G. RICHARD SHELL IL VANTAGGIO DI NEGOZIARE

G. RICHARD SHELL IL VANTAGGIO DI NEGOZIARE Storie e strategie di professionisti della trattativa Presentazione di GIUSEPPE DE PALO & LEONARDO D URSO Edizione italiana a cura di Giuffrè Editore

G. RICHARD SHELL IL VANTAGGIO DI NEGOZIARE Storie e strategie di professionisti della trattativa Presentazione di GIUSEPPE DE PALO & LEONARDO D URSO Edizione italiana a cura di Giuffrè Editore

PRESENTAZIONE 1. La performance negoziale come metro di misura del successo professionale Il successo di liberi professionisti, imprenditori e manager si misura spesso dalla capacità di concludere affari vantaggiosi, di gestirli nel tempo e di risolvere tempestivamente eventuali controversie che da essi insorgano. Il comune denominatore di queste attività è la capacità di negoziare efficacemente. La competenza tecnica nel proprio ambito di lavoro può essere poco determinante, infatti, se non si è in grado di applicarla sul campo. Così, la perfetta conoscenza del diritto societario ad esempio non rende automaticamente l avvocato in grado di negoziare il miglior accordo parasociale per il proprio cliente. Lo stesso avviene nel campo aziendale, ove l abilità di un manager nell ideare strategie di espansione non si traduce necessariamente nella capacità di stringere accordi vantaggiosi con potenziali partner o distributori. La creazione di nuova ricchezza per sé e per gli altri è in gran parte il frutto dell abilità del negoziatore di concludere efficacemente le trattative (deal making negotiation). Secondo l opinione comune, il negoziato termina con la firma di un contratto. Questo è senz altro vero nei casi di vendita spot di un bene (come la compravendita di un automobile usata, in ipotesi). Nella maggior parte dei casi, tuttavia, la conclusione del contratto rappresenta solo l inizio di un rapporto duraturo, basato su continue negoziazioni e rinegoziazioni. Accordi solenni possono fallire miseramente e in tempi rapidi se le parti non riescono a instaurare un buon rapporto nel tempo. L assunzione di un nuovo collaboratore, contratti di distribuzione, fusioni e acquisizioni rappresentano solo per citare alcuni casi intese che hanno necessità di manutenzione negoziale (deal managing negotiation). Infine si pensi a un avvocato espertissimo in diritto bancario e fallimentare che non riesca a raggiungere un accordo soddisfacente con banche e creditori per conto del proprio cliente in difficoltà. Oppure, si consideri l imprenditore di successo che non riesca a raggiungere una transazione con la controparte in lite e quindi finisca per dover ricorrere in tribunale. Quando le parti si ritrovano in buona fede coinvolte in un conflitto complesso e al tempo stesso vorrebbero mantenere un rapporto d affari la negozia-

VI Presentazione zione è ancora una volta lo strumento più indicato per evitare i costi diretti e indiretti, quanto spesso inutili, di un lungo scontro nelle aule di giustizia (dispute resolution negotiation). 2. L efficacia di un negoziatore non si misura in base a quanti accordi ha concluso Saper negoziare efficacemente, pertanto, rappresenta uno strumento decisivo per svolgere con successo la propria professione. Ma come si misura il successo di una negoziazione e quindi l abilità di un negoziatore? Aver chiuso un nuovo contratto dopo settimane di trattative, o aver evitato la minaccia di un azione legale con una transazione all ultimo minuto, implica di per sé una vittoria negoziale? Molti identificano la chiusura positiva di un negoziato con il successo, ritenendo di conseguenza che un negoziatore sia tanto più efficace quanto maggiore è il numero di trattative condotte a termine. In realtà, quando un contratto viene siglato esiste solo un risultato: quello che le parti hanno convenuto. La sola cosa certa è che le parti hanno preferito quell accordo rispetto a ogni altra alternativa negoziale. Analogamente, se un contratto non viene chiuso si parla di fallimento del negoziato e del negoziatore. Vero è che, in entrambi i casi, non sapremo mai se altri negoziatori avrebbero ottenuto un risultato diverso, nelle medesime circostanze. Anche nei casi apparentemente positivi, a chi negozia per professione resta quindi sempre un dubbio: avrei potuto ottenere condizioni migliori? Un paio di esempi provenienti dalla nostra esperienza oramai decennale di docenti di negoziazione possono aiutare a trovare risposta a questo interrogativo. I corsi di formazione in materia di negoziazione sono basati essenzialmente sull utilizzo di video e simulazioni, in omaggio al noto principio pedagogico, riferito a Confucio, per cui uno: dimentica quello che ascolta, ricorda quello che vede e comprende quello che fa. I docenti utilizzano casi simulati che rappresentano una gran varietà di situazioni negoziali in termini di oggetto, eventuale relazione esistente tra le parti, quantità di punti da concordare, numero delle parti coinvolte, presenza o meno di consulenti, difficoltà nel chiudere il contratto in base all esistenza o meno di una zona di contrattazione positiva tra le richieste delle parti. Due simulazioni negoziali, in particolare, sono estremamente

