviluppo delle risorse per un percorso di cambiamento. Lo sviluppo internazionale di questa impresa per acquisizioni successive discende dell esigenza di diversificare il rischio in un settore stabile, dove i tassi di sviluppo maggiori sono quelli dei paesi emergenti. Le potenzialità di un gruppo internazionale in questo campo richiedono forte integrazione e diffusione delle pratiche gestionali che si rivelano più efficienti. Italcementi Group (1): lo sviluppo di risorse per l internazionalizzazione Italcementi è un impresa le cui origini risalgono all Ottocento, che ha saputo più volte rinnovarsi e rilanciarsi nel tempo. Lo sviluppo all estero attraverso acquisizioni è stata una linea di riferimento costante. Nel 1992 l acquisizione di Ciments Français costituisce una mossa che sorprende il mercato perché racchiude tre primati: la più rilevante acquisizione industriale realizzata all estero da un gruppo italiano, il più importante aumento di capitale effettuato alla Borsa di Parigi e il più rapido aumento di dimensioni mai registrato da una società industriale italiana. Nel 1997 la nascita di "Italcementi Group" che comprende sotto un'unica identità corporate tutte le società internazionali, sancisce la rilevanza assunta dalla strategia di internazionalizzazione guidata da una chiara visione: diversificare i rischi, con il

22 Il Change management: un modello di lettura ed interpretazione progressivo ingresso nei paesi emergenti, integrare il gruppo intorno a una identità condivisa a livello internazionale, generare sinergie a tutto campo ne costituiscono le linee portanti. Questa scelta di fondo comporta che si mettano in discussione i modelli organizzativi stabili e consolidati di Italcementi, in una prospettiva nuova di efficienza di gruppo nel lungo periodo. Benché il modello di gestione realizzato in Italia fosse valido, il vertice aziendale decide di valorizzare ogni esperienza positiva, generando l occasione per rimettere in discussione anche il modello italiano: World Class Local Business è lo slogan del Gruppo. L azienda viene totalmente ripensata per processi, in un momento in cui il modello organizzativo delle singole aziende è prevalentemente funzionale. L organizzazione, intesa come insieme interconnesso di pratiche e di routine operative, che comprendono la gestione delle attività/operazioni, i flussi informativi, i sistemi di controllo e la gestione del personale, è posta al centro dell attenzione del management. I processi di introduzione di nuove pratiche sono formalizzati e resi visibili a tutti attraverso progetti di innovazione definiti a livello corporate e condotti da gruppi operativi diffusi in tutte le realtà locali. Così il processo di sviluppo delle risorse interne assume fondamentale importanza per la realizzazione dell obiettivo strategico della creazione del gruppo. Si considerino al proposito i passaggi fondamentali realizzati a partire dall acquisizione di Ciments Français: - fin dal primo momento si pone l obiettivo della mutualizzazione della capacità di gestire la tecnologia; in questa logica le direzioni tecniche e i centri di ricerca di Italcementi e di Ciments Français confluiscono nel Centro Tecnico di Gruppo. Le due realtà aziendali, così diverse, iniziano a fare gruppo proprio dal loro know how. Le competenze tecniche convergono in un unico paniere a beneficio di tutto il gruppo. - Il passo successivo consiste nel capire la necessità di rivedere tutti i processi aziendali e di promuovere il cambiamento nella logica dell armonizzazione delle soluzioni e dei processi, anziché attraverso l imposizione dall alto. Negli anni 95-96 viene realizzato uno studio di fattibilità dell armonizzazione dei processi, partendo dal basso per tenere conto delle soluzioni or-