Senza dirigenti non c è industria

AGOSTO/SETTEMBRE 2014 anno LXVII Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 24/12/2003 n.353 (convertito in Legge 27/2/2004 n.46) Art.1, comma 1. Pubbl. inf. 45% DCB/Milano - euro 1,03 (abbonamento annuo euro 15,00). Senza dirigenti non c è industria Proposte per una nuova Federmanager + Dirigenti + Industria + Italia

editoriale Romano Ambrogi Presidente Manager, innovazione e sviluppo Una riflessione sul ruolo del dirigente, alla quale ho più volte accennato, non può prescindere dal concetto di managerialità, ovvero dai contenuti stessi della nostra esperienza professionale. Ma piuttosto che dal concetto astratto della managerialità, dalla sua definizione, dalle sue caratteristiche, preferisco partire dalla realtà vissuta dai manager, nelle diverse accezioni che il termine può assumere. In un recente incontro organizzato dalla rappresentanza di Edison con i colleghi francesi ho avuto l occasione di scambiare alcune battute con il rappresentante dei cadres dell azienda transalpina, confermandomi nell idea che al di là delle declinazioni giuridiche, organizzative, gestionali, l essenza (e il valore) di questo nostro lavoro è molto semplicemente riconoscibile nella assunzione di responsabilità, in spirito di lealtà verso l imprenditore (espressione di una famiglia, dello Stato, di un fondo di investimento, etc.) nei confronti dell impresa in quanto tale, per tradurre in azioni concrete e riconoscibili la mission aziendale elaborando strategie, programmi e procedure. Occorre però passare attraverso una convinta adesione al binomio inscindibile di innovazione e sviluppo. L innovazione tecnologica può cambiare l Italia ha recentemente affermato il Presidente del Consiglio durante Digital Venice. Le tecnologie digitali sono, se bene usate, un arma di cambiamento formidabile, capace di liberare le forze necessarie allo sviluppo. Vale per le aziende che non hanno ancora sfruttato appieno l importanza della trasformazione digitale nei mercati globali, vale per la società civile e per la Pubblica Amministrazione. Per cambiare è necessario uno sforzo complessivo all interno di un disegno strategico di innovazione che abbia alla sua base una visione di sistema. Per passare dalle parole ai fatti, dalle promesse di cambiamento alla realizzazione concreta. La nostra ALDAI ha fondato su sviluppo e innovazione il suo programma triennale: è il contributo di modernizzazione che vogliamo fornire ai nostri soci, per competere sul difficile mercato del lavoro. Il programma approvato dal Consiglio Direttivo ALDAI per il rinnovo dei vertici Federmanager che presentiamo in questo numero di Dirigenti Industria vogliamo sia condiviso dai nostri soci utilizzando proprio le metodologie digitali. Ci auguriamo che sia la base per un vero e duraturo sviluppo della nostra base associativa e consenta quella successione generazionale che è condizione per una vera innovazione. Tutto ciò passa anche da un innovazione nelle nostre modalità di comunicazione e di collegamento tra i soci e la loro organizzazione. Dopo la positiva esperienza della consultazione sulla nostra rivista e quella che ha coinvolto i soci pensionati, crediamo che il dibattito che apriamo (sul sito e con la mail) sulle linee strategiche che ALDAI vuol portare in occasione del rinnovo dei vertici federali, sia l occasione per un rinnovamento reale anche nel modo di fare rappresentanza. DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 1

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ommario agosto/settembre 2014 anno LXVII FOCUS MANAGEMENT Le persone al centro del successo Chiara Tiraboschi editoriale 1 Manager, innovazione e sviluppo Romano Ambrogi LETTERe 4 Rinaldo Pellegrini Giuseppe Moretti NOTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO 6 Proposte ALDAI per il rinnovamento Federmanager FOCUS MANAGEMENT 10 Le persone al centro del successo Chiara Tiraboschi 14 Servizi IT: vista cliente e vista fornitore Serena Grigolli 18 + Dirigenti, + Industria, + Italia Eleonora Ceschin Filippo Vanoncini 20 Genio e Talento "...per andare oltre" Mario Giambone 22 Meeting Giovani Dirigenti Luigi Napoli 23 Assemblea ALDAI 2014: rifocalizziamo due momenti ECONOMIA 24 Horizon 2020 e le Key Enabling Technologies (KET) Luciano De Stefani 26 La via della ripresa non sarà né breve né facile Gianni Fossati FORMAZIONE 27 Manager in prima linea Massimo Bondi Silvia Romagnoli 28 Service landscapes Stefano Maffei Beatrice Villari LAVORO 31 Stella al Merito del Lavoro 2015 Gabriella Canuti 32 Il lavoro agile: a che punto siamo Franco Del Vecchio SINDACATO 36 Assemblee delle Associazioni Federmanager Lombardia FISCO 44 Imposta di registro, imposte ipotecarie e catastali, imposta di bollo Giovanni Mura VITA ASSOCIATIVA 48 Italia chiama Europa Giorgio Corradini alphaspirit - Fotolia.com OPINIONI 50 Deindustrializzazione: l economia tripartita e l euro antonio Venier CULTURA E TEMPO LIBERO 47 Concerto d Autunno ALDAI 52 Il grande jazz per una serata da ricordare Josef Oskar 53 41 Golf Day & Trophy ALDAI Vladimiro Sacchetti Pagina 49 Pagina 54 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 3