Presentazione VII utili per dimostrare come si possa misurare il successo di una trattativa. La prima simulazione riguarda la compravendita di un terreno e vede quindi contrapposti un venditore e un acquirente; la seconda verte sulla determinazione dei diversi termini contrattuali dell ingaggio stagionale di una cantante nel ruolo di primo soprano da parte di un teatro lirico. I partecipanti vengono divisi in coppie e, sulla base di istruzioni confidenziali, ciascuno deve tentare di negoziare il miglior accordo possibile per sé. In entrambi i casi, tutte le coppie di negoziatori trovano solitamente chi prima, chi dopo un accordo. Le informazioni confidenziali, infatti, sono tali da consentire alle parti un ampio margine di contrattazione. Alla fine della simulazione, di norma, tutte le coppie si dichiarano molto soddisfatte del risultato raggiunto e dell andamento delle trattative, mentre consegnano al docente copia del contratto con il quale si conclude il loro esercizio negoziale. Tuttavia, la soddisfazione generale dura assai poco, ossia sino a quando i singoli contratti (relativi, a seconda dei casi, al prezzo del terreno compravenduto o all ingaggio della cantante) vengono confrontati tra loro. Partendo dallo stesso set di informazioni, fatalmente ciascuna coppia di negoziatori raggiunge un risultato diverso da quello delle altre, facendo perfino sospettare alcuni ma non è vero che le informazioni confidenziali distribuite siano disomogenee. Nella prima simulazione negoziale, ove il solo obiettivo è quello di negoziare il prezzo di vendita del terreno, in assenza di qualsivoglia relazione presente o futura tra le parti, talune coppie si accordano per cifre astronomiche e altre per cifre assai modeste, fino a sette volte inferiori. Nella simulazione relativa all ingaggio della cantante, invece, ove le parti stanno di fatto dando avvio a un rapporto di durata, in oltre il 70% dei casi l accordo consta unicamente di un numero: il cachet della soprano. Solo il 30% circa dei negoziatori, concentrandosi sui veri interessi delle parti, come emergono da un attenta lettura delle informazioni confidenziali, riesce a concludere accordi creativi che, oltre alla determinazione del compenso fisso, prevedono bonus monetari basati sulle vendite dei biglietti, campagne promozionali di interesse sia della cantante che del teatro, royalties congiunte sullo sfruttamento promozionale e pubblicitario dello show e altri benefits capaci di allargare la torta. L obiettivo pedagogico delle simulazioni non è tanto quello di

VIII Presentazione far sperimentare le difficoltà della trattativa, quanto far comprendere ai corsisti: 1) l estrema varietà quantitativa e soprattutto qualitativa degli accordi possibili, partendo da un singolo set di informazioni; e 2) le diverse strategie che il negoziatore deve adottare a seconda delle circostanze e della controparte (la simulazione, evidentemente, termina con un debriefing ove sono esposte sia le tecniche che hanno condotto agli esiti migliori, sia quelle che hanno portato ai risultati più scadenti). La singola vicenda negoziale, come un fascio di luce che attraversi un prisma, si scompone grazie alla tecnica simulativa in molteplici trattative e quindi risultati, permettendo ai corsisti di apprendere rapidamente che il fallimento negoziale non consiste solo nel mancato raggiungimento dell accordo, ma anche nella produzione di accordi sub-ottimali alla luce delle circostanze del caso. In via di estrema sintesi, in questa sede può dirsi che il confronto tra tutti gli accordi conferma quanto da tempo affermato dalla migliore dottrina in materia di negoziazione, ossia che i risultati migliori dipendono grandemente dal livello di preparazione dei negoziatori e dalla loro motivazione. Nello stesso senso, del resto, sono le osservazioni sperimentali, e quindi le prescrizioni pratico-professionali, di Richard Shell. 3. A scuola di negoziazione: la necessità di una adeguata formazione del professionista come negoziatore Nonostante l evidente importanza di un uso consapevole ed efficace della negoziazione, l apprendimento delle diverse tecniche, delle dinamiche e delle tattiche negoziali è spesso del tutto trascurato. Così, nella pratica quotidiana, la possibilità di trovare soluzioni mutuamente soddisfacenti è spesso lasciata inesplorata sul tavolo delle trattative, con le parti che ricorrono a tecniche di puro antagonismo invece di adottare un approccio che consenta di addivenire a soluzioni migliori per entrambe. Conoscere e saper scegliere le tecniche e le strategie negoziali più appropriate a seconda delle circostanze, e riconoscere quelle della controparte, è compito tanto impegnativo quanto indispensabile per un professionista. Infatti, affrontare una trattativa senza l opportuna preparazione, basandosi esclusivamente sul proprio intuito, può portare a risultati disastrosi, in particolare quando si fronteggiano avversari

