Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

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1 Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato controller Prima dell avvento del controller c era la Funzione o Ente di Ragioneria: il sub-sistema aziendale preposto allo sviluppo del sistema informativo aziendale La funzione di Ragioneria così come il controller NON SONO ORGANI DI LINE ma: - ORGANI DI SERVIZIO: come reparti che forniscono un servizio materiale (es. manutenzione, servizi legali, ecc.) o - ORGANI DI STAFF: ente che supporta/guida gli organi di line nelle loro decisioni 2 1

2 Evoluzione Funzione Ragioneria Prima organo di servizio Rilevazione Co.Ge, Bilancio, adempimenti fiscali, inventario e custodia del patrimonio aziendale, ev. rilevazioni a consuntivo di costo Quando diventa organo di staff? Quando: - i compiti dei manager si chiarificano ed i contenuti sono meglio specificati - diventa evidente che i manager per esercitare i loro compiti hanno bisogno di informazioni dettagliate ed anche di sintesi, di informazioni non solo interne ma anche esterne, nonché di strumenti utili per formulare decisioni - i principi di management e le metodiche contabile diventano sofisticati (dopo anni 20 nascono: budget, co.a, reporting ed altre tecniche di programmazione) 3 Evoluzione Funzione Ragioneria Tre principali momenti o fasi identificabili dall esperienza USA 1: anni 20-30: Ragioneria come reparto di servizi 2: dopo anni 20 e fino anni 80: Ragioneria come organo di staff a supporto del controllo delle operazioni eseguite e di decisioni manageriali semplici e relative a contesti ambientali stabili 3: dopo anni 80: Ragioneria come organo di staff a supporto dei manager nella formulazione e implementazione delle strategie, in contesti dinamici che richiedono nuovi tipologie di informazioni Fattori causali: - complessità aziendale - pressione competitiva 4 2

3 Evoluzione Funzione Ragioneria Cosa differenzia la fase 2 dalle fase 3? Prima la Ragioneria si focalizza sul fornire dati ed informazioni economicofinanziarie - managing by numbers (Amigoni) Poi la Ragioneria si rende conto che misure monetarie non sono adatte a comprendere i fenomeni e guidare le decisioni: - managing for numbers (fenomeno involutivo) - rilevare altri aspetti/dimensioni: qualità, la flessibilità, la soddisfazione del cliente, le competenze distintive su cui costruire il vantaggio competitivo (info non contabili, info su come si crea valore per l azionista -> nuovi strumenti di cost management) - non dare per scontato il ciclo obiettivo-misurazione-verifica in quanto il quadro ambientale è mutevole (l obiettivo può non essere più valido -> controllo strategico) 5 Cosa deve saper fare un controller? NON SOLO conoscere le tecniche contabili e gli strumenti (conoscenze tecniche) MA ANCHE CAPACITA organizzative, di coordinamento e leadership: progettare ed installare il sistema di controllo suggerire come raccogliere ed analizzare le informazioni guidare ed educare il personale aziendale all accettazione ed uso del sistema dialogare con i manager di tutte le funzioni aziendali 6 3

4 RUOLO DEL CONTROLLER A) Progettare la struttura tecnico-contabile, in particolare il sistema budgetario e la consuntivazione contabile (o modificarli se divenuti inefficaci) B) Collaborare all implementazione e all utilizzo degli strumenti contabili (coordinamento programmi di gestione, formazione dei budget, loro consolidamento) C) Verificare i risultati e analizzare le informazioni prodotte dagli scostamenti D) Collaborare con l Alta Direzione e con la gestione del personale (definizione sistema ricompense e stile di leadership; contributo all introduzione di meccanismi di influenza dei comportamenti e di condizioni che favoriscano l apprendimento e la partecipazione) E) Nel controllo strategico, monitorare l ambiente esterno e analizzare la situazione aziendale in rapporto all evoluzione ambientale 7 CARATTERISTICHE PROFESSIONALI RICHIESTE AL CONTROLLER 1) Conoscenza dell azienda (come funziona, i suoi processi) e dei suoi aspetto economico-finanziari (quindi conoscenze tecnicocontabili per saper leggere questi aspetti) 2) Conoscenza leggi civili e fiscali 3) Capacità di elaborare, interpretare e selezionare i dati, di fornire consulenza per risolvere i problemi e di essere sorgente di idee (creatività) 4) Capacità di tenere il management fuori dai problemi giornalieri (semplificare i rapporti gestionali, flessibilità ) 5) Capacità di gestire le relazioni interfunzionali e di coordinamento (no ispettore, ma supporto ), nonché capacità di comunicazione 6) Personalità, precisione di lavoro, tempestività nel fornire i dati e riservatezza 8 4

5 ORGANIZZAZIONE INTERNA DELLA STAFF AMMINISTRATIVA In aziende complesse esiste un insieme di persone che si occupano dell area amministrativa; il personale dunque viene specializzato in uffici dediti a: - tenuta della contabilità e trasmissione dei rapporti contabili periodici (amministrazione in senso stretto) - assistenza agli organi di line nell analisi delle informazioni, valutazione dei risultati e definizione di problemi e correttivi (controllo di gestione) - assistenza alla preparazione e revisioni di piani (supporto alla pianificazione strategica) - ispezioni e controlli interni (internal auditing) - analisi delle implicazioni finanziarie delle scelte aziendali (finanza aziendale) 9 ORGANIZZAZIONE INTERNA DELLA STAFF AMMINISTRATIVA Considerati tutti questi compiti la staff amministrativa può organizzarsi: - in modo CONCENTRATO: esiste un unica funzione di Ragioneria ( Amministrazione ) con al suo interno delle sezioni; tipicamente l attività più rilevante è la tenuta della contabilità - in modo FRAZIONATO: esistono tante funzioni, una per ogni attività ( Amministrazione, Finanza, Internal auditing, ecc.) che fanno riferimento direttamente all Alta Direzione (CdA) - in modo FRAZIONATO CON ENTE DI COORDINAMENTO: esistono tante funzioni che però sono coordinare da una Direzione specifica ( Direzione AFC ), no contatto diretto con CdA 10 5

6 ORGANIZZAZIONE INTERNA DELLA STAFF AMMINISTRATIVA Nelle grandi aziende, con diversi stabilimenti, sedi e unità operative possiamo avere: - soluzione decentrata: ogni stabilimento o divisione ha il suo controller che fa riferimento al Direttore di stabilimento - soluzione accentrata: i controller delle singole divisioni rispondono solo al controller centrale (si max il coordinamento e facili comparazioni) - soluzione mista: i controller delle singole divisioni rispondono sia al controller centrale (in via funzionale) che al direttore di stabilimento (in via gerarchica) 11 RAPPORTI TRA CONTROLLER e AREA FINANZIARIA A prescindere dalla collocazione organizzativa (es. funzione amministrativa separata da funzione finanziaria), è importante sottolineare alcune differenze di contenuto! I COMPITI della FUNZIONE FINANZIARIA: Prima - garantire solidità finanziaria - pianificare il reperimento di capitali (fonti di finanziamento) - negoziare con i fornitori di capitali (banche, azionisti, obbligazionisti) - definire gli investimenti non tecnici (come investire esubero di capitali) Dopo si aggiunge - verificare e programmare ( controllo ) l uso delle risorse finanziarie in tutte le funzioni e attività aziendali - partecipare alla definizione delle strategie aziendali (in quanto generano ripercussioni finanziarie di m-l termine) - comunicare all esterno le performance economico-finanziarie 12 6