ettere Ldai nostri associati Una proposta forse utopistica 4 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 Non è difficile imbattersi in aziende con fastidiose iniziative marketing che violano la nostra privacy, che sono contrarie ai più comuni principi etici e della buona educazione. Iniziative negative per l azienda e per i dirigenti che le progettano e le mettono in pratica. Nonostante il mio numero telefonico sia da anni presente nel Registro delle Opposizioni, da quasi un anno ricevo telefonate promozionali, da parte di un colosso telefonico appartenente ad un gruppo multinazionale, con incredibile frequenza (fino a cinque al mese!), e ciò nonostante la mia risposta fermamente negativa già dalla prima telefonata e per tutte le successive. Esasperato, ho scritto due raccomandate alla direzione della sede italiana dell azienda che sono rimaste senza risultato. Le telefonate promozionali che interrompono attività lavorative possono essere moleste e lo sono sempre quando sono numerose, ma vi sono alcune lodevoli eccezioni, come quelle di alcune aziende di cui sono lieto di fare nomi come Telecom, Enel, Olio Carli, ecc., che si limitano ad una breve telefonata non più di una volta ogni 6-12 mesi. Non sono un esperto di marketing, ma sono un medico e ho qualche conoscenza di psicologia; penso quindi di poter affermare che una pubblicità invasiva, non solo è controproducente, poiché non fa che rafforzare sempre più la negatività della risposta iniziale, ma dimostra anche le scarse capacità dei dirigenti che ne sono responsabili e ai quali mi permetto ricordare la frase di Molière Uno sciocco sapiente è più sciocco di uno sciocco ignorante. Nel caso invece che questi dirigenti fossero al corrente delle telefonate, ma non della loro assillante ripetizione, ciò proverebbe la disorganizzazione degli uffici e dei dipendenti del call center che continuano a chiamare senza essere a conoscenza delle telefonate precedenti e dei relativi risultati (come mi ha confessato, scusandosi, una gentile ed incolpevole telefonista). Ho esposto questa vicenda solo come un esempio, peraltro condiviso da molte persone, fra i tanti marchi di pubblicità molesta ed intrusiva che si potrebbero elencare, solo per giungere alla logica domanda: e allora, cosa fare? Bene, io penso che l ALDAI, Associazione benemerita ed importante anche per la sua rappresentatività e la sua autorevolezza, potrebbe prendere un iniziativa che non saprei etichettare con poche parole, ma che avrebbe lo scopo di stimolare procedure e comportamenti aziendali rispettosi del pubblico al quale si rivolgono. ALDAI potrebbe anche realizzare iniziative atte a monitorare i comportamenti delle aziende. Infatti l azienda in oggetto sbandiera da diversi anni il possesso di un codice etico e di autodisciplina anche nei confronti del consumatore (solo Google elenca migliaia di siti dedicati a questo codice), ma evidentemente tale azienda, forse per le sue di- @ mensioni, si ritiene autorizzata a considerare tale codice solo come optional di cui vantarsi e da usare a piacimento... Certo, mi rendo ben conto che la proposta possa essere considerata utopistica (Hugo scriveva: "Con il reale si vive, con l ideale si esiste"). ALDAI potrebbe realizzare iniziative di sensibilizzazione sull argomento attraverso: conferenze, tavole rotonde, articoli, inchieste e sondaggi, ecc. È chiaro che la loro attuazione comporterebbe dei costi, ma, è ovvio che non sarebbe necessario mettere in programma tutte le varie possibilità e poi varrebbe la pena considerare il beneficio che ne deriverebbe. D altra parte, e non volendo essere troppo ottimisti, anche risultati solo parzialmente positivi rispetto a quanto desiderato, sarebbero ugualmente utili per le seguenti ragioni: metterebbero in luce un problema ben noto a molti, ma finora tenuto un po in disparte nonostante si tratti di materia di interesse generale; sicuramente migliorerebbe l immagine delle aziende che dichiarassero di aderire alle direttive ed ai principi etici e comportamentali emersi dalle iniziative di tutela della Privacy; ad una migliore immagine dovrebbe anche corrispondere una migliore gestione di tali aziende e quindi, presumibilmente, una loro maggiore redditività: infine, last but not least, anche l ALDAI, pur non avendone sicuramente alcun bisogno, migliorerebbe ulteriormente la sua già ottima immagine, conquistata nel corso degli anni non solo per le sue attività istituzionali ma anche attraverso manifestazioni di vario tipo. Rinaldo Pellegrini Risposta della redazione Ringraziamo il collega per aver condiviso l importanza della tutela della privacy, che non può limitarsi alla creazione di burocrazia, ma deve invece assicurare il rispetto delle persone e della buona educazione. Siamo convinti che le imprese cureranno sempre più le relazioni che generano valore percepito da parte dei clienti, mentre si ridurrà il numero di chi opera senza rispetto per le persone. Per accelerare la naturale selezione di mercato e ridurre i contatti fastidiosi consigliamo ai colleghi, che non lo hanno ancora fatto, di visitare il sito del registro delle opposizioni www.registrodelleopposizioni.it nel quale sono descritte le regole del Marketing Telefonico previste dal Decreto del Presidente della Repubblica n 178/2010. Si tratta di un nuovo servizio a tutela del cittadino, il cui numero è presente negli elenchi telefonici pubblici, che decide di non voler più ricevere telefonate per scopi commerciali o di ricerche di mercato. Tramite il Registro Pubblico delle Opposizioni si intende raggiungere un corretto equilibrio tra le esigenze dei cittadini che

hanno scelto di non ricevere più telefonate commerciali e le esigenze delle imprese che in uno scenario di maggior ordine e trasparenza potranno utilizzare gli strumenti del telemarketing. Ciascun abbonato, il cui numero telefonico è presente negli elenchi telefonici pubblici, potrà richiedere al Gestore l iscrizione gratuita nel Registro Pubblico delle Opposizioni mediante cinque modalità: Web, telefono, raccomandata, fax, e-mail. L iscrizione è: gratuita; a tempo indeterminato; revocabile senza alcuna limitazione; decade automaticamente quando cambia l intestatario o si verifica la cessazione dell utenza, attraverso l aggiornamento automatico del Registro. Purtroppo l iscrizione al registro delle opposizioni non assicura la cessazione delle telefonate moleste, come ha constatato il collega, ma ne riduce significativamente l entità. Al collega già iscritto al Registro delle Opposizioni e agli altri nelle stesse condizioni consigliamo di assicurarsi che: Un grande aiuto... un grande ringraziamento Desidero portare alla vostra attenzione il mio apprezzamento e ringraziamento per la collaborazione e disponibilità incondizionate da parte del Servizio Sindacale di ALDAI coordinato dall avv. Annalisa Sala, in occasione di una duplice vicenda che mi ha visto coinvolto e che ha visto in entrambi i casi una soluzione positiva. I fatti: nel giugno 2012 sono rimasto coinvolto nella chiusura della società con cui avevo stipulato un rapporto triennale a tempo determinato che l azienda non intendeva più riconoscere. Mi sono rivolto ad ALDAI che mi ha affiancato nell'azione legale che ho avviato con uno studio di avvocati giuslavoristi. L azione congiunta è durata quasi due anni e si è conclusa per me in maniera soddisfacente con un accordo transattivo concluso in aprile 2014. Nello stesso periodo avevo avviato una... ricognizione pensionistica per capire se ero in grado di raggiungere la pensione in una condizione abbastanza complessa che necessitava di districarsi tra i meandri non semplici della VADEMECUM PER GLI AUTORI TESTI I testi devono pervenire alla redazione battuti in formato Word. Una pagina della rivista, composta di solo testo, corrisponde a circa 4.000 battute (spazi inclusi). Per gli articoli superiori alla singola pagina le battute vanno moltiplicate di conseguenza. Se è previsto l inserimento di grafici, immagini, foto, figure, ecc., il numero di battute va proporzionalmente ridotto. Per l ottimizzazione dei tempi e per non creare disguidi nell iter della lavorazione tecnica della rivista invitiamo cortesemente ad inviare alla Redazione i testi in versione definitiva. Il titolo fornito dall Autore può essere modificato dalla redazione per uniformità, come lunghezza e stile, ai titoli degli altri articoli della rivista. l iscrizione sia avvenuta con successo chiamando il numero verde 800.265.265 dal telefono per cui è stata fatta la richiesta di inserimento nel Registro; non sia stato dato il consenso al trattamento dei propri dati per finalità di telemarketing a soggetti terzi che effettuano chiamate pubblicitarie da fonti diverse dagli elenchi telefonici pubblici. A chi ricevesse ancora telefonate pubblicitarie consigliamo infine di segnalare l inadempienza all Autorità Garante per la protezione dei dati personali ed eventualmente sporgere denuncia all Autorità giudiziaria. Difendiamo la privacy fino in fondo nell interesse personale e della collettività. Maggiori informazioni sul sito www.registrodelleopposizioni.it legge Fornero sfruttandone una particolare opportunità. Anche in questo caso la vicenda si è protratta per circa un anno nel quale i conteggi di ALDAI, favorevoli alla mia pensionabilità, cozzavano con le teorie opposte dell ufficio Inps di competenza. Ma anche questa volta la cosa si è risolta positivamente col riconoscimento dei conteggi ALDAI e la mia andata in pensione. In entrambe le situazioni che mi hanno riguardato sono stato supportato da persone di professionalità, competenza e perché no pazienza, quali il dr. Lorenzo Peretto in primis con le sue collaboratrici dr.ssa Francesca Sarcinelli e soprattutto la bravissima dr.ssa Valeria Briganti che ha preso a cuore le mie pratiche con una disponibilità ed una efficienza che vanno al di là di ogni fisiologico impegno professionale. Infine una citazione anche per la dr.ssa Cristiana Scarpa che mi ha instradato e mi accompagna nelle pratiche Fasi-Assidai. Giuseppe Moretti ILLUSTRAZIONI Le immagini non devono essere inserite nel documento Word di testo, bensì inviate separatamente in file ad alta risoluzione per la stampa. Formato per le immagini: JPG, TIFF, PDF. Per ulteriori chiarimenti Gabriella Canuti - Segreteria di Redazione via Larga, 31-20122 Milano Tel. 02.58376.237 - Fax 02.5830.7557 E-mail: rivista@aldai.it Lettere e articoli firmati impegnano tutta e sola la responsabilità degli Autori e non rispecchiano necessariamente l opinione dell ALDAI. Gli articoli sono pubblicati a titolo gratuito. DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 5

n OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO Proposte ALDAI per il rinnovamento Federmanager Il Consiglio Direttivo ALDAI, nella riunione del 12 giugno 2014, ha approvato all unanimità le proposte politiche e programmatiche per aprire il dibattito sulle linee strategiche della Federazione in vista del Congresso Nazionale che eleggerà il nuovo vertice entro il 23 maggio 2015 i l cambio di Presidenza imposto dallo Statuto è l occasione per promuovere il dibattito sul programma di rinnovamento della Federazione e degli Enti Collaterali. Prima di entrare nel merito delle candidature riteniamo infatti utile analizzare i fabbisogni della categoria ed aprire un confronto costruttivo sulle proposte per il prossimo triennio Federmanager. La proroga delle cariche Federali (Presidenza Federmanager, Presidenze e Consigli degli Enti Collaterali, Capo Delegazione, etc.), necessaria a garantire la discussione negoziale del contratto, offre il tempo per un ampio confronto per definire in maniera chiara e puntuale cosa ci si aspetta dai prossimi vertici in termini politici e programmatici. Il programma descritto di seguito rappresenta la sintesi delle proposte delle Commissioni e del Consiglio Direttivo ALDAI concluso con l approvazione all unanimità della proposta dello scorso 12 giugno. I colleghi interessati al dibattito possono inviare commenti all indirizzo e-mail presidenza@aldai.it Premessa Gli obiettivi di una associazione di categoria sono sicuramente chiari e condivisi da tutti: la rappresentanza e la tutela degli interessi degli associati è fuori discussione, pur tuttavia i modi in cui si realizza questa funzione possono essere diversi. Come si assiste l associato nei rapporti con la controparte e con gli enti pubblici? Con quale forza e livello di proattività/reattività? I servizi erogati rappresentano un elemento della routine gestionale o sono piuttosto un elemento fondamentale per dare coerenza alle dichiarazioni di valore della figura dirigenziale e devono essere garantiti a tutti i soci, indipendentemente dal luogo in cui sono iscritti? Attraverso il lavoro congiunto delle Commissioni (Commissione Sindacale e Lavoro, Commissione Studi, Commissione Previdenza Assistenza Sanitaria) e del Comitato Pensionati, ALDAI ha preparato un Documento Politico e Programmatico che intende proporre le linee strategiche per il prossimo Triennio Federmanager. L approccio seguito comprende una sequenza logica di considerazioni: Quali cambiamenti e conferme derivano dalle analisi dello scenario e dell attuale triennio? Quale ruolo intendiamo assumere per fornire le risposte che il mutato scenario richiede? Con quali azioni e proposte intendiamo rispondere alle esigenze? L obiettivo è aumentare l autorevolezza e la rappresentanza della dirigenza, tutelandone i legittimi diritti e promuovendone il ruolo sociale per assicurare il contributo allo sviluppo del Paese. Il documento è articolato in sei punti utili a definire politiche, chiare, trasparenti e coerenti con le attese della categoria, per garantire la rappresentanza e la tutela degli interessi dei suoi iscritti. Per ogni punto strategico sono stati identificati 6 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 specifici progetti che saranno oggetto di discussione e condivisione con i colleghi di altre Associazioni Territoriali al fine di favorire un approccio il più coeso e condiviso possibile. Invitiamo quindi i colleghi a prendere visione delle proposte che saranno aggiornate sul sito ALDAI. I sei punti strategici del documento 1. Changes: cambia lo scenario e cambia il manager Si evidenzia un costante cambiamento di scenario con forti ripercussioni sulla categoria che si diversifica sempre più rispetto al passato vedendo dirigenti in servizio, manager con alte professionalità, dirigenti temporaneamente disoccupati e dirigenti in pensione, anche impegnati in attività lavorative e di solidarietà. Ogni gruppo di questo unico target porta esigenze e bisogni specifici che devono trovare risposta nelle politiche e nelle azioni della Federazione e delle Associazioni Territoriali. Nasce quindi la necessità di valutare diversi modi di fare rappresentanza attraverso: un maggiore contatto con gli iscritti e la verifica continua delle aspettative; l allargamento del perimetro della rappresentanza alle figure dirigenziali/manageriali che a vario titolo e ruolo contribuiscono allo sviluppo industriale, facendoci portavoce di diritti, aspettative e proposte per lo sviluppo industriale, economico e sociale;

n OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO una maggiore forza nel sostenere proposte e posizioni, anche se non conformi al pensiero tradizionale; la valutazione di una più chiara identificazione dei ruoli delle organizzazioni centrali e territoriali secondo uno schema che veda le Associazioni Territoriali fornire forti input relativi all elaborazione politica attraverso organismi gli statutari (Consiglio, Giunta, Enti etc.) affinché il centro possa fornire i Prodotti di tale elaborazione, come il contratto e i progetti nazionali di sviluppo associativo; la progettazione e gestione organica delle iniziative articolate nelle diverse fasi: a. di creazione, che permetta di portare a fattor comune idee e proposte della Base con il coinvolgimento delle Associazioni Territoriali, per rappresentarne realmente i fabbisogni; b. di approvazione delle proposte da parte degli organi preposti; c. di realizzazione dei progetti che assicurino efficacia organizzativa valorizzando le strutture centrali e territoriali; d. di analisi dei risultati che permetta di valutare oggettivamente l operato; la salvaguardia delle specificità territoriali. L Associazione Territoriale deve mantenere la centralità del rapporto con l associato, la realizzazione delle iniziative e lo sviluppo dei rapporti istituzionali con le corrispondenti associazioni Confindustriali nel territorio. 2. Servizio e Senior: due facce di una stessa medaglia Assistiamo a notevoli cambiamenti della figura del dirigente in servizio: ridimensionamento nei numeri, nelle funzioni, nel ruolo, nelle tipologie di rapporto di lavoro. Al tempo stesso aumenta la pressione nei confronti dei pensionati che perdono potere d acquisto. Abbiamo la necessità di chiarire le Priorità per salvaguardare il ruolo, il significato e l esistenza della categoria. Dobbiamo certamente valorizzare e sostenere le figure manageriali: il motore industriale del Paese. Bisogna anche rivalutare la figura del dirigente in pensione, da considerare come dirigente senior con il patrimonio di competenze di cui dispone e che presenta problematiche differenziate per fasce di età. La gestione delle problematiche legate a questa figura non può essere separata da quella dei dirigenti attivi, ma deve esserne una continuità. In aggiunta alla difesa delle pensioni e al Fondo di Assistenza Sanitaria Integrativa (FASI) va riconsiderata la politica di valorizzazione del patrimonio di competenze utili per l economia ed il Paese. Va elaborata una politica attiva di servizi più attrattiva e omogenea sul territorio. Vanno calibrate le diverse iniziative a seconda delle diverse fasce di età e dei bisogni/desiderata di ognuna di esse con idonee indagini conoscitive. È fondamentale riconoscere che la nomina del dirigente avviene dopo anni di lavoro e valutazioni continue da parte dell azienda. Le competenze, così come l affidabilità ed i valori del dipendente vengono quindi certificate con la nomina a dirigente. Queste competenze, capacità e valori non si esauriscono con l uscita del dirigente dall azienda per pensionamento o per perdita del posto di lavoro. Dirigenti si è per sempre, portando valore aggiunto sia all azienda sia alla società. 3. Il Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro: specchio di una visione coerente con i valori della Categoria Relativamente al Contratto, si rende necessario rivederne i processi affinché le Associazioni Territoriali abbiano maggiore possibilità di partecipazione attraverso la conoscenza delle analisi e delle azioni Federali. Il contratto deve ribadire il ruolo centrale del dirigente ed il suo contenuto deve essere coerente con tale visione: il Merito costituisce un elemento imprescindibile, dato che in sua assenza viene meno la Funzione ; sostenere il riconoscimento economico della professionalità e del merito per dare coerenza alla dichiarazione di valore del dirigente; visti i tempi, il Contratto deve considerare in modo chiaro le tutele per ogni dirigente (in servizio, inoccupato, pensionato); gli strumenti utili vanno contrattualizzati per assicurarne la fruizione sia per il dirigente sia per l azienda (ad esempio la formazione); necessità di rafforzare le politiche attive che rappresentano la misura del valore del dirigente. Se ha un valore per l azienda e la società, merita politiche specifiche nell interesse proprio e delle aziende. 4. Una politica industriale attiva: No Industria, No Dirigenti - No Dirigenti, No Industria Occorre una vera politica industriale per far crescere il Paese e si richiede un approccio serio e strutturato dalla Federazione che dovrebbe impegnare almeno una risorsa full time con l obiettivo di sviluppare proposte sulla base degli input delle Associazioni Territoriali e delle RSA. È necessario ribadire il concetto che in assenza di Industria non ci sono Dirigenti e che in assenza di Dirigenti viene a mancare l Industria. Bisogna quindi costruire una strategia per creare autorevolezza. Si propone un percorso che consenta, attraverso la consulta telematica e un centro studi, di realizzare un pungolo continuo sulle iniziative Istituzionali e Confindustriali per promuovere le istanze della categoria, con la necessaria autorevolezza e visibilità. Rappresentare il pungolo sulle promesse fatte e non mantenute, ad esempio in tema di Agenda Digitale, evidenziando affermazioni, progetti di legge poi naufragati, per chiedere conto di quanto non è stato fatto e dei problemi anche misurati in termini di perdita economica e di occupazione. Questo vuol dire fare concreta rappresentanza. 5. Autorevolezza e rappresentanza del dirigente La strategia per il prossimo triennio dovrà considerare la coerenza tra la storia dei candidati e le loro proposte. Proponiamo quindi di sostenere i candidati con profilo di dirigenza e di successi, che presenteranno un programma DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 7

n OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO Aumentare l autorevolezza e la rappresentanza della dirigenza, tutelandone i legittimi diritti e promuovendone il ruolo sociale per assicurare il contributo allo sviluppo del Paese. preciso, con dichiarazione chiara degli obiettivi che intendono perseguire, identificando gli strumenti ritenuti fondamentali per la realizzazione e i Key Performance Indicator (KPI) che misureranno oggettivamente i risultati. Proponiamo di valutare l attività svolta dagli eletti negli Enti collaterali e negli Organi statutari per capitalizzare meriti e competenze acquisite e favorire un percorso di crescita e continuità, proponendo la conferma del 2 mandato su chiara dimostrazione dell attività svolta e dei risultati raggiunti, secondo criteri di valutazione basati su KPI chiari e definiti all inizio del mandato. Sentiamo il bisogno di incrementare le proposte e le azioni a favore della categoria. Pensiamo sia necessario comunicare con efficacia e prendere posizioni decise sui temi caldi per assicurare una efficace azione di rappresentanza; posizioni e proposte sui temi degli esodati, dirigenti in servizio, politiche attive, salvaguardia del potere d acquisto ed altri temi fondamentali per la categoria e la società. Dobbiamo garantire un livello minimo di servizi a tutti gli associati, siano essi appartenenti alle grandi Associazioni Territoriali o alle piccole, perché i diritti devono essere gli stessi in ogni parte d Italia. È necessario definire i livelli minimi di servizio da assicurare in ogni singola Associazione Territoriale in termini di assistenza FASI, Consulenza Sindacale, etc. Le Associazioni Territoriali hanno una doppia valenza: come azioniste di Federmanager ne definiscono le linee politiche e programmatiche e come braccio operativo della Federazione: per rilevare i bisogni specifici del territorio e dei dirigenti; realizzare i progetti Federmanager sul territorio; fornire i servizi garantendone i livelli «minimi» definiti da Federmanager. Federmanager dovrà garantire anche un efficace gestione manageriale ai progetti approvati. Le linee di indirizzo Federmanager dovranno quindi bilanciare in modo efficace il modello partecipativo alle decisioni, con una gestione manageriale dei progetti basata sulla collaborazione ed eccellenza di esecuzione. 6. Allineamento alla strategia degli enti controllati da Federmanager e collaterali Le linee strategiche Federmanager dovranno trovare infine rispondenza sinergica da parte degli Enti preposti all erogazione di servizi alla categoria attraverso un allineamento armonico delle iniziative. Fra gli obiettivi prioritari si propone la semplificazione delle procedure: riducendo il carico burocratico, aumentando l efficacia con l utilizzo di tecnologie abilitanti Information Communication Technology (ICT) e adottando i sistemi di valutazione delle performance (KPI). Invia i tuoi commenti all indirizzo e-mail: presidenza@aldai.it e visita il sito www.aldai.it per gli aggiornamenti. Proposte FEDERMANAGER Allargamento del perimetro della rappresentanza. Piano di Sviluppo Industriale. Difesa del potere d acquisto. Priorità della previdenza e assistenza sanitaria. Consulta telematica e centro studi. Manager motore di innovazione. generali Riconoscimento del ruolo e del merito del dirigente nella vita aziendale. Tutele e politiche attive da sviluppare all interno del contratto. Gestione manageriale Federmanager e Associazioni Territoriali. Aumentare il valore percepito dagli associati. OSSERVATORIO Costituzione di osservatori per settori industriali in collaborazione con Associazioni Territoriali per promuovere iniziative di sviluppo. Monitoraggio della situazione economico-sociale dell'industria. Evoluzione della struttura organizzativa e produttiva dell'industria. Sistemi di direzione per obiettivi e modelli retributivi collegati. 8 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014

