ESEMPI APPLICATIVI DI LEAN MANUFACTURING

ESEMPI APPLICATIVI DI LEAN MANUFACTURING Mappatura e miglioramenti mediante Value Stream Mapping PRIMO ESEMPIO APPLICATIVO: VALUE STREAM MAPPING Il primo punto richiede di andare a rappresentare il current state dell azienda; come noto, la current state map rappresenta il primo passo della mappatura di un azienda da riprogettare in ottica lean: a partire da questa rappresentazione, difatti, sarà possibile andare a ragionare su eventuali miglioramenti. Per farlo, occorre avere presente quelli che sono le tre principali componenti del flusso che devono essere rappresentate: Il flusso dei materiali; Il flusso informativo; La tempificazione, in termini di time line di attraversamento, del processo di trasformazione del prodotto, da materia prima a prodotto finito. Nel caso in esame, occorre anzitutto capire quelle che sono le fasi attraverso le quali il prodotto si muove, partendo da valle (in quanto, ragionando dal fondo, si ha la certezza di non perdersi in possibili percorsi differenti): - Il cliente fa pervenire una domanda giornaliera di 450 pezzi al giorno; - L azienda mette a disposizione 900 minuti al giorno per realizzarli; - Le tre fasi caratteristiche di trasformazione sono la lavorazione meccanica, il trattamento termico e l assemblaggio; - A valle ed a monte dell azienda si trovano il fornitore (che spedisce settimanalmente) e le spedizioni (giornaliere). Per ognuna di queste fasi, sarà necessario mettere in evidenza i tre parametri produttivi fondamentali: - Tempo di ciclo (tempo tra due uscite successive di prodotto); - Tempo di set up (necessario per i cambi produzione); - Disponibilità (parametro tecnico della macchina, calcolato rapportando il tempo di effettivo funzionamento al tempo di apertura dell impianto). A questo punto, prima di poter concludere la prima fase della mappatura, occorre quantificare, in termini di unità, quello che è il livello di disaccoppiamento (unità a scorta) presente tra i vari stadi; come visto in fase di trattazione teorica, questo significa, propriamente, recarsi in azienda ed andare a fotografare quello che è il livello di scorta presente tra i vari stadi. Nel caso, si ha che: 1

- A monte del sistema (quindi, quanto inviato dal fornitore settimanalmente) si ha un quantitativo di materia prima che deve essere tale da coprire la produzione settimanale: = 4500 pezzi - Tra le lavorazioni meccaniche ed il trattamento termico, ci sono 1500 pezzi; - Tra il trattamento termico e l assemblaggio 3200 pezzi; - Nel magazzino prodotti finiti (prima della spedizione) si hanno 10430 pezzi; A questo punto, si è mappato il flusso dei materiali, che dà una chiara visione di quella che è la struttura della supply chain dell azienda che si sta considerando; il passo successivo consiste nell andare a comprendere come, il prodotto, si muove all interno del sistema, informazione che può essere ricavata andando ad analizzare la struttura del flusso informativo (ovvero quel flusso di dati che permette, al prodotto, di passare dalla materia prima al prodotto finito), tenendo presente che: - Il cliente effettua ordini giornalieri, e comunica delle previsioni a 30, 60 e 90 giorni; - Il production control tramuta gli ordini cliente in 1. Previsioni a 30 e 60 giorni al fornitore; 2. Ordini settimanali al fornitore; 3. Piano di produzione aziendale, comunicato ai vari reparti sia in termini di carichi produttivi che di sequenziamento del mix; 4. Scheduling giornaliero della produzione. 2

Infine, per completare la mappatura, è necessario, da ultimo, tempificare il flusso poichè, questo, consente di identificare quelle che sono le attività realmente a valore aggiunto (per il quale il cliente è disposto a pagare) e quelle che, invece, sono spreco : ovviamente, rientrano nella prima categoria solo i tempi di produzione e di processamento dei materiali, e non tutto quello che è attesa per consentire alle macchine di funzionare (stoccaggi, movimentazione, attrezzaggi: saranno proprio queste le attività oggetto di modifica, miglioramento ed eliminazione in fase di riprogettazione). Si ottiene la seguente situazione: Come sono stati tradotti i quantitativi a scorta in tempo di attraversamento? Ci metta nei panni di un prodotto che arriva nel magazzino e si accoda a tutti quelli già presenti; al ritmo di 450 pezzi/richiesti al giorno: - Attenderà - Attenderà - Attenderà - Attenderà = 10 giorni nel magazzino materie prime; = 3,33 giorni nel magazzino a monte del trattamento; = 7,11 giorni nel magazzino a monte dell assemblaggio; = 23,18 giorni nel magazzino prodotti finiti. 3

La time line delinea una situazione abbastanza chiara: sul totale del tempo di attraversamento (43,62 giorni), il tempo realmente a valore aggiunto è di 280 secondi; ciò significa che, il cliente, paga l azienda per 280 secondi di lavoro e l azienda, per soddisfarlo, deve mettere in piedi un organizzazione pari a circa 44 giorni. L indice di flusso (rapporto tra attività a valore aggiunto e tempo complessivo di attraversamento) mostra quindi una grande inefficienza: tutto quello che è attività amministrativa, e che porta 280 secondi ad essere 44 giorni, dovrà essere ridotta il più possibile. Posto questo, bisogna andare a capire quelli che sono i principali miglioramenti che è necessario introdurre per migliorare l organizzazione e l EPE dell azienda. L EPE, acronimo di every part every è una grandezza che dà indicazione su quello che è il livello di flessibilità del sistema, in quanto rappresenta il tempo necessario all azienda per riassortire la gamma produttiva, nel rispetto della domanda cliente e del tempo a disposizione. In particolare, se la domanda media risulta essere di 450 pezzi al giorno, il tempo disponibile per produrre è pari a 900 minuti, ed il catalogo si compone di 68 varianti, produrre con un EPE pari ad un giorno significa, ogni giorno, essere in grado di riprodurre tutte queste 68 varianti nelle quantità richieste dal cliente; in formule, se vale la relazione Tempo di produzione + tempo unitario di set up 68 set up 900 minuti Allora l azienda sarà in grado di produrre con tale flessibilità. Al contrario, nel caso in cui questo non fosse vero e, invece, l EPE minimo risultasse essere pari a 2 giorni, allora significherebbe che, l azienda, avrebbe bisogno di una lottizzazione di due giorni per poter ripristinare l intera gamma. È quindi evidente come, l EPE, dipenda strettamente dal tempo di set up: più il tempo necessario al riattrezzaggio risulta essere basso, più aumenta la probabilità di essere in grado di soddisfare il valore target di ripristino; ipoteticamente, dimezzare il tempo di set up significa dimezzare anche l EPE, nonché dimezzare il quantitativo di scorte di ciclo necessarie a magazzino (nel caso in cui si avesse un EPE pari a due giorni, a magazzino si dovrà avere un quantitativo di scorta tale da garantire una copertura lungo questo periodo; dimezzando il tempo di set up, e dimezzando l EPE, si dimezza conseguentemente il tempo di disaccoppiamento e, con esso, la scorta). La formula dell EPE risulta essere esprimibile come segue: TC D A EPE + T n T EPE Come detto, nel caso in cui si ottenesse un valore di EPE pari ad 1 giorno, allora sarebbe possibile riprodurre tutte le varianti nel tempo disponibile in una giornata (rispettando la domanda giornaliera); altrimenti, sarà necessario aggregare più giorni di domanda. In particolare, per il caso in esame, l EPE uguale ad un giorno risulta essere un valore obiettivo da raggiungere; a quanto dovrebbe ammontare il tempo di set up per ottenere un EPE di questo valore? Ovviamente, bisogna ragionare sullo stadio di lavorazioni meccaniche poiché, allo stato attuale, è quello che crea rigidità (gli altri presentano un tempo di set up nullo); si ottiene: 4

