INDICE VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE

ANNUAL REPORT 2013

ANNUAL REPORT 2013

INDICE VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE UN NUOVO PASSO NEL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ (E DI RENDICONTAZIONE) DI GRANAROLO 6 OVERVIEW 8 LETTERA DEL PRESIDENTE 10 2013 IN SINTESI 14 La strategia di internazionalizzazione del gruppo Valorizzazione della filiera, tutela del Made in Italy e sicurezza alimentare Innovazione aziendale Responsabilità sociale d'impresa PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE 14 16 17 18 20 Chi siamo 22 Composizione del Gruppo Granarolo 23 L evoluzione di granarolo 24 Granarolo e la sostenibilità 26 Visione 27 Missione 27 Valori 28 L approccio alla sostenibilità 29 Il sistema di Governance 30 Struttura di Corporate Governance 30 Il presidio dell integrità della condotta aziendale 35 L analisi e il presidio dei rischi 36 Le relazioni con gli stakeholder 38 L'ECCELLENZA DI UN MODELLO DI BUSINESSCOMPETITIVO E SOSTENIBILE 40 Il contesto in cui opera Granarolo 42 Latte e materie prime: cenni sulla situazione mondiale, europea, italiana 43 Il mercato dairy in Italia 45 Granarolo oggi 46 Posizionamento di Granarolo in Italia e all estero 46 I nostri marchi 48 I risultati della gestione 2013 51 Granarolo domani: i piani per lo sviluppo dell azienda 58 Un modello italiano di sostenibilità: la filiera granarolo 60 La filiera cooperativa Granarolo e il suo valore aggiunto 62 Provenienza materia prima 64 Stabilimenti e produzioni 2013 66 L impegno di Granarolo a supporto dei produttori 68 Il percorso di internazionalizzazione e la valorizzazione della filiera 69 L innovazione 70 Come nasce un prodotto 72 Il presidio della supply chain 76 L attenzione all occupazione nella filiera e nel contesto 76 Il valore generato e distribuito agli stakeholder 77 PROMOZIONE DI SALUTE E BENESSERE PER TUTTI Qualità ed equilibrio nutrizionale dei prodotti Innovazione e ricerca per rispondere ai bisogni dei consumatori Innovazioni 2014 Promozione di stili di consumo responsabili e sostenibili La garanzia della sicurezza alimentare Storia delle certificazioni 80 82 83 85 88 90 92 Tutela dell'occupazione Le dinamiche occupazionali In Granarolo Crescita e sviluppo delle nostre persone La formazione Lo sviluppo Il clima in cui si lavora Tutela di salute e sicurezza sul lavoro L impegno per il benessere dei nostri collaboratori SALVAGUARDIA DELL AMBIENTE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO L approccio di granarolo alla sostenibilità ambientale Le principali azioni Riduzione degli impatti ambientali della filiera e promozione del benessere animale Riduzione degli impatti ambientali del processo produttivo Riduzione degli impatti ambientali del packaging Gli obiettivi rendicontazione 2013 e prossimi passi 2014 CITTADINANZA D IMPRESA A LIVELLO LOCALE E GLOBALE Collaborazione e dialogo con amministrazioni e comunità I progetti per le comunità La comunicazione con consumatori e comunità attraverso il web Impegno internazionale e global citizenship Il contributo di Granarolo sui grandi temi a livello internazionale La promozione di filiere lattiero casearie sostenibili in paesi in via di sviluppo 96 99 99 102 102 104 106 108 114 118 121 128 129 129 135 136 138 140 140 146 147 147 148