Presentazione IX che padroneggiano l arte e la scienza della negoziazione. I rischi di ottenere scarsi risultati o di fallire crescono a dismisura, ovviamente, quando si tratta di negoziati complessi; si pensi alle trattative cui partecipano più di due parti, con o senza rappresentanti, magari di diverse nazionalità, e in cui vi siano molteplici elementi su cui occorre accordarsi. Tradizionalmente, l insegnamento in Italia delle tematiche professionali ed in particolare di quelle giuridiche, economiche e contabili si focalizza sulla conoscenza del diritto e della dottrina, mentre la formazione manageriale punta su materie come la gestione aziendale, la finanza e il marketing. In entrambi i casi, i percorsi formativi sono incentrati sulle conoscenze (cosa conosco) e raramente sulle competenze (cosa so fare). Il miglioramento delle capacità e delle abilità del professionista e del manager è quindi del tutto trascurato sia nel percorso formativo di base che prepara alla vita lavorativa, sia nei programmi ancora a dire il vero poco frequentati di aggiornamento professionale, incentrati quasi esclusivamente sulle novità legislative. Il problema dell insegnamento della negoziazione, si badi, non riguarda solo l Italia. Robert Mnookin, della Harvard Law School, ha sottolineato i tre grandi pregiudizi sull insegnamento della negoziazione che occorre sfatare. Il primo è che non esiste una teoria della negoziazione. A negoziare, secondo questo pregiudizio, s imparerebbe solo sul campo, evidentemente anche a costo di errori assai gravi. L enorme successo di centri di emanazione della cultura negoziale come il Program on Negotiation della stessa Università di Harvard dimostra in realtà il contrario. Per gli accademici sostenitori dell interdisciplinarità negli studi, la negoziazione è anzi un settore di particolare interesse, tagliando trasversalmente il diritto, le teorie economiche, la psicologia, la sociologia, le scienze politiche e altre discipline ancora. Sebbene nessuna di queste discipline sia in grado di fornire da sola tutte le risposte alle domande che lo studio della negoziazione pone, va detto che, specie negli ultimi venti anni, una produzione letteraria sterminata e molto sofisticata ha contribuito ad aumentare considerevolmente la nostra comprensione della materia. Un secondo falso mito a proposito della negoziazione è che le persone imparano dalla propria esperienza. Al contrario, è evidente che la maggior parte delle persone non impara affatto dalla propria esperienza. Non diversamente da tutti gli individui, i nego-

X Presentazione ziatori tendono a comportarsi seguendo le proprie abitudini, frutto magari di pratiche standard che a volte funzionano a loro favore, altre volte no. Affrontare il negoziato basandosi esclusivamente sulla propria esperienza, è però un approccio ad alto rischio. Questi negoziatori, nella quotidianità delle trattative professionali, sia che continuino cautelativamente a comportarsi allo stesso modo nelle circostanze più diverse, sia che tentino di sperimentare nuovi approcci e tattiche, possono causare gravi danni a sé e ai propri clienti. Uno tra i principali benefici delle simulazioni negoziali, non a caso, è proprio la possibilità di accrescere la consapevolezza della propria esperienza negoziale in un ambiente privo di rischi. Il terzo falso mito, conseguente ai precedenti, è che la negoziazione non può essere insegnata. Secondo questa convinzione, è sufficiente appellarsi alle proprie, innate capacità pratiche per cimentarsi nella trattativa secondo il detto: negoziatori si nasce, non si diventa. Anche in questo caso, sono i fatti a contraddire la vulgata. E tra questi, non pensiamo sia senza motivo la circostanza che tutte le migliori università, non più solo d oltreoceano, offrano da molti anni corsi di negoziazione, di vari livelli, che sono poi tra i più seguiti e apprezzati, quando non si tratti addirittura di insegnamenti obbligatori! 4. Barganing for Advantage: uno dei lavori più straordinari degli ultimi anni nel campo della negoziazione In una tra le più prestigiose in assoluto di queste università, la Wharton School of Business, insegna negoziazione da anni G. Richard Shell, il cui libro Barganing for Advantage, tradotto in molte lingue, è oramai divenuto un classico della materia. Il lavoro di Shell, intenso e di grande intrattenimento, s incunea scientificamente tra le due anime principali della letteratura di settore: il filone prescrittivo, rappresentato da Getting to YES di Fisher e Ury, e quello descrittivo, riconducibile alla scuola della psicologia cognitiva di Stanford e ad autori di altra formazione, come il già citato Mnookin. Coraggiosamente, e convincentemente, Shell sfida l affidabilità di concetti divenuti capisaldi teorici, come quello di BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ritenendoli insufficienti. Allo stesso modo, mette in guardia rispetto a espressioni bon a tout