95 sec 450 pezzi gg 0,95 + (T 60 sec min ) 68 900 Da cui un tempo di set up obiettivo (massimo ammissibile) pari a T 9000 = 2,2 minuti 4080 min sec 60 giorno min Per poter ripristinare la gamma in un giorno, bisogna quindi essere in grado di portare il tempo di set up del primo stadio da 10 minuti a 2,2 minuti, ad esempio applicando gli interventi migliorativi previsti dallo SMED. Il calcolo effettuato risulta essere altamente rilevante per un azienda che vuole diventare lean poiché, in tale approccio, obiettivo principale è l azzeramento degli sprechi; poiché, l attesa del materiale tra una fase e la successiva, rappresenta uno spreco, occorre eliminarla quanto più possibile: per farlo, bisogna diminuire le scorte, per diminuire le scorte è necessario minimizzare i tempi di set up e, diminuendo tale tempo, si ha la possibilità di ridurre anche l EPE dell azienda. Il calcolo dell EPE, quindi, risulta essere funzionale all identificazione degli obiettivi di miglioramento da comunicare agli operatori per la diminuzione del tempo di attraversamento; nel caso dell esempio, il calcolo del tempo di attraversamento risulta essere funzionale a comprendere quanto SMED è necessario fare (ovvero, tale da ridurre il tempo di set up del 78%). SECONDO ESEMPIO APPLICATIVO: VALUE STREAM MAPPING Il percorso da seguire è lo stesso fatto con l esercizio precedente: occorre andare a rappresentare il flusso dei materiali, il flusso informativo e tempificare l attraversamento del prodotto. Nel rappresentare il flusso dei materiali, occorre tenere conto che: - Ci sono cinque fasi: pressatura, fresatura, saldatura, foratura, finitura; - A monte della saldatura, vi è una convergenza di due processi produttivi (la saldatura salda insieme un pezzo pressato con due fresati); - La pressa e la fresa non sono macchine dedicate alla famiglia produttiva in analisi (al contrario di tutti gli altri stadi): occorrerà quindi tenere presente che, tali macchine, per una parte del loro tempo si dedicheranno alla produzione della famiglia in questione, la restante a tutte le altre produzioni. 5

Per quanto riguarda la mappatura del flusso informativo, invece, occorre tenere presente che - Il cliente manda un ordine giornaliero, e comunica le sue previsioni a 30, 60 e 90 giorni; - L azienda ha un tempo di consegna pari ad 1 giorno; - La gamma produttiva si compone di 6 prodotti (ed, ogni giorno, il cliente può richiedere uno qualsiasi di questi prodotti che, il giorno dopo, si aspetta di vedersi consegnato); - Il production control utilizza i dati in arrivo dal cliente per inoltrare ordini e previsioni ai fornitori, definire piani settimanali ai reparti ed un piano giornaliero alle spedizioni. Si ottiene la seguente situazione: Infine, è necessario tradurre le scorte in termini di tempo, e definire la time line di attraversamento: per identificare la copertura temporale, in termini di domanda, corrispondente al quantitativo di scorta presente in un dato magazzino, sarà necessario andare a dividere ciascun valore per il valore della domanda 6

Si pone, tuttavia, un problema, per calcolare il tempo di attraversamento, in quanto ci sono due fasi che operano in parallelo (pressatura e fresatura); quale considerare? La logica è quella di andare a calcolare il tempo di attraversamento passando dalla pressa (dall alto) e passando dalla fresa (dal basso), andando poi a prendere il valore maggiore (quindi, quello cui corrisponde il cammino critico). Dall alto si avrà Passaggio dalla pressa: Dal basso, invece Passaggio dalla fresa: 21600 unità 20000 unità 1800 unità + 4 secondi + 1800 unità = 24,11 giorni + 4 secondi giorno giorno 46800 unità 2 1800 unità giorno 21600 unità + 20 secondi + 2 1800 unità = 19 giorni + 20 secondi giorno (si raddoppia la domanda perché sono due i componenti da fresare) L ordine che entra oggi in produzione, quindi, giungerà in saldatura solo dopo 24,11 giorni + 4 secondi (proprio perché, prima di saldare i componenti, è necessario disporre di due componenti fresati, pronti dopo circa 19 giorni, e di un componente pressato, pronto, invece, dopo 24); è questo il tempo che dovrà essere considerato nel calcolo del tempo di attraversamento. In definitiva, risulta un tempo complessivo di 45,78 gg, a fronte di soli 48 secondi per attività a valore aggiunto: c è una grande inefficienza, che dovrà essere risolta. Prima di entrare nel dettaglio delle azioni di miglioramento, si provi a calcolare quello che è l EPE minimo per l azienda; poiché, il sistema in questione, è attualmente organizzato come un sistema disaccoppiato, con magazzini tra una fase e l altra, esisterà un EPE per ciascuno stadio: l EPE dell azienda, ovviamente, sarà 7