n OTIZIE DAL CONSIGLIO DIRETTIVO GESTIONE DEL CAMBIAMENTO OBIETTIVO Mantenere aggiornato il Ruolo del Dirigente e le competenze manageriali. Assicurare coerenza Federmanager al nuovo scenario industriale del Paese. Allargamento della rappresentanza Federmanager alle diverse categorie manageriali. Progettazione e gestione organica delle iniziative. COESIONE DELLA CATEGORIA OBIETTIVO Dare voce a tutte le componenti rappresentate. Considerare i dirigenti in servizio, i manager con alte professionalità ed i dirigenti senior un unica entità. VALORIZZARE IL CONTRATTO OBIETTIVO Presidiare e garantire la reale applicazione del CCNL, denunciando eventuali carenze. Riconoscere il valore del dirigente ed il suo contributo alla crescita aziendale attraverso il riconoscimento economico (retribuzione, parte variabile, etc). Maggior contributo delle Ass. Territoriali nei rapporti con le corrispondenti Ass. Imprenditoriali per lo sviluppo delle linee di politica industriale. Evitare la dispersione del valore del dirigente. TO DO Task Force permanente per monitorare i cambiamenti e attivare le iniziative di sviluppo manageriale. Innovazione nelle modalità di fare rappresentanza e di gestire le relazioni aziendali. Utilizzare le tecnologie abilitanti, come la videoconferenza, per ridurre i costi aumentando le relazioni. Definire mission delle diverse figure con relativi servizi e iniziative. Assicurare le necessarie tutele previdenziali e sanitarie, con particolare riguardo a Fasi e Assidai. Rafforzare il supporto alle attività collaterali (es. Manager to work). Fase creativa Fase di approvazione Fase di realizzazione Fase di analisi dei risultati TO DO Garantire la costante sinergia tra i vari gruppi e i loro coordinamenti. Rappresentare in modo unitario la categoria verso l esterno. Favorire la partecipazione dei dirigenti senior e delle alte professionalità alle iniziative di aggiornamento permanente. Favorire la partecipazione delle diverse tipologie di dirigenti ai lavori delle Commissioni. TO DO Ufficializzare il contatto con le RSA e discuterne l applicazione. Favorire la creazione di nuove RSA. Monitorare e valutare l attività dell Osservatorio Bilaterale. Riconoscimento economico della professionalità e merito del dirigente. Favorire l'applicazione della parte variabile sui risultati in relazione al comparto industriale in cui opera. Inserire una clausola per l'applicazione una tantum della parte variabile non gestita. Inserire nel CCNL la costituzione di Osservatori Bilaterali Territoriali. Attivare un contratto di ricollocazione come strumento di scelta consensuale tra le parti in caso di ristrutturazioni per motivi economici ed organizzativi. Responsabilizzare l impresa del ricollocamento. STIMOLARE LO SVILUPPO DELLA POLITICA INDUSTRIALE OBIETTIVO TO DO Stimolare le Istituzioni all attivazione di una reale politica industriale. AUMENTARE AUTOREVOLEZZA E RAPPRESENTANZA DEL DIRIGENTE OBIETTIVO TO DO Valorizzare l'immagine del dirigente. Aumentare il collegamento della dirigenza con le Istituzioni e la Pubblica Amministrazione. Essere di riferimento per il mondo politico e imprenditoriale. Affermare l autorevolezza della categoria. Garantire agli iscritti stessi diritti, indipendentemente dal luogo e dalla situazione professionale. Migliorare la gestione manageriale dei progetti. Favorire incontri con le Istituzioni e dibattere sul tema. Far sentire la costante voce della categoria, mediante convegni, articoli, interviste... Commentare tempestivamente ogni avvenimento di risalto nazionale che abbia impatto sulla Politica Industriale. Comunicazioni esterne all insegna di unitarietà di visione e di comportamento. Dare risalto ad iniziative lodevoli da parte della categoria. Selezionare interlocutori sulla base di esperienza e competenza. Offrire ai vari enti territoriali consulenze gratuite nei settori e specializzazioni di cui questi enti hanno bisogno. Definire i dirigenti designati alle azioni. Garantire l immagine dell Associazione con la collaborazione di idonei professionisti. Definire precisi incarichi. Definire livelli minimi di servizi e livelli minimi di qualità degli stessi che tutte le Associazioni Territoriali devono garantire agli iscritti. Definire KPI relativi a proposte/attività Federmanager e Customer Satisfaction Index per le Associazioni Territoriali. DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 9

OCUS MANAGEMENT Le persone al centro del successo Lo dice la classifica dei best workplaces che neanche quest anno parla italiano. Anche se Chiara Tiraboschi Servizio Comunicazione ALDAI La classifica 2014 europea di Great Place to Work incorona Microsoft per il quarto anno consecutivo la miglior azienda nel contesto delle multinazionali: una realtà che sembra fare scuola, un modello a cui ispirarsi grazie alla sua capacità di diventare precursore dei tempi. Commenta così il risultato ottenuto Carlo Purassanta, AD di Microsoft Italia: I singoli manager, da noi, con il loro dipartimento e le loro persone, hanno la possibilità di interpretare le politiche e di renderle vive. In generale, cerchiamo di creare un contesto favorevole alla persona e ritengo che questa politica sia particolarmente favorevole alle donne, che sono più attente alle condizioni dell ambiente di lavoro. Una donna che ha ambizioni professionali da noi si trova bene. Un tema, quello del management femminile, particolarmente sentito anche da Cisco, prima classificata nel ranking italiano di Great Place to Work nella sezione SME (small&medium, cioè realtà con meno di 500 dipendenti). Agostino Sansoni, AD di Cisco, afferma: Da sempre lavoriamo sul tema delle donne in azienda e da quest anno abbiamo cominciato a concentrarci sulla diversità generazionale. diceva Flaubert il successo è una conseguenza, non un obiettivo e la nuova classifica di Great Place to Work, il ranking delle imprese dove si lavora meglio, sembra confermarlo pienamente. Presente in quasi cinquanta Paesi del mondo, l Istituto Americano Great Place to Work ha appena pubblicato la classifica europea 2014 dei Best Workplaces, stimata valutando oltre 800 aziende in 19 Paesi e giungendo con questa alla sua dodicesima edizione. Lo studio dimostra una tendenza che è andata sempre più consolidandosi negli anni: stiamo assistendo ad un miglioramento del clima di lavoro in Europa, complice l aumento dell indice di fiducia dei lavoratori nei confronti della propria azienda, prerogativa fondamentale per il conseguimento dei risultati e degli obiettivi aziendali. Il fattore fiducia non è però l unico elemento a rendere l ambiente lavorativo un best workplace, un altro tratto fondamentale di eccellenza è la concezione delle risorse intese come individui, un approccio che può sembrare scontato, ma che non è comune e che guarda alla valorizzazione delle competenze e del capitale umano come chiave di volta di un ottimale gestione aziendale. 10 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 Il successo è una conseguenza, non un obiettivo. Gustave Flaubert

OCUS MANAGEMENT E l Italia? Anche se le imprese tricolore non brillano - nessuna azienda italiana si è infatti classificata tra le migliori -, l indice di fiducia dei Best Workplaces nel Bel Paese sta crescendo. Le aziende che si confermano migliori continuando ad investire sul capitale umano, aumentano la forza delle loro relazioni interne e puntano sulle loro persone per competere sui mercati. Nella classifica italiana 2014 è interessante l ingresso di due nuove realtà particolarmente distintive: il Made in Italy più prezioso fa il suo ingresso grazie a Bottega Veneta punta di diamante del nostro saper fare artigianale e Loccioni, azienda marchigiana che opera tra design e tecnologia. La chiave del capitale umano come passpartout per il successo viene confermata anche da Marco Bizzarri, AD di Bottega Veneta: In un settore a basse barriere tecnologiche come quello in cui operiamo, il vero valore aggiunto è infatti dato dalle persone e dalla continua ricerca di miglioramento e innovazione derivante dalla stretta collaborazione tra i singoli. Dello stesso pensiero anche Renzo Libenzi, AD di Loccioni: Abbiamo ribaltato un paradigma - sostiene Libenzi - non è la persona a disposizione del lavoro, ma il lavoro a disposizione della persona. Dato come assunto che la gestione delle risorse umane è diventata un fondamentale fattore competitivo, rimane da capire come mai il nostro Paese faccia fatica ad inserirsi nei primi posti del ranking dei Best Workplaces. Evidentemente alle aziende nazionali il benessere del personale sembra interessare meno. Tutti d'accordo...??? DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 11