Presentazione XI faire come win-win, che finiscono per esaurirsi, a un analisi attenta, in concetti astratti e persino fuorvianti. Riassunto capitolo per capitolo, ecco di seguito l affascinante percorso attraverso il quale ci accompagna Richard Shell, coniugando la ricerca sperimentale più avanzata con il racconto di intriganti vicende negoziali, per accrescere la nostra consapevolezza e capacità negoziale. I primi capitoli sono dedicati ai sei fondamenti della negoziazione, che ogni buon negoziatore deve conoscere. Questi sei elementi, combinandosi tra loro in modo sempre diverso, influenzano lo svolgimento e il risultato stesso della negoziazione, rendendo ciascuna trattativa un caso a sé. Lo stile negoziale. Analizzando i modi con cui gli individui affrontano la conflittualità, gli psicologi hanno identificato cinque principali stili negoziali: competitivo, cooperativo, accomodante, arrendevole, salomonico. Anche se situazioni differenti possono stimolare l uso di stili ben diversi tra loro, ogni individuo possiede uno stile innato di cui è necessario conoscerne bene i limiti e i punti di forza, per riuscire a negoziare con successo. Obiettivi e aspettative. Per pianificare una qualsiasi strategia negoziale è necessario porsi obiettivi precisi. Nel campo della negoziazione, tuttavia, si distinguono almeno due tipi di obiettivi: i cosiddetti punti di resistenza (o condizioni minimali) e le prospettive ambiziose, ma ragionevoli, di accordo. Numerosi studi sulla negoziazione rivelano che puntare in alto permette di raggiungere risultati soddisfacenti. Al contrario, puntare in basso conduce a risultati deludenti. Nella negoziazione è dunque particolarmente importante definire obiettivi ambiziosi da raggiungere, la cui ragionevolezza può essere misurata sulla base della conformità a determinate regole. Le regole comuni di condotta. È dimostrato che ancorare la propria richiesta a regole di condotta comunemente accettate aumenta il proprio potere negoziale. Secondo gli studiosi di psicologia, questo aumento è maggiore quando le regole evocate sono condivise dalla controparte; gli individui, infatti, generalmente aspirano sia ad apparire coerenti rispetto a posizioni e principi pubblicamente affermati, sia a mostrare deferenza verso l autorità costituita (in questo caso, le norme socialmente condivise). La deferenza all autorità, tuttavia, deve mettere in guardia dalle possibili trappole negoziali create

XII Presentazione dalla controparte, che potrebbe evocare norme ingiuste e magari false. I rapporti interpersonali. L equità, l affabilità e la rettitudine professionale aumentano la fiducia e quindi la possibilità d instaurare buoni rapporti negoziali con chi sta dall altra parte del tavolo. Concedere qualcosa alla controparte, ad esempio, può indurla a contraccambiare, grazie al principio di reciprocità studiato in particolare dalla psicologia sociale. Diversi esempi di negoziato tra giganti dell economia e della finanza testimoniano l efficacia e l utilità di saper stabilire buone relazioni. Gli interessi della controparte. Scoprire gli interessi della controparte è importante sia per anticipare eventuali obiezioni, sia per presentare la propria proposta negoziale in modo che essa contempli il soddisfacimento dei bisogni altrui. I negoziatori inesperti, invece, assumono che gli interessi propri e altrui siano necessariamente in conflitto, insistendo nel ribadire i propri a scapito di quelli della controparte. Paradossalmente, diversi esempi di negoziato di successo dimostrano che è spesso possibile proporre soluzioni creative, e mutuamente soddisfacenti, quando gli interessi delle parti sono divergenti. Il potere. Anche la parte apparentemente più debole dispone di potere negoziale. Il potere negoziale, infatti, consiste nella capacità di: a) procurare un beneficio alla controparte (potere negoziale positivo), b) procurare un danno (potere negoziale negativo), e c) invocare a proprio vantaggio norme e principi cui la controparte può avere difficoltà a dichiararsi contraria (potere negoziale normativo). Limitarsi a migliorare le proprie alternative a un accordo non è quindi il modo migliore per aumentare il proprio potere negoziale. Chiariti gli elementi fondamentali della negoziazione, nei successivi capitoli Shell ci guida passo dopo passo attraverso lo svolgimento del procedimento negoziale. Ciascuna delle quattro fasi sequenziali in cui ogni trattativa dalla più breve alla più complessa può essere divisa, è analizzata in grande dettaglio. Pianificare la propria strategia. Analizzare la situazione negoziale in cui ci si trova coinvolti, nella sua interezza, è indispensabile per pianificare la propria strategia. In particolare, è necessario comprendere quanta importanza assumono sia le relazioni personali sia l oggetto della negoziazione (ad es., il prezzo o gli interessi extra-monetari). Difatti, alcune strategie risultano più efficaci in un