NEL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ (E DI RENDICONTAZIONE) DI GRANAROLO Il Piano Strategico 2012-2016, tra le tante sfide che pone all azienda, prevede di rafforzare la reale integrazione della sostenibilità nel modo di fare business di Granarolo. La cultura della responsabilità sociale d impresa da sempre ha un ruolo importante nelle decisioni strategiche ed operative dell azienda, e ha gettato le basi per procedere ad una sempre maggiore compenetrazione tra sostenibilità e scelte strategiche. In questo Granarolo è attenta a cogliere gli stimoli autorevoli che arrivano dalle istituzioni internazionali. Con la nuova definizione di Responsabilità Sociale d Impresa dell ottobre 2011, la Commissione Europea ha posto un forte accento sulla necessità per le imprese di integrare la sostenibilità nella loro strategia, in particolare come motore della loro competitività. Nella stessa direzione vanno le tre priorità della strategia Europa 2020, che vuole produrre una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva. In questo percorso si è inserita la realizzazione dell Annual Report 2012, fortemente voluto dall Alta Direzione del Gruppo Granarolo per integrare la tradizionale documentazione economico finanziaria dando conto del contributo dell azienda allo sviluppo sostenibile, attraverso la rendicontazione dell impatto socio-economico-ambientale complessivo dell attività verso tutti gli stakeholder interessati. Per il 2013 l azienda, partendo ancora da un forte commitment dell Alta Direzione, ha deciso di compiere un passo ulteriore, avviando una riflessione strategica strutturata sui temi di sostenibilità rilevanti per l azienda e per gli stakeholder. Anche stavolta lo stimolo è giunto da un riferimento internazionale, in questo caso la nuova edizione delle Linee Guida per il Reporting di Sostenibilità GRI-G4, che pone come fondamento dell approccio alla rendicontazione l individuazione delle issues material per l azienda. La realizzazione dell analisi di materialità, che ha visto direttamente coinvolte la Presidenza e l Alta Direzione nell individuazione delle priorità per l azienda e nella condivisione del risultato finale, è stata occasione per una riflessione sull integrazione delle istanze e aspettative degli stakeholder nell attività dell azienda, e su come il confronto con l esterno possa essere fonte di stimoli di evoluzione strategica e miglioramento delle performance. I risultati dell analisi di materialità saranno utilizzati da Granarolo anche a supporto della pianificazione di attività future e di iniziative di coinvolgimento degli stakeholder, nella cornice del Piano Strategico 2012-2016. 5 B 4 Rilevanza per l azienda / impatto sulle strategie UN NUOVO PASSO sviluppare e mantenere occupazione, e di accrescere la propria competitività ampliando il perimetro di attività e mercati presidiati. La materialità ha guidato anche la redazione di questo Annual Report, supportando la realizzazione di una rendicontazione che riguarda in modo organico e integrato tutte le dimensioni della sostenibilità e le loro interrelazioni. Sono quindi rendicontati con maggiore evidenza e approfondimento i temi che sono risultati prioritari per l azienda e gli stakeholder. A 3 E C F G H I D 2 1 0 0 1 2 3 4 5 Rilevanza per gli stakeholder A ESSERE CITTADINO ATTIVO A LIVELLO LOCALE E GLOBALE D MIGLIORARE LA SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO G GESTIRE I PROCESSI AZIENDALI PER CREARE VALORE CONDIVISO B TUTELARE E VALORIZZARE I COLLABORATORI E GARANTIRE LA SOSTENIBILITÀ ECONOMICA RAFFORZANDO LA COMPETITIVITÀ H PROMUOVERE SALUTE E BENESSERE PER TUTTI C VALORIZZARE UN MODELLO DI BUSINESS SOSTENIBILE F GARANTIRE L'INTEGRITÀ DELLA CONDOTTA AZIENDALE I GARANTIRE LA SICUREZZA ALIMENTARE Per la raccolta e sistematizzazione delle istanze degli stakeholder si è fatto riferimento alle fonti interne di ascolto e coinvolgimento, ove disponibili, integrandole con fonti pubbliche autorevoli prese in considerazione come efficaci rappresentanti della voce dei portatori di interesse (ad esempio: ricerche effettuate da istituzioni o istituti di ricerca, position paper di organizzazioni nazionali e internazionali, analisi reputazionali ). La matrice di materialità qui rappresentata mette in evidenza il posizionamento delle macro-tematiche, ciascuna delle quali è a sua volta declinata in una serie di temi con il loro specifico posizionamento. A livello generale, le istanze prioritarie condivise tra azienda e stakeholder risultano essere la garanzia della sicurezza alimentare, la promozione di salute e benessere per tutti e una gestione dell attività aziendale che sia orientata alla creazione di valore condiviso. Con approfondimento rispetto ai singoli temi, risultano avere un importanza primaria la ricerca di approcci innovativi in relazione ai prodotti e ai processi, per migliorare la risposta alle esigenze dei consumatori e rafforzare la competitività e la sostenibilità dell impresa; l esistenza di un rigoroso sistema di controlli interni a presidio di qualità e sicurezza dei prodotti e la tracciabilità delle materie prime; la capacità dell impresa di 6 7