dato dal massimo tra i valori che si hanno in ciascuna fase (al contrario, come già visto, in un sistema accoppiato esiste sempre e solo un unico valore). Per ciascuno stadio, occorre quindi andare a calcolare il tempo, in giorni, necessario a ripristinare la gamma produttiva, sotto il vincolo del rispetto dei tempi disponibili e della domanda richiesta dal cliente: Fatto questo, è possibile andare a disegnare il future state per l azienda, ovvero la configurazione in ottica lean che consenta di migliorarne le inefficienze rispetto a quella attuale; per farlo, è possibile rifarsi agli otto punti della filosofia lean. Calcolo del takt time della famiglia di prodotto L identificazione del takt time è fondamentale per comprendere il ritmo produttivo su cui tarare il sistema; tale valore, infatti, rappresenta il tasso di assorbimento dei prodotti da parte del mercato, in funzione del quale l azienda deve organizzarsi per rispettarlo: se l azienda opera al takt time, ha la certezza né di sovraprodurre, né di sottoprodurre (eccessiva scorta o rottura di stock). Bisogna sincronizzare il sistema in funzione del takt time; si sottolinei comunque che, tale valore, guarda solo ad un allineamento in termini di volume, non di mix: un azienda che va al takt time è in grado di buttare fuori una quantità di prodotti tale da rispettare la domanda cliente, ma questo non significa che sia in grado di soddisfare la domanda anche in termini di mix. Ad ogni modo, nel caso in esame, il takt time risulta essere pari a Takt time = Tempo di lavoro disponibile Domanda del cliente = 7,5 h turno 2 turni 1800 unità = 30 sec unità giorno L azienda deve quindi organizzarsi in modo tale da buttare fuori un pezzo ogni 30 secondi: è questo il ritmo produttivo necessario per star dietro alla domanda cliente. Definizione delle modalità di organizzazione della produzione Il secondo punto consiste nell andare a capire in che modo sia possibile organizzare la produzione, in termini di modello gestionale di risposta al cliente: si produce in logica MTO o MTS? È possibile fare riferimento ad alcuni driver di scelta, come: Il tempo impiegato per la consegna al cliente; 8

Le caratteristiche del prodotto (valore del bene, livello e rischio di obsolescenza, livello di standardizzazione del prodotto); Prevedibilità della domanda; Stabilità dei volumi; Anzitutto, si consideri il fatto che, la gamma dell azienda, si compone di 6 differenti tipologie di prodotti: il cliente domanda, ciascuno di questi prodotti, ogni giorno, e bisogna consegnare tale ordine il giorno successivo; la domanda è, in genere, abbastanza stabile: benchè si possa avere una variabilità di mix molto alta, difatti, si rimane sempre e comunque all interno di queste 6 tipologie. Per questi motivi, la soluzione più razionale sembra essere quella di lavorare in MTS; questo, a maggior ragione, se si considera il fatto che, il tempo di risposta richiesto dal cliente risulta essere breve (1 giorno) mentre, alla situazione attuale, il tempo di consegna al cliente risulta essere molto lungo (senza dubbio, maggiore di un giorno). Si provi a quantificarlo; si tratta di calcolare il tempo che intercorre tra il momento in cui il cliente piazza l ordine e quello in cui, teoricamente, il prodotto è pronto per essere spedito; ipotizzando di disporre, sempre, del materiale a magazzino, che potrà quindi essere messo subito in macchina, i passi saranno Pressatura + saldatura: 4 secondi (tempo di ciclo del cammino critico) Saldatura: 11,11 giorni + 10 secondi Foratura: 2,22 giorni + 12 secondi Finitura: 2,78 giorni + 23 secondi Spedizione In sostanza, il percorso in questione prevede un azzeramento dell attesa dal fornitore (si ipotizza disponibilità nel magazzino componenti) ed un assenza di stoccaggio nel magazzino prodotti finiti (una volta realizzato, il prodotto parte immediatamente verso il cliente), ottenendo un valore di circa 16 giorni, evidentemente superiore al tempo di risposta al cliente; come ipotizzato, non ci sono le condizioni per operare in MTO, bensì per un magazzino di prodotti finiti. Un altro fattore che fa propendere per un organizzazione in MTS è il fatto che si hanno solo 6 prodotti a catalogo, ciascuno dei quali di basso valore: lavorare per un magazzino prodotti finiti di tipo supermarket, che dovrebbe contenere tutta la gamma, significherebbe stoccare solo 6 prodotti, richiesti ogni giorno con una domanda stabile; ciò significa essere in una condizione sostenibile, in quanto gli ordini sarebbero tali da garantire un alta rotazione del magazzino. Quindi, in definitiva, il processo logico da seguire ed i parametri da considerare nel prendere questa decisione sono i seguenti: Confronto tra tempo di attraversamento minimo teorico ottenibile e tempo richiesto dal cliente; Ampiezza della gamma produttiva dell azienda (poiché, il supermarket, è tale da avere sempre disponibilità di tutte le tipologie di prodotto, dover riempirlo con 6 codici è diverso che doverlo riempire con 250, soprattutto in termini di costi da sostenere); Valutazione dell indice di rotazione, per ciascuna tipologia di prodotto stoccato: se tutti prodotti vengono richiesti periodicamente, ha senso mantenerli tutti nel magazzino, altrimenti sarà necessario fare altre valutazioni (ad esempio, in termini di rischio di obsolescenza); Valutazione del valore e delle dimensioni del prodotto. 9