OCUS MANAGEMENT Le persone al centro del successo Great Place to Work Italia ha reso nota la classifica dei Best Workplaces che vede, a fianco di alcuni consolidamenti, l ingresso di significativi nuovi settori. Sono 96 le aziende partecipanti nel 2013, con più di 22.000 collaboratori coinvolti. Le liste sono due: 12 Large Companies per organizzazioni con 500 dipendenti e oltre e 23 Small Medium Enterprises (SME) con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 499. Pubblichiamo le classifiche dei migliori ambienti di lavoro Large Companies e Small Medium Enterprises (SME). Alessandro Zollo 2014 Best Workplaces Italia Large Companies 1. Microsoft Italia - 767 dipendenti Settore: Information Technology 2. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A. - 826 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Machinery and equipment 3. FedEx Express - 1807 dipendenti Settore: Transportation - Package Transport 4. Eli Lilly Italia Spa - 1090 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Biotechnology 5. Bricoman - 667 dipendenti Settore: Retail 6. EMC Computer System Italia - 511 dipendenti Settore: Information Technology - Storage/Data Management 7. Sanofi - 2636 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Pharmaceuticals 8. Quintiles - 645 dipendenti Settore: Health Care - Services 9. Bottega Veneta Italia - 571 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Leather and leather products 10. Mediamarket - 6725 dipendenti Settore: Retail - Computers/electronics 11. ABBVIE - 1191 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Pharmaceuticals 12. Markas Srl - 4833 dipendenti Settore: Social Services and Government Agencies - Business Services Ma è davvero così? L ho chiesto direttamente ad Alessandro Zollo, AD di Great Place to Work Italia. Dr. Zollo, la vostra nuova indagine conferma una tendenza generale: gli ambienti di lavoro sia in Europa sia in Italia stanno migliorando. Tuttavia nessuna impresa italiana si è classificata tra le migliori. Come giudica questo fatto? Ci sono due lenti con cui guardare a questi risultati. La prima è molto positiva. Il livello di fiducia all interno delle aziende che partecipano a Great Place to Work a livello italiano ed europeo sta aumentando negli anni. Considerato il diretto impatto che questo indice ha sulle performance finanziarie, ci dimostra che finalmente alcuni capi azienda (circa 100, le aziende premiate in Europa, su più di 2300, le aziende partecipanti) hanno capito quanto conta investire sul loro vero asset fondamentale: i loro collaboratori. La seconda, purtroppo, è negativa. Quello che in Europa si è capito da tempo, e che le multinazionali estere con sedi in Italia hanno interiorizzato e dimostrano da anni con i loro comportamenti, non ha ancora fatto breccia né nell imprenditoria né nel management delle aziende italiane. A parte qualche caso come Bottega Veneta, Loccioni, Welcome Italia e pochi altri, anche in Italia la preponderanza straniera è molto marcata. Ultimamente stiamo registrando maggior interesse e partecipazione, speriamo che non sia un fuoco di paglia! Fare industria all estero e fare industria in Italia. Sono due mondi diversi o al contrario due realtà complementari? Sono, come spesso accade, entrambi. Due mondi diversi in termini di cultura manageriale e imprenditoriale come ho accennato poc anzi ma due realtà complementari in termini di capacità e conoscenza dei mercati, sviluppo di soluzioni innovative, capacità di risoluzione dei problemi, visio- 12 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 ne d insieme. Non è un caso che le realtà italiane che mantengono questo Paese ancora vivo sono quelle che esportano e competono all estero. Se solo lavorassero altrettanto bene sulle loro persone, avremmo veramente un vantaggio competitivo poco replicabile. Abbiamo così tanto talento, che se solo riuscissimo a rispettarci di più, saremmo quasi imbattibili. Oggi le aziende che vogliono vincere le sfide della competitività esigono persone capaci di lavorare in piena autonomia e negli interessi dell azienda, prerogative che si ritengono naturali ed insite nei dirigenti. È corretto dire quindi più manager, più industria? Si, ma dipende dai manager. L Italia fatica a fare il passaggio generazionale tra il modello imprenditoriale brianzolo, per così dire degli anni 70, (intendiamoci, meraviglioso per quell epoca) e la realtà che esporta nei mercati di tutto il mondo, soprattutto in quelli in crescita. Le nuove

OCUS MANAGEMENT 2014 Best Workplaces Italia SME (Organizzazioni con meno di 500 collaboratori) 1. Cisco Systems - 409 dipendenti Settore: Telecommunications 2. W.L. Gore e Associati srl - 101 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Medical devices 3. Loccioni - 357 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Machinery and equipment 4. Hitachi Data Systems Italia - 70 dipendenti Settore: Information Technology - Storage/Data Management 5. National Instruments - 74 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Electronics 6. Mars Italia SpA - 229 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Food products 7. PepsiCo Italia - 187 dipendenti Settore: Manufacturing & Production 8. SAS - 338 dipendenti Settore: Information Technology - Software 9. S.C. Johnson Italy - 155 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Chemicals 10. Zeta Service - 102 dipendenti Settore: Professional Services 11. ConTe.it - Admiral Group plc - 493 dipendenti Settore: Financial Services & Insurance - Auto Insurance 12. Edwards Lifesciences Italia S.p.A. - 53 dipendenti Settore: Health Care - Medical sales/distribution 13. Volkswagen Financial Services - 316 dipendenti Settore: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services 14. JT International Italia - 134 dipendenti Settore: Professional Services 15. Mellin - Danone Baby Nutrition - 258 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Food products 16. Royal Canin Italia - 86 dipendenti Settore: Retail - Specialty 17. Grunenthal Italia - 183 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceuticals - Pharmaceuticals 18. Medtronic Italia SpA - 449 dipendenti Settore: Health Care - Medical sales/distribution 19. Corio Italia S.r.l. - 93 dipendenti Settore: Construction & Real Estate - Property Management 20. Jobrapido Srl - 79 dipendenti Settore: Media - Online Internet Services 21. Biogen Idec Italia - 80 dipendenti Settore: Biotechnology & Pharmaceutical 22. Welcome Italia - 114 dipendenti Settore: Telecommunications 23. Novaterra Zeelandia S.p.A. - 77 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Food products organizzazioni hanno bisogno di avere manager capaci di raggiungere gli obiettivi aziendali grazie a persone che danno il meglio di se stesse e lavorano insieme come una squadra coesa, il tutto all interno di un clima di fiducia che rende tutto molto, molto più semplice. Sarebbero sicuramente anche dei Great Place to Work. Quindi sì, più manager più industria, ma "questi manager", non manager qualsiasi. Alla luce di una situazione non facile per il nostro Paese, quale pensa possa essere il ruolo giocato dai manager per favorire il rilancio del sistema industria e quindi del sistema Italia? I manager in Italia hanno un po il compito dei figli che devono staccarsi dai loro genitori. C è bisogno di abbandonare le strade che hanno portato al successo i nostri padri e costruirne di nuove. L ex Ministro Giannini ci ricorda spesso che la generazione dei nostri giovani manager è quella più preparata, più cosmopolita, che parla più lingue e più pronta a viaggiare che l Italia abbia mai avuto (si parla spesso della generazione erasmus ). È contemporaneamente la meno pagata, quella a cui viene data minore responsabilità e che non può sbagliare. Purtroppo in Italia non passa ancora la cultura dell errore; sì, dell errore. Per dare un dato: il 75% delle persone delle nostre Best Companies italiane 2014 afferma "I responsabili riconoscono che gli errori commessi in buona fede fanno parte dell attività lavorativa". Alcune di queste aziende addirittura celebrano le persone che hanno sbagliato o fallito perché hanno rischiato ed hanno permesso a tutti di imparare qualcosa in più. Non c è giudizio o macchia indelebile, non c è paura. I nostri manager, oggi più che mai, hanno la paura (a volte il terrore) di fare scelte anche rischiose perché vedono tanti propri colleghi e amici che hanno pagato cara la loro autonomia decisionale e la volontà di assumersi le loro responsabilità. Il problema è che così non andiamo da nessuna parte. I giovani manager del domani non hanno avuto una grande guerra o una grande depressione da cui ripartire ma una lenta decrescita che li ha accomodati in poltrona. Ora è il momento di alzarsi, sbagliare, imparare e tornare a rendere questo Paese un Great Country to Live. DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 13