OVERVIEW 993 milioni di Euro di Ricavi Primo player nel latte fresco Terzo player nello yogurt Prima marca nel latte UHT Terzo player dei formaggi freschi (+7,6% vs al 2012) 50 milioni di Euro 17 di EBIT milioni di Euro 9 di Risultato Netto milioni di Euro 5 di dividendi ai soci milioni di Euro di EBITDA (-16,5% vs 2012) (-37,5% vs 2012) (-26,2% vs 2012) 8 2 128 (posizione finanziaria netta) 14 stabilimenti produttivi in Italia stabilimenti produttivi in Francia 67 2.071 milioni di Euro di indebitamento Oltre milioni di Euro di Ricavi dall Innovazione dipendenti nuovi prodotti 7,6 milioni di ettolitri di latte lavorato Primo gruppo agroalimentare a capitale italiano 1 Secondo player nel latte UHT 2 3

Signori Azionisti, Eccoci al nostro appuntamento annuale per un commento sull'anno appena concluso, anno di sfide senza precedenti il 2013. Il perdurare della crisi globale ha infatti messo a dura prova la tenuta dei sistemi economici e politico-sociali di molti Paesi dell area euro, Italia inclusa, che archivia lo scorso anno con un Pil in diminuzione del 1,9%1. Le previsioni, dopo anni di crisi ininterrotta, sono per un primo miglioramento del quadro congiunturale complessivo. Il Fondo Monetario Internazionale prevede per l intera zona euro una crescita del Pil del 1,1% nel 2014 e del 1,5% nel 2015. L Italia si prevede crescerà rispettivamente dello 0,6% e del 1,1% anche se i primi tre mesi del 2014 hanno visto il prodotto interno lordo tornare in negativo con un calo dello 0,1%2 rispetto al trimestre precedente. Il cambio di direzione è lento in un quadro tuttavia ancora molto variegato. La piccola impresa italiana è ancora in difficoltà congiunturale, mentre le imprese industriali di maggiori dimensioni, più orientate ai mercati internazionali, mostrano invece segnali di miglioramento. Complessivamente, dopo timidi segnali di inversione di tendenza con la produzione industriale che ad aprile cresceva dello 0,7% (rispetto al mese precedente), nel mese di maggio si assiste ad un nuovo calo del 1,2% (rispetto ad aprile 2014), e del -1,8% rispetto al 20133. Restano molto negative le condizioni del mercato del lavoro, nei primi tre mesi del 2014 il tasso di disoccupazione è salito fino al 13,6%4. In questo contesto economico e industriale la filiera agroalimentare continua a rappresentare un valore strategico per l Italia. LETTERA DEL PRESIDENTE Con oltre 1,5 milioni di imprese e più di 3,2 milioni di occupati, la filiera agroalimentare italiana considerata nella sua accezione più ampia, dalla produzione agricola alla distribuzione al dettaglio rappresenta un 1 2 3 4 asset strategico per il Paese. L agroalimentare in Italia significa occupazione, presidio territoriale e valorizzazione paesaggistica, ma anche qualità del cibo che mangiamo, cultura, divertimento e socialità. In altre parole, l agroalimentare italiano è centrale nel nostro modo di vivere, famoso nel mondo. Considerando anche l indotto, la filiera agroalimentare rappresenta il 14% degli occupati e pesa sul PIL italiano per circa il 14%, con una crescita del 6,5% tra il 2007 e il 2013 - per un totale oggi di circa 218 miliardi di Euro di contributo economico - in controtendenza rispetto al -15% del totale dell industria manifatturiera. Il contributo in termini di retribuzioni lorde è pari a 76 miliardi di Euro, mentre 23 miliardi attengono agli investimenti annui e più di 20 miliardi rappresentano il saldo netto che la filiera paga allo Stato in termini di imposte (una volta dedotti i contributi pubblici percepiti, significativi nel caso dell agricoltura). L'agroalimentare ha come si vede un attivazione socioeconomica che non ha eguali in altri settori: 1 Euro speso per acquisti di beni alimentari, genera 2,22 Euro di ritorno complessivo nell economia del Paese. Relativamente alla strategia sui mercati di sbocco, la crisi dei consumi alimentari interni che perdura ormai da diversi anni sul mercato italiano, obbliga le imprese a guardare sempre più lontano. E' sul versante dell internazionalizzazione che l alimentare italiano gioca oggi - e giocherà in futuro la sua partita più importante. Da più di dieci anni l export di prodotti agroalimentari è continuamente cresciuto, arrivando oggi a superare la soglia dei 31,8 miliardi di Euro (+67% tra il 2002 e il 2012) e ora le grandi economie emergenti (BRICS, Emirati, Sud-Est asiatico, ecc.) stanno cambiando i loro modelli di consumo con una progressiva occidentalizzazione degli stili alimentari. Le stime al 2020 indicano la Cina come primo mercato Istat Ibidem Ibidem Ibidem 11