Nel caso in esame, una gamma ristretta, richiesta nella sua interezza ogni giorno e, soprattutto, un tempo necessario alla produzione di ordini di grandezza superiori rispetto a quello di risposta atteso dal cliente, fanno propendere per operare in logica MTS, quindi per un magazzino finale. Introduzione di un flusso continuo Adottare un one piece flow significa passare da una situazione disaccoppiata (configurazione per reparti) ad una accoppiata (configurazione a cella, all interno della quale le macchine sono state raggruppate, avvicinate ed i magazzini interoperazionali eliminati). Il criterio di unione, in genere, porta a mettere insieme gli stadi con similitudini in termini di tempi di ciclo, tempi di set up, disponibilità e dedica alla famiglia; ecco quindi che, nel caso in esame, sarà potenzialmente possibile mettere a flusso continuo le fasi di saldatura, finitura e foratura: sono questi gli stadi candidati a poter essere messe a flusso, tenendo presente che, accoppiando un sistema, le rigidità e le inefficienze di uno stadio vanno ad impattare anche sugli altri stadi. Si tenga presente che, cercare di accoppiare e di creare un flusso, è fondamentale perché consente di diminuire il livello di scorta, il che significa - Tagliare i tempi di attraversamento; - Poter fare a meno di tutte quelle risorse che, di quella scorta, si occupano; in sostanza, quindi, passando da un organizzazione per reparti ad una in linea, si ha la possibilità tagliare tempo e costi. Tuttavia, per quanto detto in precedenza, si potrebbe incorrere in un calo di produttività, proprio perché, accoppiando gli stadi, vengono anche fatte convergere tutte le loro inefficienze; tuttavia, come più volte detto, l approccio lean non ragiona nel principio si accoppia solo se si ha la possibilità di farlo, bensì in termini di si comincia con il mettere a flusso e, poi, si va a vedere come sia possibile mitigare le eventuali problematiche. Per capire in che situazione ci si ritroverebbe andando a mettere a flusso queste tre fasi, occorre andare a valutare quelle che sono le condizioni DeCAF, con riferimento ad una cella con le seguenti caratteristiche: Il tempo di ciclo risulta essere pari a 23 secondi, ovvero quello corrispondente allo stadio collo di bottiglia che si è accoppiato, quello di set up a 5 minuti, e la disponibilità del 95% Si noti che, in questa cella, sono sufficienti solo due operatori (a differenza dei tre che erano necessari nel sistema disaccoppiato), poiché, essendo il takt time pari a 30 secondi/pezzo, ciò significa che, questo, è anche il tempo ogni quanto l operatore deve riniziare a compiere il ciclo delle sue attività (in sostanza, ogni 30 secondi l operatore deve ricominciare a supportare il ciclo saldatura + foratura + assemblaggio); poiché, 10

il contenuto di lavoro della cella, risulta essere pari a 10 secondi + 12 secondi + 23 secondi = 45 secondi, il numero minimo di operatori necessari risulta essere pari a numero operatori = 45 30 = 2 operatori Con 3 operatori, si creerebbe uno spreco in termini di risorse umane, con 1 operatore, invece, non si sarebbe in grado di operare al takt time (ogni operatore potrebbe ricominciare il suo ciclo solo dopo 45 secondi); con 2 operatori, valore ottimale, si potrebbe pensare, ad esempio, di bilanciare l allocazione dei carichi di lavoro ad esempio assegnando al primo le operazioni di saldatura e foratura (22 secondi) ed al secondo quelle di assemblaggio (23 secondi). Si verifichino le condizioni: Cella dedicata? Tutte le risorse si occupano solo della famiglia di prodotto in esame Cella con sufficiente capacità produttiva? A questo primo livello, si tratta semplicemente di verificare se la capacità teorica della cella (ovvero, il suo tempo di ciclo) risulta essere inferiore al takt time; nel caso, 23 secondi < 30 secondi, il che significa che la condizione è rispettata. Nel caso in cui, tale relazione, non fosse rispettata, bisognerebbe risolvere il problema andando ad agire sull asse dei tempi di ciclo, o eliminando attività non a valore aggiunto nel ciclo, oppure investendo in un aumento di capacità produttiva, aumento della potenzialità della macchina. Cella con sufficiente disponibilità? A questo secondo livello, si tratta di verificare che, il tempo di ciclo, al netto della disponibilità, risulti ancora inferiore al takt time; nel caso,, secondi < 30 secondi, il che significa che non si hanno problemi di disponibilità. Nel caso in cui, tale relazione, non fosse rispettata, bisognerebbe risolvere il problema andando ad agire sull asse della disponibilità, introducendo delle modifiche ai piani di manutenzione dell azienda. Cella con sufficiente flessibilità? A questo terzo livello, infine, si tratta di calcolare l EPE della cella, comprendendo quello che sarà il quantitativo di scorta che sarà necessario mettere a valle della cella (maggiore è l EPE, maggiore sarà la quantità). Nel caso, risulta un valore pari a 23 1800 + X 5 60 900 60 0,95 X = numero di set up = 34,74 EPE = 6 = 0,173 giorni 34,74 cambi produzione giorno Quindi molto basso: la cella è in grado di ripristinare la gamma più volte lungo la giornata. 11

Nel caso in cui, da tale relazione, emergesse un valore troppo elevato, questo significherebbe essere in una situazione di inefficienza, poiché dovrebbe essere previsto un alto quantitativo si scorta a valle della cella. Per arginare questo spreco, occorrerà andare ad agire sui tempi di set up (direttamente correlati all EPE) che, essendo troppo alti, dovranno essere diminuiti (SMED). In generale, comunque, il valore dell EPE di uno stadio va sempre confrontato con quello richiesto dal cliente immediatamente a valle: - Se il valore risulta essere inferiore, significa che, lo stadio, non sarà in grado di seguire le esigenze di tale cliente in termini di mix, il che aumenta le esigenze in termini di scorta (ad esempio: se lo stadio fornitore è in grado di mettere a magazzino un prodotto ogni tre giorni, ma il cliente lo richiede ogni giorno, sarà necessario tenere una scorta di prodotto proprio pari a questo periodo di rigidità del sistema) - Se il valore risulta essere superiore significa che, lo stadio, butterà a magazzino un quantitativo di prodotti ad un ritmo superiore a quello che è il tasso di assorbimento (quindi, la scorta, si crea ugualmente: lo stadio a valle assorbe e consuma i prodotti ad un ritmo inferiore a quello di produzione); ovviamente, l obiettivo a cui tendere è quello di avere un EPE, tra i vari stadi, il più basso possibile ed allineato e, soprattutto, simile a quello richiesto dal mercato: una situazione di questo tipo, difatti, consente di mettere a flusso i vari stadi, eliminare le scorte, minimizzare il tempo di attraversamento e, di conseguenza, massimizzare la propria capacità di dare al mercato prodotti differenti ad alta frequenza. Costituzione di un sistema supermarket pull L approccio lean prevede che, laddove non sia possibile istituire un flusso continuo, sia necessario istituire un sistema di magazzino prodotti di tipo supermarket ; si tenga presente che, tale soluzione, rappresenta semplicemente un ripiego ad una situazione di inefficienza: l istituzione di un supermarket, difatti, è indice di un problema dell azienda, che dovrà, nel medio periodo, essere risolto (se l azienda non avesse problemi, difatti, potrebbe mettere a flusso tutti gli stadi). In sostanza, si organizza un supermarket laddove le conseguenze, in termini di perdita di produttività e degrado delle performance, sarebbero insostenibili mettendo a flusso: è facile intuire che, questo contesto, lo si trova in tutti gli stadi caratterizzati da risorse condivise, lottizzazioni elevate, bassa disponibilità e alto tempo di set up. Nel caso, è necessario mettere un supermarket tra la pressa e la saldatura e tra la fresa e la saldatura (ovvero, tra la pressa e la fresa e la cella): questi due stadi sono, difatti, risorse condivise tra più famiglie produttive. Ma non è tutto; si pensi, ad esempio, a cosa accadrebbe se si mettesse a flusso la pressa: tale impianto necessita di un tempo di attrezzaggio di 120 minuti, che obbligherebbe gli altri stadi a sacrificare la loro maggiore flessibilità per questo valore; in sostanza, la cella che ne risulterebbe dovrebbe comunque operare con lottizzazioni elevate, per riuscire a spalmare correttamente questi 120 minuti con un piano di produzione fattibile. In sostanza, poiché, mettere a flusso, comporterebbe delle inefficienze maggiori che il disaccoppiamento, si opta per il sistema supermarket che, però, come detto, ha solo funzione di tampone: lo si istituisce nell ottica, in un futuro, di andare a rimuoverlo: nello spirito del miglioramento continuo, si tratterà di dare, agli operatori, una serie di obiettivi di miglioramento, che li porteranno a ridurre progressivamente le scorte nel supermarket fino a che, un giorno, si avrà la possibilità di mettere tutto a flusso. 12