Presentazione XIII contesto cooperativo, altre in uno competitivo, ossia in una trattativa incentrata quasi esclusivamente sulla sostanza dell accordo. Nel caso la situazione negoziale richieda l adozione di strategie estranee al proprio stile naturale di negoziazione, è consigliabile farsi assistere nella preparazione da una persona esperta. Scambiare informazioni. La qualità e quantità d informazioni oggetto di scambio variano a seconda della situazione negoziale di riferimento. Nei negoziati cooperativi, ad esempio, è utile scambiarsi una serie di informazioni anche molto personali per riuscire a stabilire un intesa o una relazione proficua. In ogni caso, è sempre bene ascoltare prima e parlare poi, per non rischiare di rivelare informazioni di cui la controparte potrebbe approfittare. Fare concessioni. Quali sono i vantaggi di fare per primi un offerta? Quali, invece, gli svantaggi? Come quantificare la nostra prima offerta? Come procedere nelle concessioni? A queste domande Shell dà risposta mediante esempi concreti di negoziazione e descrivendo l impatto di noti fenomeni psicologici (ad es., la svalutazione reattiva). Shell non associa in modo semplicistico l etichetta di negoziazione cooperativa o competitiva, rispettivamente, alla procedura di negoziazione fondata sul soddisfacimento degli interessi extra-monetari e a quella mirante alla mera divisione dell oggetto negoziato. Sia la negoziazione sul prezzo che quella sugli interessi, infatti, possono essere condotte in modo cooperativo o competitivo. Raggiungere e consolidare l accordo. Superata la fase di contrattazione vera e propria, coloro che desiderano raggiungere speditamente un accordo possono sfruttare meccanismi psicologici quali l overcommitment, ossia la tendenza umana a non abbandonare una trattativa dopo aver investito in essa molto tempo ed energie. Oppure, possono incrementare il desiderio della controparte di concludere l accordo evidenziando la scarsità, sul mercato, di valide soluzioni alternative. Tuttavia, consolidare un accordo è altrettanto importante quanto raggiungerlo. In altre parole, bisogna cercare di formulare l intesa in modo tale che entrambe le parti, in caso d inadempimento, perdano vantaggi e credibilità. Il penultimo capitolo, che è forse anche quello più importante, è dedicato all etica nella negoziazione. Rispettare i principi. Sparare richieste iniziali estreme, dissimulare il proprio punto di resistenza e sfruttare il potere di vari meccanismi psicologi possono sembrare tecniche negoziali contra-

XIV Presentazione rie all etica. In realtà, condurre le trattative efficacemente non è necessariamente sinonimo di negoziazione senza scrupoli. La rettitudine è un elemento importante del processo di negoziazione e tale, oltre tutto, da produrre spesso risultati molto vantaggiosi. Shell sintetizza infine, nel dodicesimo capitolo, una serie di consigli per diventare abili negoziatori. Il paziente lavoro di traduzione del testo è stato curato, in prima bozza, da Onelia Onorati. A finalizzare la versione italiana hanno contributo Marco Perrini e soprattutto Giusy Trapuzzano. Roma, maggio 2005 GIUSEPPE DE PALO LEONARDO D URSO

INDICE Presentazione... Prefazione.... Introduzione... 1 V XXI Parte I I SEI FONDAMENTI DELLA NEGOZIAZIONE EFFICACE 1. IL PRIMO FONDAMENTO: LO STILE NEGOZIALE.... 9 1. Parlare alla montagna... 10 2. Il percorso della negoziazione.... 11 3. Siamo tutti negoziatori... 12 4. Qual è il vostro stile?... 13 5. I cinque stili negoziali fondamentali... 14 6. La personalità cooperativa e quella competitiva... 18 7. È meglio non sprecare tempo a tentare di cambiare lo stile della controparte... 20 8. Le altre caratteristiche che rendono la negoziazione efficace... 21 8.1. La volontà di prepararsi... 21 8.2. L aspirazione a raggiungere obiettivi ambiziosi... 22 8.3. La pazienza di ascoltare... 23 8.4. L onestà.... 24 9. Da Manhattan al Monte Meru... 25 10. Sintesi... 27 2. IL SECONDO FONDAMENTO: OBIETTIVI E ASPETTATIVE. 29 1. Non farai mai centro senza prendere bene la mira... 31 2. Puntare agli obiettivi o fermarsi al proprio punto di resistenza?. 35 3. Cosa volete davvero?... 39 4. Obiettivi ambiziosi ma realistici.... 40 5. Siate concreti... 43 6. Impegnatevi a raggiungere i vostri scopi: scriveteli e discutetene. 44 7. Nella negoziazione tenetevi stretti i vostri obiettivi... 47 8. Sintesi... 48 3. IL TERZO FONDAMENTO: REGOLE E STANDARD DI CONDOTTA... 49 1. La storia dei due maiali... 49 2. Dai suini ai prezzi di listino: il ruolo delle norme nella negoziazione... 51 3. Un altra componente psicologica: il desiderio di coerenza.... 52 4. Il principio di coerenza e il potere delle regole... 53