OCUS MANAGEMENT Servizi IT: vista cliente e vista fornitore Serena Grigolli Consulente ITC e componente Consiglio Direttivo ALDAI Eni Il nuovo data center: progetto in cifre per molti responsabili IT, la priorità assoluta nel 2014, è ridurre i costi operativi, aumentando l efficienza. In questo modo, potrebbero lavorare con budget relativamente limitati, in un momento di incertezza economica e finanziaria e magari far fronte a nuovi investimenti. Sulla base di una recente indagine McKinsey, su una cinquantina di capi di infrastrutture IT delle prime 500 aziende Fortune Global, è emerso che una delle iniziative chiave per migliorare il costo e la fornitura di servizi IT è quello di adottare un modello più commerciale di interazione con i fornitori e partner commerciali, anche quelli interni come i team di sviluppo applicativo, le linee di business e i servizi di supporto. Sono sempre più evidenti i sintomi di frustrazione tra i clienti IT e i business partner a causa della mancanza di chiarezza dei contratti e degli strumenti per capire e misurare i fattori di costo dei servizi IT che erogano o che utilizzano rendendo difficile influire su questi costi, specie su quelli infrastrutturali. Per risparmiare sui costi e prepararsi per l adozione di una infrastruttura tecnologica di nuova generazione, alcuni stanno adottando strategie di demand management in stile commerciale e negoziale e approcciano i managed services con due caratteristiche fondamentali: 1. la prima è un catalogo standard di servizi modulari, con offerte a prezzi indicati chiaramente e che possono essere utilizzati su base prezzo - tempo - quantità. Tale catalogo richiede la creazione di unità di costo elementare (bottom-up unit cost) per ogni servizio basato su una bill-of-material, una lista degli oggetti, dettagliata. Ciò significa che i costi unitari dovrebbero essere un aggregazione di tutte le componenti che costituiscono il servizio e non un costo arbitrariamente stipulato sulla base di medie storiche o di ribaltamenti. Sappiamo che questo è uno dei problemi derivanti dai sylos aziendali, noti a tutti noi che abbiamo lavorato nelle grandi o medie aziende e che spesso non c è volontà di portare alla luce i costi nascosti nelle varie parti della struttura organizzativa; 2. la seconda caratteristica è che i ruoli che sono stati stabiliti per l IT (interagire con i fornitori-partner) in una o più contrattazioni commerciali, compresi i ruoli di product manager in grado di definire offerte standard, soluzioni e ruoli degli architetti IT, possono aiutare chi disegna e sviluppa a combinare la giusta miscela di componenti per soddisfare le vere esigenze aziendali. Ma. C è un ma. Questi cambiamenti sono difficili da realizzare. Se però un organizzazione riesce ad introdurre un nuovo modello per la domanda e la gestione Il business case del progetto Eni qui raccontato è molto complesso, ma qualche dato può dare un idea delle dimensioni: A fronte di investimenti per circa 164 milioni di euro, di cui 123 per il data center e 41 per il progetto ITr-O (It Transformation Operation), avremo risparmi da tre fonti: il data center stesso, la standardizzazione dell infrastruttura e il nuovo modello operativo, spiega Gianluigi Castelli. Il data center nuovo ha un PueE (power usage effectiveness) di 1,2 contro il 3,3 di quelli attuali, e inoltre userà energia prodotta da Eni sul posto con una centrale elettrica a metano già esistente. Più energia consumeremo, maggiore sarà il risparmio rispetto a ora: il centro è disegnato per 30 MW di potenza utile totale e partiremo assorbendone circa il 50%, per un risparmio che prudenzialmente stimiamo in 15 milioni di euro annui a costi correnti di energia. Con la standardizzazione invece taglieremo costi per circa 12 milioni/ anno, mentre con la nuova gestione operativa i risparmi saranno di circa 13,5 milioni/anno. Quindi il beneficio totale è intorno a 40 milioni/anno, il che significa rientrare dall investimento di 164 milioni in poco più di 4 anni. Fonte: http://www.zerounoweb.it/ casiutente/il-lungo-cammino-di-eniverso-il-private-cloud.html. 14 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014

OCUS MANAGEMENT IT Procurement Cosa cambia negli acquisti della funzione IT 1. Si accorcia la distanza tra gli utenti e i fornitori esterni: utenti spesso ben informati che trovano il prodotto necessario alle loro esigenze e lo vogliono in azienda; un prodotto spesso disponibile in cloud che non richiede integrazioni pesanti. 2. Eccesso di offerta anche free: disponibilità sul mercato di prodotti a basso o zero costo di acquisto. 3. Le piccole aziende hanno oggi accesso a grandi opportunità tecnologiche una volta riservate alle grandi. Caratteristiche della domanda e gestione dei servizi Catalogo di servizi completo: servizi ben definiti, che coprano l 80-90% delle richieste di infrastruttura e dei costi, definiti da funzionalità, livelli di servizio e costi unitari. Ad esempio: database, piattaforme applicative e piattaforme web. Un catalogo di servizi potrebbe anche includere i servizi esterni, come il public cloud computing. Portale self-service per provisioning automatizzato. Il portale dovrebbe essere automatizzato per quanto possibile e potrebbe fornire un catalogo servizi che consenta di comparare anche da fornitori di cloud esterni Prezzi dettagliati, con un modello di costo granulare e costruiti in modo dettagliato, come ad esempio il tipo di server, lo storage, il software, i servizi necessari per mantenere in attività, la misurazione dei consumi per unità di business. Ripartizione dei costi accurata con reporting automatizzato, consentendo alle varie parti della organizzazione una vista chiara dei consumi, per gestire e migliorare la propria struttura dei costi, per esempio, scegliendo un SLA inferiore che si traduce in minori costi IT. Metriche e parametri di riferimento normalizzati per differenti tipi di SLA. Ad esempio, offrire regole di business pratiche quando i servizi interni sono necessari, come quando è necessaria maggiore sicurezza per soddisfare i requisiti normativi per i dati sensibili. dei servizi, può realizzare fino al 10% di risparmio sui costi. Il caso ENI, pubblicato da zerounoweb e sintetizzato nel box, dimostra che se all inizio l ottenimento dei benefici è prudente, successivamente nel medio periodo i risultati sono evidenti (vedi box ENI). Soprattutto se questi cambiamenti sono allineati con le adeguate tecnologie di infrastruttura di nuova generazione, come le piattaforme di private cloud". I risparmi derivano, ad esempio, dalla tensione ridotta tra IT e business partner, portando ad accordi meno costosi, ad un migliore livello di servizio, alla tensione verso la semplificazione e standardizzazione organizzativa. Anche l IT Procurement ne è influenzato, come di seguito si vede in tabella A, ma l approccio da adottare è quello della introduzione graduale. Un organizzazione orientata ai servizi dovrebbe incorporare esigenze di business insoddisfatte in offerte di servizi futuri, dovrebbe fare previsione della domanda e gestione della capacità. Processi ben disegnati e strumenti di supporto sono essenziali e comprendono tra gli altri: i flussi di lavoro, i KPI di misurazione del raggiungimento dei risultati e gli strumenti necessari come, ad esempio, quelli per raccogliere automaticamente i dati di uso in tutta l infrastruttura ai vari livelli, i processi di gestione della domanda e le descrizioni Fonte: Method P1 su concessione di SC Srl www.sourcing-consulting.it DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 15