Tale miglioramento può essere controllato e guidato attraverso la progressiva diminuzione dell EPE: in sostanza, si tratta di andare progressivamente ad aumentare la disponibilità e diminuire il tempo di set up, al fine di raggiungere un valore di EPE ed una situazione tale da poter includere, lo stadio, all interno del flusso. L istituzione del supermarket, lo si ripeta, non deve far passare l idea del in quel punto si ha bisogno della scorta ; al contrario, significa si mette la scorta perché si ha un problema che, in futuro, dovrà essere risolto. Si vada a vedere quello che è, attualmente, il valore dell EPE dei due stadi disaccoppiati: Stadio pressa 4 1800 + X 120 60 900 60 60% 0,8 (la pressa è dedicata alla produzione della famiglia per il 60% del suo tempo disponibile) cambi produzione X = numero di set up = 3,25 giorno EPE = 6 = 1,85 giorni 3,25 Attualmente, l EPE della pressa risulta essere pari a 1,85 giorni (contro EPE = 1 richiesto dal cliente e EPE = 0,17 della cella); si istituisce il supermarket a patto che, entro un certo periodo di tempo, sarà necessario aumentare l EPE. Ad esempio, se lo si volesse portare ad 1 giorno Questo è il primo obiettivo da dare agli operatori: per ridurre l EPE di 0,85 giorni, sarà necessario ridurre il tempo di set up fino a 65 minuti (ovvero, sotto il 50%; in generale, comunque, sono considerabili verosimili degli obiettivi di riduzione del set up che si collocano tra il 30% ed il 40% in meno rispetto al valore iniziale). Stadio fresa 20 1800 + X 15 60 900 60 70% 1 (la fresatrice è dedicata alla produzione della famiglia per il 70% del suo tempo disponibile) cambi produzione X = numero di set up = 2 giorno EPE = 6 2 = 3 giorni 13

Attualmente, l EPE della fresatrice risulta essere pari a 3 giorni (contro EPE = 1 richiesto dal cliente e EPE = 0,17 della cella); si istituisce il supermarket a patto che, entro un certo periodo di tempo, sarà necessario aumentare l EPE. Ad esempio, se lo si volesse portare ad 1 giorno Ovviamente, in questo caso, l obiettivo potrà essere raggiunto pensando, magari ad una serie di step intermedi (una riduzione da 3 ad 1 corrisponderebbe, difatti, ad una diminuzione del 200%). A questo punto, si è costruito lo scheletro dell azienda in ottica di future state: si ha una cella produttiva che comprende la saldatura, l assemblaggio e la foratura, a monte della quale si trova lo stadio di fresatura e pressa. Come sono stati determinati i valori delle scorte nei supermarket? Si sottolinei che, il valore preciso, non lo si può conoscere in quanto, tale quantità, è comprensiva delle scorte operative e di quelle di sicurezza (per queste ultime non si dispone di tutti i dati sufficienti per il calcolo: non si è a conoscenza, difatti, della deviazione standard della domanda); tuttavia, è quanto meno possibile calcolare il valore della scorta di ciclo, a partire dall EPE degli stadi disaccoppiati, ed assommargli quello pe le scorte di sicurezza sulla base di un certo criterio. Ad esempio, si potrebbe pensare di definire la scorta come Scorta = Scorta di ciclo + Scorta di sicurezza = f(epe) + f(0,5*epe) Avendo che - Per lo stadio di pressatura, Scorta = 1800 + 900 (si ipotizza di avere già migliorato e di essere stati in grado di portare l EPE ad 1 giorno); 14

- Per lo stadio di fresatura, Scorta = 1800*2 + 900*2 (anche in questo caso, si ipotizza di essere stati in grado di portare l EPE ad 1 giorno; inoltre, si ricordi che sono due i componenti a dover essere fresati). Identificazione del peacemaker e del punto di programmazione Il peacemaker rappresenta lo stadio che detta il ritmo della produzione, dicendo cosa e quanto deve essere prodotto; come visto, per un azienda lean, tale peacemaker risulta essere: - a monte di questo stadio, difatti, le logiche di approvvigionamento sono gestite dai kanban; - a valle di questo stadio, il flusso continuo gestito con corsie FIFO garantisce che, la sequenza di produzione, venga bloccata così come è stata definita dallo stadio peacemaker; in sostanza, il peacemaker rappresenta il punto in cui, il sistema, passa dall essere gestito in ottica kanban a one piece flow: come detto, a monte ci sono i cartellini che dicono, agli stadi fornitori, che cosa deve essere prodotto; a valle, invece, le sequenze sono bloccate dalle corsie FIFO, che non danno nessuna discrezionalità agli operatori nel decidere cosa deve essere prodotto. Nel caso in esame, la soluzione ideale è quella di porre il peacemaker ed il livellamento della produzione in corrispondenza del magazzino prodotti finiti: le spedizioni, difatti, prelevano da esso i prodotti che dovranno essere inviati al cliente e, il sistema di kanban, guida invece il ripristino da parte di tutti gli attori della Supply Chain (cella, fresatura, pressatura e fornitore); in questa configurazione, il sistema è totalmente gestito in logica pull, ed è in grado di riprodurre esattamente tutto ciò che è stato consumato. Si ha, quindi, la situazione seguente: Il magazzino prodotti finiti a monte delle spedizioni, è proprio quello che si era istituito decidendo di andare ad operare in logica MTS, che deve essere dimensionato in modo tale da far fronte alla possibile variabilità negli ordini cliente. È interessante notare la seguente cosa: mentre, il prelievo della cella dai supermarket, avviene per un quantitativo di prodotti esattamente pari ad un kanban, pressa e fresa lavorano con lottizzazioni diverse e più alte; tali stadi non ripristinano ogni kanban che viene prelevato, ma devono aspettare lo stacco di n 15