XVI Indice 5. Attenzione alle trappole psicologiche.... 55 6. Chiamare in causa il pubblico.... 56 7. Il Mahatma Gandhi viaggia in prima classe... 57 8. Le regole di condotta nel mercato... 59 9. Il potere degli slogan: L America part-time non funziona... 62 10. Il potere dell autorità... 63 11. Sintesi... 66 4. IL QUARTO FONDAMENTO: I RAPPORTI INTERPERSONALI... 69 1. La norma della reciprocità.... 70 2. Morgansifaunamico... 71 3. Il gioco degli ultimatum: un test di equità... 72 4. I rapporti interpersonali nella pianificazione di un negoziato... 75 5. Amicizia o rapporto d affari?... 78 6. Le strategie psicologiche per costruire i rapporti di lavoro... 80 6.1. Il principio di analogia... 80 6.2. Il ruolo dei regali e dei favori... 81 6.3. La fiducia e le reti di conoscenze... 82 7. Le trappole relazionali per gli incauti... 85 7.1. Fidarsi troppo presto... 85 7.2. Le trappole della reciprocità... 86 7.3. Negoziazione con gli amici in caso di poste molto elevate. 87 8. Sintesi... 88 5. IL QUINTO FONDAMENTO: GLI INTERESSI DELLA CONTROPARTE.... 89 1. Quali sono gli interessi della controparte?... 91 2. I negoziatori efficaci e il loro comportamento... 94 3. Capite chi prende le decisioni.... 95 4. Cercate interessi in comune: come possono esservi utili gli obiettivi della controparte?... 96 5. Individuate gli interessi che potrebbero interferire con l accordo: perchè chi ci sta di fronte dovrebbe dire di no alla nostra proposta?... 99 6. Cercate soluzioni economiche per risolvere i problemi della controparte e raggiungere i vostri obiettivi... 101 7. Sintesi... 102 6. IL SESTO FONDAMENTO: IL POTERE... 103 1. Il potere: equilibrio tra bisogni e paure... 106 2. Gli ostaggi dei musulmani di Hanafi.... 108 3. Chi ha il controllo della situazione?... 109 4. Le minacce devono essere credibili... 109 5. Il tempo rappresenta un fattore importante, ma per chi?... 111 6. Create un occasione di dialogo: fate delle piccole concessioni.. 112 7. Date alla controparte l impressione che perderebbe troppo da un mancato accordo.... 113

Indice XVII 8. Tipologie di potere... 116 8.1. Il potere positivo... 117 8.2. Il potere negativo... 118 8.3. Il potere normativo... 119 9. Il potere delle coalizioni... 121 10. Le opinioni erronee sul potere... 122 10.1. Potere e influenza non sono la stessa cosa... 123 10.2. Il potere non è una costante... 126 10.3. Il potere non dipende dai fatti in astratto... 127 11. Il potere all interno delle famiglie, delle aziende e delle organizzazioni... 127 12. Sintesi... 130 Parte II IL PROCESSO NEGOZIALE 7. LA PRIMA FASE: PREPARARE LA PROPRIA STRATEGIA.. 133 1. Le quattro fasi della negoziazione... 134 2. La prima fase della preparazione: la valutazione... 136 2.1. Quarto quadrante: il coordinamento tacito... 137 2.2. Terzo quadrante: le transazioni.... 137 2.2.1. C è un errore, Signor Morgan.... 137 2.3. Secondo quadrante: i rapporti interpersonali... 140 2.3.1. A meno che lei non pensi io possa vivere con meno. 140 2.4. Primo quadrante: l equilibrio dei fattori... 141 2.4.1. I pasti vegetariani di Benjamin Franklin.... 141 3. La seconda fase della preparazione: combinare la situazione, la strategia e lo stile... 143 4. La terza fase della preparazione: esaminare la situazione dal punto di vista degli altri... 145 5. Mettete insieme il puzzle: il piano negoziale... 146 6. Sintesi... 147 8. LA SECONDA FASE: LO SCAMBIO DI INFORMAZIONI... 149 1. La prima finalità dello scambio di informazioni: stabilire un rapporto tra le parti.... 151 1.1. La regola del gradimento... 154 1.2. Le trappole delle relazioni interpersonali: strafare o agire con leggerezza... 156 2. La seconda finalità dello scambio di informazioni: imparare a conoscere interessi, temi e percezioni della controparte... 158 2.1. Morita riceve una visita... 158 2.2. Gli amici non fanno causa.... 160 2.3. Invece di chiacchierare fate molte domande... 162 2.4. La natura strategica dello scambio di informazioni.... 166