OCUS MANAGEMENT Servizi IT: vista cliente e vista fornitore Fonte: Method P1 su concessione di SC Srl www.sourcing-consulting.it di nuovi ruoli (per esempio: proprietario del servizio, proprietario di delivery, servizio di analisi), modelli di domanda di previsione, reporting di consumo e strumenti di trasparenza dei costi che possono completare quelli di utilizzo, costo e le metriche di prezzo tra i servizi e fornire viste aggregate attraverso le varie unità clienti. Da una gestione dell ICT per livelli tecnologici ad una gestione per livelli di servizio Il ruolo attribuito alla funzione IT in diverse aziende è cambiato molto negli ultimi anni: da un approccio strettamente funzionale ( IT owned by IT people ) si è cercato di passare ad un approccio pervasivo ( IT is too important to be left to IT people ) dove molte delle soluzioni o prodotti offerti dall azienda sono fortemente abilitati da componenti IT. La tecnologia diffusa ad ogni livello ha portato a questo cambiamento. E questo ha portato da una vista prevalentemente funzionale ad una vista più orientata ai processi, dove tutte le principali funzioni aziendali vengono interessate al processo di IT service management e la funzione IT assume una responsabilità più rilevante in termini di potenziale contributo alla competitività dell azienda conquistando un ruolo di abilitatore di innovazione nei vari campi di interesse aziendale. (Figura 1) Questo cambiamento ha influito anche sulla gestione dell IT che è passata da un approccio per silos tecnologici ad un approccio per livelli di servizi interni, molto più adatti a gestire in modo competitivo organizzazioni con ampio ricorso all outsourcing e al cloud mantenendo saldo il governo delle leve-chiave di competitività. (Figura 2) Secondo questo nuovo approccio la gestione ICT vede tre livelli di processi: (Figura 3): processo di Governance della funzione ICT; processo di ICT Strategic Mgt; processo di ICT Operational Mgt. Questo approccio integra al meglio le competenze che provengono dall Ecosistema Tecnologico dell azienda costi- tuito da fornitori e partner favorendo l efficienza nei processi più standardizzati e l innovazione nei processi nei quali si può puntare per costruire un vantaggio competitivo difendibile. Questo consente inoltre di seguire un cambiamento per fasi e per step: per ogni step si sono creati degli strumenti volti a facilitare le fasi di assessment e di definizione della trasformazione delle 16 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014

OCUS MANAGEMENT Fonte: Method P1 su concessione di SC Srl www.sourcing-consulting.it I CIO ambiziosi sono più influenti nel Board e diventano manager strategici per il successo dell impresa. leve strutturali per ottenere il cambiamento. (Figura 4) Questo innovativo approccio rende molto lineare l allineamento degli obiettivi dagli azionisti fino ai fornitori e favorisce lo sviluppo di una evoluzione delle leve strutturali e una gestione dell operatività con quella piena trasparenza spesso tanto inutilmente auspicata da molti clienti interni. (Figura 5) È proprio questa trasparenza, tanto temuta dai CIO di vecchia mentalità che preferiscono chiudersi nella torre d avorio della tecnologia anziché diffonderla controllandone i risultati, che può portare la qualità dei servizi ICT e fare in modo che i CIO più ambiziosi diventino tra i manager più strategici per il successo della propria azienda e quelli più influenti nel Board. DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014 17

OCUS MANAGEMENT + Dirigenti, + Industria, + Italia celeonora Ceschin e Filippo Vanoncini Leader umanistici hi è il dirigente? Le parole, i loro significati perduti sono ottime guide per comprendere il senso profondo di ciò che designano. Dirigere ha in sé la radice del verbo reggere che deriva a sua volta da rectus, che significa retto ma anche sostenere, le sfumature di questo vocabolo possono essere anche ridette in questo modo: sostenere in modo retto. Il dirigente è colui che sostiene, regge le sorti di un azienda grazie alla sua energia che nasce dalla competenza, dalla capacità, ma stando all etimologia soprattutto dalla rettitudine. Dirigere con rettitudine non fa certo riferimento ad un atteggiamento moralistico, ma piuttosto significa agire senza paraocchi. Nessuno potrebbe navigare solo confidando sulla forza della strumentazione della propria imbarcazione, è necessario saper leggere il mare e il cielo, due elementi che costituiscono il mondo attraverso cui navigare e definire la rotta. La rotta, o alla francese la route, il cammino, richiede che colui che dirige debba confrontarsi con l infinito del mare, del cielo e delle stelle, non può esserci dirigente senza che esso coltivi una visione profonda del mondo, del tempo e della storia che è chiamato ad abitare e percorrere. Essere dirigenti oggi richiede il coraggio di esplorare strade nuove e rischiose, come i grandi navigatori del XV e XVI secolo, che avevano come bagaglio essenziale la conoscenza della geografia del cielo e delle stelle: è questa rettitudine che è necessaria all industria italiana, una rettitudine coraggiosa di chi sa mantenere in azienda la tensione verso le opportunità che non mancano. Il grande spreco che l industria italiana non può permettersi è la perdita di uomini d azienda che sappiano sostenere il lavoro, la responsabilità, le sfide, l incertezza senza perdere la rettitudine. Quella rettitudine che si custodisce solo attraverso la speranza che il mondo, la storia, il tempo siano ricchi di opportunità per chi è veramente coraggioso e per chi ha occhi per leggere i segni dei tempi senza paura. Affrontare questi temi significa anche interrogarsi su come coltivare queste attitudini, come formarsi? Che rapporto c è stato infatti tra la crisi economica e la formazione accademica? Le grandi scuole hanno la loro parte di responsabilità nella crisi che sta devastando i mercati, con pesanti ripercussioni anche sulla società civile? Florence Noiville, nota giornalista francese di Le Monde, autrice del libro Ho studiato economia e me ne pento, scrive: "Com è possibile che una formazione di altissimo livello arrivi a impedirci di essere padroni del nostro destino? Perché mai, studi così esclusivi, portano a un mondo di gregari dorati, una realtà di pecoroni pluridiplomati, che, al seguito di anonimi pastori, non hanno difficoltà a lanciarsi tutti quanti insieme nel baratro delle crisi più profonde? E perché continuiamo a credere che queste greggi siano il simbolo stesso dello spirito imprenditoriale, del coraggio e del successo?". Ripensare una formazione significa rimettere al centro l uomo come elemento di valore, le esperienze in Italia che hanno evidenziato figure di imprenditori umanisti come Olivetti hanno generato anche molti dirigenti umanisti, forse è tempo di restituire il favore e che i dirigenti sappiano offrire insieme alle loro competenze tecniche una fibra morale che permetta all industria italiana di ri-formarsi in modo da essere più capace, più sostenibile, più innovativa e più umana. Il dirigente è colui che sostiene, regge le sorti di un'azienda grazie alla sua energia che nasce dalla competenza, dalla capacità, ma stando all'etimologia soprattutto dalla rettitudine. 18 DI Dirigenti Industria AGOSTO/SETTEMBRE 2014