cartellini prima di cominciare a produrre (il lotto di produzione corrisponde allo stacco di n kanban da parte della cella; questo è altresì evidente ricordando il fatto che, la cella, ha un EPE di 0,17 giorni, mentre lo stadio pressa e fresa di 1 giorno). Attenzione però: arrivati a questo punto, è possibile pensare di rivalutare alcune scelte fatte in precedenza; in particolare: è effettivamente vero che si è obbligati a lavorare in MTS nella nuova situazione? Bisogna calcolare il tempo che, un prodotto, impiega ad attraversare il sistema una volta arrivato l ordine da parte del cliente, tenendo conto che per definizione, un supermarket è tale da rendere sempre disponibile tutta la varietà che si decide di mettere nel magazzino; non è come i buffer tradizionali che, come noto, sono buffer di accumulo di materiale (ovvero, possono contenere un certo quantitativo di pezzi, ma di qualunque mix e tipologia): in un supermarket, anche in totale coerenza con il concetto di sistema pull, sono sempre disponibili tutte le varianti di prodotto. Passando dal current state, dove si avevano buffer tradizionali, al future state, dove si hanno magazzini progettati in logica supermarket, il calcolo del tempo di attraversamento si modifica: - con i magazzini tradizionali, il tempo di attraversamento lo si deve necessariamente quantificare partendo dallo stadio più a monte, fino ad arrivare al momento in cui, teoricamente, il prodotto è pronto per la spedizione; - con i supermarket, invece, il tempo di attraversamento va calcolato dal peacemaker in poi, ovvero dall ultimo supermarket in poi (il che, è evidente: se i magazzini garantiscono sempre disponibilità di qualunque codice, il tempo di attraversamento si partirà a calcolarlo dalla prima operazione di trasformazione e dall ultimo prelievo (componente subito disponibile) in poi. Fatta chiarezza su questo aspetto, è quindi evidente che, il tempo di attraversamento, risulta essere pari a 46 secondi (il tempo di attraversamento, in questo nuovo caso, dipende solo dal lotto della cella): tale è il tempo necessario alla cella di assemblaggio per realizzare un prodotto ed inviarlo alla spedizione (tale è la durata del ciclo di attività della cella, che ha la certezza di poter subito contare sui due pezzi fresati e sul pezzo pressato per poter partire con la trasformazione). Non si hanno più i 16 giorni di prima ma, con questa riorganizzazione, si è tagliato in modo drastico il tempo di attraversamento; è quindi evidente che, nel future state, non si ha più la necessità del magazzini prodotto finito, potendo così operare in logica MTO, e facendo della cella il peacemaker del sistema: 16

Si noti inoltre che, in questo nuovo scenario, la flessibilità della cella risulta essere eccedente quanto effettivamente chiesto dal cliente (0,17 giorni vs 1 giorno): questo fa sì che sia possibile esporre la cella direttamente al cliente finale senza incorrere in troppi rischi poiché, nella stragrande maggioranza dei casi, si sarà in grado di rispondere efficacemente senza dove appoggiarsi al magazzino (come detto, il cliente richiede la gamma produttiva ogni mezza giornata, ma la cella è in grado di ripristinarla ogni 0,17 giorni; nei limiti della domanda media, quindi, il sistema è più flessibile al mix del cliente stesso). Notare che, condizione sufficiente affinchè sia possibile eliminare il magazzino finale è quella di avere una domanda stabile in volume: nel caso in cui, infatti, il mix non risulti stabile, si potrebbe sempre pensare di andare a lavorare in termini di maggiore flessibilità mediante diminuzione dei tempi di set up. Si tenga presente che, 0,5 giorni, è il massimo tempo di attesa che è necessario aspettare per la partenza del camion: in sostanza, è la scorta che fa generare l EPE più alto per il cliente. Il camion, difatti, parte due volte al giorno: nel momento in cui il pezzo viene scaricato dall assemblaggio della cella, non è detto che possa essere subito spedito, ma potrebbe dover attendere; si crea, quindi, un accumulo di materiale non dovuto alla cella, ma al fatto che, la spedizione, lavora su una lottizzazione di 0,5 giorni. Infine, va sottolineato come sia possibile prevedere un ulteriore intervento, verso il fornitore; in particolare, è opportuno concordare una consegna della merce più frequente: se, invece che ogni settimana, lui consegnasse due volte alla settimana, si avrebbe la possibilità di dimezzare la scorta a monte del sistema (proprio perché si avrebbe bisogno di una copertura corrispondente ad un periodo di tempo dimezzato rispetto a prima). In definitiva, i miglioramenti ottenuti sono stati sensibili, come dimostrato dalla seguente tabella: IL CASO STARM INDUSTRIES La Starm Industries è un azienda produttrice di componenti meccanici (bracci dello sterzo), ottenuti per saldatura e sbavatura di un asta. Il suo processo produttivo si caratterizza per una serie di reparti: - in quello di taglio vengono prese le barre dal magazzino, che vengono successivamente tagliate nella forma richiesta dal cliente; - in quello della prima saldatura viene saldato il primo componente sulla barra; - in quello di seconda saldatura viene saldato il secondo componente sulla barra; - vi è poi la sbavatura; - a questo punto, il pezzo viene inviato ad un terzista, con il compito di verniciarlo; in particolare, i pezzi vengono consegnati giornalmente a dei camion, che hanno un lead time di verniciatura di due giorni; 17