XVIII Indice 3. La terza finalità dello scambio di informazioni: segnalare aspettative e potere... 168 3.1. Primo caso: una posizione negoziale debole... 170 3.2. Secondo caso: una posizione negoziale forte.... 172 4. Se intendete essere flessibili, fatelo sapere alla controparte per avere qualcosa in cambio.... 175 5. Sintesi... 175 9. LA TERZA FASE: FARE CONCESSIONI... 177 1. Gli interrogativi sulle tattiche della negoziazione... 177 2. La prima domanda: chi deve aprire le trattative?... 178 3. La seconda domanda: devo esordire con proposte ottimistiche o ragionevoli?.... 181 3.1. Perché fare aperture ottimistiche è utile nelle transazioni?. 183 3.2. Attenzione alle aperture ottimistiche... 185 3.2.1. Quando non avete potere.... 185 3.2.2. Se la controparte non tratta... 185 3.2.3. Se è più di una transazione.... 186 4. La terza domanda: quali concessioni funzionano meglio?... 187 4.1. Fare concessioni in situazioni diverse... 188 4.1.1. Il coordinamento tacito... 189 4.1.2. Le relazioni interpersonali... 189 4.1.3. Le transazioni.... 190 5. I molteplici oggetti negoziali: la negoziazione integrativa... 193 6. Fare concessioni nelle situazioni in cui vi è equilibrio di fattori. 196 7. Una breve nota sulla dinamica del buono e del cattivo... 198 8. Sintesi... 199 10. LA QUARTA FASE: RAGGIUNGERE E CONSOLIDARE L ACCORDO... 203 1. I barbari alle porte... 203 1.1. Abbiamo bisogno di una proroga... 205 2. L effetto scarsità... 206 2.1. L effetto scarsità dovuto alla grande richiesta di un bene: la competizione.... 207 2.2. L effetto scarsità provocato dallo scadere del tempo: gli ultimatum... 208 2.3. La scarsità dovuta all abbandono del negoziato.... 210 3. Torniamo alla RJR... 213 4. L effetto sovra-coinvolgimento nel negoziato.... 214 5. Trarre vantaggio dall avversione alla perdita... 215 6. Un ultimo sguardo a Kravis e alla RJR... 217 7. Tattiche di chiusura più delicate: dividiamo la differenza?.... 218 8. Cosa succede se il negoziato fallisce?... 221 9. Riavviare il processo di negoziazione... 223 10. Non accontentatevi di un accordo: fate in modo che la controparte s impegni a rispettarlo... 226 11. Quattro modi per assicurarsi l adempimento delle promesse... 229 12. Sintesi... 231

Indice XIX 11. NEGOZIARE CON IL DIAVOLO SENZA PERDERE L ANIMA: L ETICA DELLA NEGOZIAZIONE... 233 1. Il problema etico fondamentale dei negoziatori... 235 2. L etica prima di tutto... 238 3. Il principio comune: rispettare la legge... 239 3.1. Il primo requisito: la consapevolezza... 241 3.2. Il secondo requisito: le rappresentazioni erronee... 242 3.3. Il terzo requisito: i fatti... 243 3.4. Il quarto requisito: la materialità... 245 3.5. Il quinto requisito: l affidamento... 248 3.6. Il sesto requisito: il danno.... 249 4. Oltre la legge: uno sguardo all etica... 250 5. I tre approcci all etica della negoziazione.... 251 5.1. La filosofia del poker... 252 5.2. La filosofia idealista... 254 5.3. La filosofia pragmatista... 256 6. Le scuole etiche in azione... 258 7. Negoziare con il diavolo: l arte di difendersi... 260 8. Era il mio prezzo!... 260 9. Offerte concertate... 262 10. Le tecniche contro i metodi scorretti... 263 10.1. Attenti alle transazioni.... 263 10.2. Appellatevi ai rapporti interpersonali, quando è possibile. 264 10.3. Indagate a fondo... 265 10.4. Siate assertivi e insistenti... 266 10.5. Mantenete il vostro codice comportamentale, senza abbassarvi alle regole altrui... 267 11. Una galleria di tattiche dure.... 268 11.1. Mentire sui minimi accettabili e sulle alternative a disposizione... 269 11.2. Prendersi gioco della controparte... 269 11.3. La pista falsa.... 269 11.4. Lo stratagemma della rappresentanza... 270 11.5. Il sovra-coinvolgimento... 271 11.6. Il buono e il cattivo.... 271 11.7. La trappola della coerenza... 271 11.8. Lo stratagemma della reciprocità... 272 11.9. Qualcosina di più... 272 12. Sintesi... 272 12. CONCLUSIONI: DIVENTARE UN ABILE NEGOZIATORE... 275 1. Uno sguardo finale all efficacia negoziale... 278 2. Sette strumenti per persone fondamentalmente cooperative... 278 3. Sette strumenti per persone fondamentalmente competitive... 281 4. Ultime considerazioni.... 283

XX Indice APPENDICE A. SUGGERIMENTI PER COMPRENDERE IL PROPRIO STILE NEGOZIALE... 287 B. PIANO PER UNA NEGOZIAZIONE FONDATA SULL INFOR- MAZIONE... 291 Cenni bibliografici... 293

PREFAZIONE Non avrei potuto scrivere un libro come questo senza la collaborazione di molti. Tre persone hanno avuto un ruolo di particolare rilevanza. Innanzitutto, desidero ringraziare mia moglie Robbie per il suo paziente e meticoloso lavoro di correzione del testo. In qualità di giornalista e redattrice professionale, mi ha insegnato a essere chiaro e a utilizzare uno stile netto, privo di tecnicismo accademico. In secondo luogo, ringrazio il mio agente, Michael Snell, che mi ha incoraggiato, è stato sempre ottimista e mi ha assistito con la sua presenza dalla fase progettuale dell opera fino alla sua completa realizzazione. È stato una guida illuminata nei misteri del mercato editoriale del settore. Infine, desidero ringraziare Jane von Mehren, della casa editrice Viking Penguin, per aver creduto nel mio libro, averlo migliorato con la sua direzione editoriale e per essere stata una collaboratrice così cordiale, professionale e scrupolosa. Il suo senso dell umorismo mi ha aiutato a mantenere il mio. Nella fase della stesura del testo, diversi amici e colleghi mi hanno concesso il loro tempo per leggere e commentare analiticamente le bozze. Ringraziamenti del tutto particolari vanno a Simon Auster, Peter Cappelli, Eric Orts, Maurice Schweitzer e Michael Wheeler. Anche altri studiosi hanno letto tutto o parte del mio manoscritto e mi hanno dato suggerimenti utili. Si tratta di Larry Susskind, James White, Robert Cialdini, Tom Dunkee, Alan Strudler, Stuart Diamond, Howard Kunreuther, Bob Mittelstaedt, Michael Stein, Leslie Goode e Tod Ibrahim. Gli studenti MBA della Wharton che hanno seguito i miei corsi di negoziazione nell autunno del 1997 e nella primavera del 1998, insieme ai professionisti che hanno seguito il Wharton Executive Negotiation Workshop, mi hanno fornito commenti e raccontato vicende memorabili da includere nel libro a titolo d esempio. Jon A. Bjornson ha curato la parte grafica del volume. Due membri dello staff del Dipartimento di Studi Giuridici della Wharton hanno incessantemente trascritto, corretto e assemblato le bozze, a mano a mano che scrivevo. Si tratta di Tamara English e della mia assistente Andrea King. Li ringrazio infinitamente per il loro cortese contributo. Jeremy Bagai, Bernardette

XXII Prefazione Spina, Tracy Denton e Brian Okey hanno fornito una continua assistenza per le ricerche. Questa opera è frutto di un vero e proprio cammino intellettuale oltre che di un progetto editoriale. Sono particolarmente grato al Professor Robert Cialdini, la cui opera Influence: The Psychology of Persuasion mi ha svelato i principi della ricerca della psicologia sociale, così interessante per la negoziazione. Il libro di Cialdini ha rappresentato un modello per la saggistica sulla ricerca sociale, facile da leggere e persino divertente. Devo ricordare anche il collega Stuart Diamond, docente ai corsi di negoziazione della Wharton, che si confronta sempre con me sulla materia. La sua insistenza sull importanza della pratica giornaliera, degli stili personali e delle norme mi ha indotto ad approfondire questi aspetti dell insegnamento della negoziazione, e dell efficacia, più di quanto avrei mai potuto fare di mia iniziativa. Per finire, non dimentico di aver intrattenuto negli anni rapporti di collaborazione con molti organismi di cui fanno parte leader nel campo della negoziazione e della risoluzione dei conflitti. Ho avuto un esperienza particolarmente stimolante frequentando da Visiting Scholar il Program on Negotiation di Harvard, nell anno accademico 1993-1994. Voglio ringraziare anche Larry Susskind del MIT, Len Greenhalgh della Dartmouth, Howard Raiffa della Harvard Business School, Max Bazerman della Kellogg School presso la Northwestern University e Roy Lewicki della Ohio State University. Questi studiosi mi hanno trasmesso le loro conoscenze sulla negoziazione, mi hanno fornito con estrema generosità tutto il materiale didattico di cui avevo bisogno all inizio e hanno posto alla mia attenzione gli interrogativi di natura intellettuale e pratica che rendono così vivace questo campo di studi. G. RICHARD SHELL