- infine, vi è la fase di assemblaggio, dove operano sei operatori in parallelo, ciascuno dei quali è deputato alla lavorazione completa del pezzo (secondo lo schema delle isole di montaggio); è come se fosse una sorta di stadio di imballaggio e confezionamento dove, ciascuno dei sei operatori, compie un ciclo di lavoro di 215 secondi, che lo porta a lavorare completamente un pezzo; a questo punto, il pezzo è pronto per essere spedito, giornalmente, al cliente. Occorre tenere presente che, la macchina di taglio, è dedicata solo al 50% per le lavorazioni sulla famiglia produttiva in esame; inoltre, è importante sottolineare come, i reparti di taglio, saldatura e sbavatura, possano avere dei tempi di set up differenti, in base alla tipologia di pezzo che devono lavorare: in particolari, per pezzi simili il set up richiesto dura solo 15 minuti mentre, quando il cambio di produzione risulta essere sensibile, il tempo di set up è di 60 minuti. Il clienti fa ordini medi di 50 pezzi, ed ogni ordine richiesto può essere diverso da richiesta a richiesta; esistono difatti, come detto, differenti tipologie di pezzi da realizzare, differenti in termini di: 20 diverse possibili lunghezze per la barra; 2 diversi diametri del tubo; 3 diversi possibili raccordi (ciascuno dei quali da saldare su ciascuna estremità); nel complesso, la gamma produttiva dell azienda si compone di 240 possibili configurazioni, che possono essere inseriti in una domanda giornaliera di 1200 prodotti/giorno, che possono essere ordinati in lotti da 50 pezzi tutti uguali. Dati gli alti livelli di personalizzazione richiesti, il cliente usa ordinare con 60 giorni in anticipo rispetto alla data di consegna; poiché, come emerger, il lead time di attraversamento risulta essere di soli 28 giorni, significa che, questi 60 giorni di anticipo che sono stati concordati, devono servire all azienda per bilanciare opportunamente i carichi produttivi: con 60 giorni di anticipo, l MRP aziendale va ad esplodere la tipologia di ordine pervenuta, assegnando le scadenze ai diversi stadi di lavorazione. Esiste, comunque, un chiaro orizzonte di congelamento, pari a due settimane; per questo motivo, fino a due settimane prima della data prevista di consegna, l azienda può andare ad aggiornare i piani di produzione, dandone comunicazione ai vari reparti; oltre, però, non è possibile realizzare cambiamenti. Il supervisore dello stabilimento, oltre che gestire opportunamente i piani di produzione, hanno anche il compito di stabilire eventuali priorità giornaliere. Altra cosa da avere presente è il fatto che, i tempi di ripristino da parte del fornitore, variano in base al componente considerato; entrambi, comunque, mandano il camion di rifornimento due volte al mese (rispetto ad una consegna al cliente finale che, come detto, è giornaliera). Sulla base di queste informazioni, la current state map dell azienda può essere così visualizzata: 18

Da essa, emerge come, il tempo totale di lavoro, risulti essere pari a 320 s (tempo a valore aggiunto), a fronte di un tempo totale di attraversamento di 48 giorni. Ma come è stato calcolato il tempo di attraversamento? Come già emerso dall esercizio precedente, quando si hanno dei processi in parallelo (come il caso del taglio e delle lavorazioni meccaniche), all interno del tempo di attraversamento devono essere inseriti i valori che fanno riferimento al cammino critico. Se si passasse dall alto, si impiegherebbero: - = 20 giorni di attesa nel buffer a monte della macchina di taglio; - 15 secondi per la lavorazione sulla macchina di taglio; - = 5 giorni di attesa nel buffer a valle della macchina di taglio; quindi, un tempo complessivo di 25 giorni + 15 secondi. Se si passasse dal basso, invece, sarebbero possibili due percorsi: lavorazioni meccaniche saldatura 1 saldatura 2, oppure lavorazioni meccaniche saldatura 2. Nel primo caso, il tempo impiegato risulta essere: - = 20 giorni di attesa nel buffer a monte della macchina di lavorazione meccanica (vengono prelevati due componenti alla volta); - 20 secondi per la lavorazione meccanica sulla macchina; - = 2 giorni di attesa nel buffer a valle della lavorazione meccanica (per i pezzi destinati alla saldatura 1; quindi, un tempo complessivo di 22 giorni + 20 secondi. 19

Nel secondo caso, invece, il tempo impiegato risulta essere: - = 20 giorni di attesa nel buffer a monte della macchina di lavorazione meccanica (vengono prelevati due componenti alla volta); - 20 secondi per la lavorazione meccanica sulla macchina; - = 2 giorni di attesa nel buffer a valle della lavorazione meccanica (per poi essere inviati direttamente alla saldatura 2). Il ramo critico, quindi, risulta essere quello in alto (20 giorni + 15 secondi + 5 giorni), e saranno questi i tempi che andranno messi sulla timeline. Attenzione, benchè, lo stadio lavorazioni meccaniche, impieghi un tempo a valore aggiunto di 40 secondi (difatti, quando un prodotto finito risulta essere composto da due o più componenti dello stesso tipo, come tempo di ciclo complessivo è necessario considerare il tempo necessario a produrre tutti i componenti richiesti dal prodotto finito), quindi superiore a quello di taglio, nella timeline si va comunque a mettere i 15 secondi del reparto di taglio poiché, il cammino critico, è l intero percorso magazzino taglio magazzino saldatura, e sono questi i tempi di percorso che devono essere considerati. A partire dalla current state map, risulta quindi necessario andare a riprogettare l azienda in ottica lean, il che è possibile seguendo due passi successivi: 1. Definizione degli interventi migliorativi che si propone di effettuare (con riferimento alle otto domande chiave della filosofia); 2. Calcolo quantitativo degli interventi migliorativi da effettuare (dimensionamento degli interventi). Definizione degli interventi correttivi Qual è il takt time per la famiglia di prodotto considerata? Bisogna anzitutto comprendere quello che è il ritmo al quale sincronizzare i reparti, facendoli produrre al fine di riuscire a mandare il cliente un volume di prodotti che sia allineato alla sua domanda. Per farlo, è necessario collegare la domanda cliente al tempo disponibile per la produzione, di modo da soddisfare le esigenze in base ai tempi massimi; bisogna quindi, anzitutto, calcolare il tempo disponibile per produrre, che si definisce come il tempo di apertura dello stabilimento nettificato delle pause previste dal management; noto questo valore, sarà possibile calcolare il takt time andandogli a rapportare la richiesta (espressa nella medesima unità di tempo) proveniente da parte del cliente: 20

Andando a 45 secondi per produrre ciascun pezzo, l azienda ha la certezza che, nessun reparto, incorrerà in mancanza di capacità produttiva, sovraprodurrà o sottoprodurrà: è questo il ritmo da tenere per essere allineati alle richieste del cliente. Attenzione: come già detto, andare a 45 s/pezzo, significa essere sicuramente in grado di incontrare le esigenze del cliente in termini di volume, ma non è detto che si sia altrettanto capaci di servire il mix da lui richiesto. Si produce per il supermarket prodotti finiti o direttamente per la spedizione? Per prendere questa decisione, ci sono una serie di drivers da considerare, quali: il confronto tra tempo concesso dal cliente per la consegna ed il tempo che, il sistema, impiega effettivamente a portare il prodotto sul mercato; l ampiezza della varietà di gamma dell azienda: più la gamma è ampia, più ha senso avere un magazzino di prodotti finiti di tipo supermarket; il confronto tra l ampiezza della gamma offerta e la varietà effettivamente richiesta dal cliente: se il cliente, effettivamente, richiede, ogni volta che fa l ordine, gran parte della percentuale dei prodotti che compongono la gamma, allora avrebbe senso gestire un sistema di tipo supermarket (al quale, dovendo esso includere tutti i possibili prodotti offerti, si garantirebbe un alto indice di rotazione anche sulla singola tipologia); altrimenti, occorrerebbe ragionarci attentamente poiché, con un sistema di questo tipo, si avrebbe un magazzino che, per la gran parte dei componenti, starebbe fermo (di n prodotti, ne sono movimentati solo un piccolo sottoinsieme); il rischio di obsolescenza del prodotto; la strategicità di servire clienti urgenti; Nel caso in esame - Il lead time richiesto dal cliente è 60 giorni però, fino a 2 settimane prima, egli ha facoltà di modificare il mix inizialmente richiesto; bisogna quindi mantenere una flessibilità minima di mix su questo orizzonte temporale (egli può richiedere modifiche di mix, ma non di volume); - La gamma si compone di 240 possibili configurazioni; - La domanda cliente è pari a 1200 pezzi al giorni, composta sulla base di lotti da 50 pezzi, ciascuno dei quali può riguardare una specifica variante (24 possibili configurazioni diverse richieste ogni giorno); - Il volume, in media, risulta essere abbastanza costante. Stante queste condizioni, se si producesse per un magazzino prodotti finiti di tipo supermarket, ogni giorno, verrebbero movimentate solo il 10% delle tipologie offerte dall azienda; un magazzino con all interno 240 configurazioni differente, movimentato ogni giorno solo per 24 di queste, avrebbe un indice di rotazione troppo basso per non poter essere considerato inefficiente. Questa considerazione, unita alla stabilità dei volumi e della domanda (c è esigenza di flessibilità di mix, non di volume), fa propendere per un organizzazione della produzione in logica MTO; bisogna, tuttavia, andare a verificare se, uno scenario di questo tipo, risulta effettivamente sostenibile in termini di lead time. Poiché, da quando il cliente potrebbe richiedere un potenziale modifica di mix, si hanno 14 giorni a disposizione per poter rispondere: bisogna quindi andare a verificare l effettiva capacità di risposta da questo punto in poi. 21

Per farlo, occorre andare ad identificare il punto in cui si ha l esplosione della varietà di gamma, in quanto è da qui in poi che, eventuali modifiche di configurazione da parte del cliente, potranno determinare dei problemi; si tratta, quindi, di capire quello che è il punto del sistema dove comincerebbe ad impattare un eventuale cambio di mix da parte del cliente e valutare se, da li in poi, si è in grado di rispondere in meno di due settimane. Guardando al current state, tuttavia, si può osservare come, soltanto il tempo che intercorre tra sbavatura ed il magazzino a monte dell assemblaggio raggiunge i 13 giorni: non si sarà quindi in grado di buttare fuori tutta la gamma in meno di due settimane. Nonostante questo però, in totale approccio lean, si decide comunque di produrre in logica MTO (si comincia a produrre e lavorare i materiali solo dopo che è arrivato l ordine cliente): si è difatti confidenti del fatto che, a seguito della riprogettazione, il future state sarà strutturato in modo tale da poter garantire la realizzazione della gamma in meno di 14 giorni. In quest ottica, dunque, il magazzino che si formerà a valle dell assemblaggio non costituirà un supermarket di prodotti finiti, ma semplicemente un accumulo temporaneo di materiale eventualmente dovuto a : - Completamento di un lotto richiesto dal cliente; - Gestione delle spedizioni. Dove introdurre il flusso ed accoppiare maggiormente gli stadi? Questo terzo punto rappresenta uno degli aspetti più critici di una riprogettazione lean: bisogna andare ad identificare dove si hanno le maggiori opportunità per accoppiare gli stadi, al fine di favorire un più veloce fluire del prodotto da monte a valle. Come noto, la convenienza è quella di accoppiare quanto più valgono le condizioni DeCAF: risorse dedicate alla famiglia in esame e cella sufficientemente capace, disponibile e flessibile; ovviamente, affinchè valgano queste condizioni, sarà opportuno valutare l unione di stadi caratterizzati da - Disponibilità, tempi di ciclo e tempi di set up simili; - Risorse facilmente avvicinabili e movimentabili. Per la Starm, si valuta che: Senza dubbio, i due stadi di saldatura e la sbavatura incontrano queste caratteristiche, il che significa che, le tre macchine, sono buone candidate per poter essere messe a flusso; Nel reparto di assemblaggio, ci sono sei risorse che operano nella logica delle isole di montaggio (quindi, indipendentemente l una dall altra); poiché, a livello di questo stadio, non esiste un flusso direzionato, si potrebbe pensare di linearizzare maggiormente tale flusso, passando dalle isole di montaggio ad un unica linea di assemblaggio; Il sistema è caratterizzato da un evidente discontinuità, quella con il reparto esterno di verniciatura; in particolare, il forte disaccoppiamento è dovuto al fatto che, il camion del terzista, preleva e scarica la merce solo una volta al giorno: il buffer interoperazionale che si ha serve, quindi, a cautelare l azienda dalla variabilità connessa all arrivo del camion fornitore con questa cadenza; Per quanto riguarda il reparto di taglio, non si può pensare di realizzare un flusso con altri stadi, trattandosi di una risorsa non dedicata; Per quanto riguarda lo stadio di lavorazioni meccaniche, non lo si ritiene convenientemente inseribile all interno della potenziale cella con la saldatura e la sbavatura causa il tempo di set up troppo elevato (ciò significherebbe obbligare gli altri stadi a sacrificare la loro maggiore flessibilità, operando con lottizzazioni eccessive). 22