mondiale per valore dei consumi alimentari, con circa 4.000 miliardi di dollari spesi per cibo e bevande (dagli attuali 800 miliardi di dollari), contro i 3.000 miliardi di Unione Europea e Stati Uniti. Il tema della competitività all estero del nostro sistema, delle piccole come delle grandi imprese, è cruciale. Soprattutto alla luce dei ritardi strutturali italiani che impattano sul tessuto imprenditoriale del nostro Paese, ritardi che pesano maggiormente nell'ottica di una competizione globale. Si pensi che la propensione all export delle nostre imprese alimentari (pari al 20% del fatturato) è inferiore a quella delle aziende tedesche (28%) o francesi (25%). Eppure, i prodotti italiani ad indicazione geografica - DOP e IGP - sono il maggior numero al mondo, asset ineguagliabili per il Made in Italy alimentare all estero. È quindi grande il gap tra potenzialità delle nostre imprese e i risultati raggiunti sui mercati internazionali. In questo scenario, Granarolo si sta muovendo dal 2012 con un piano di internazionalizzazione rilevante basato su quattro principali driver di sviluppo: crescita dimensionale, diversificazione dei prodotti, diversificazione di mercati e di Paesi. La rifocalizzazione strategica, iniziata già nel 2011, si è resa necessaria anche per Granarolo - che ha storicamente basato le attività sul mercato italiano ed ha consentito di fronteggiare con efficacia la dinamica domestica di consumi calanti e le difficoltà del mercato italiano del latte (fresco e UHT) che registra risultati, da diversi anni, in continua diminuzione. L Europa si appresta ad abbandonare il sistema delle quote latte (marzo 2015). Si apriranno nuovi scenari che impatteranno in modo forte il mercato. L Italia lavorerà maggiori quantità di materia prima, sia italiana che estera. Oggi l Italia lavora 11 milioni di tonnellate di latte e importa ca. 9 milioni di tonnellate di latte equivalenti, esporta prodotti finiti per 2,9 milioni di tonnellate equivalenti latte. Delle 11 milioni di tonnellate il 57% va a formaggi duri/dop. Il segmento dei formaggi duri e DOP crescerà e con esso la produzione di materia prima italiana. Come Granlatte rappresentiamo oggi il 5% della produzione italiana di latte, mentre le lavorazioni di Granarolo rappresentano il 7%. Nelle politiche di sviluppo cercheremo come sempre di privilegiare le forniture di filiera, dove queste saranno correttamente valorizzate cercando le giuste allocazioni. Riteniamo infatti che la filiera sarà sempre più un asset importante, fortemente distintivo. Nei prossimi anni ci sarà nel mondo una carenza di latte, rispetto alla domanda, dunque avere una filiera garantita di latte sarà un valore strategico. Tutti i grandi gruppi europei lo sanno e si stanno attrezzando per avere conferimenti garantiti. E in questa direzione stiamo valutando con attenzione anche le opportunità che il mercato domestico sta offrendo per poter ampliare la filiera e i conferimenti di latte, valorizzando ulteriormente la produzione italiana di materia prima. È con questi piani che ci presenteremo ad Expo 2015, una grande finestra sul mondo ed un opportunità che intendiamo cogliere a pieno. Per la nostra strategia di internazionalizzazione, i sei mesi di partecipazione a Expo costituiranno infatti un occasione importantissima di incontri e visibilità per i nostri prodotti, un'ulteriore spinta per la realizzazione della nostra strategia sui mercati mondiali. Gianpiero Calzolari Presidente del Consiglio di Amministrazione Granarolo International, società cui fanno già oggi capo tutte le attività estere del Gruppo, è nata per gestire in modo specifico il processo di internazionalizzazione previsto dal piano industriale che prevede di raggiungere entro il 2016 - una significativa quota di export. Ma rispetto ai concorrenti europei con i quali ci confrontiamo, la nostra competitività sul fronte internazionale necessita di maggiori dimensioni aziendali. I piani sono quindi di ulteriore accelerazione sia per linee interne tramite l innovazione di prodotto e processi, sia per linee esterne attraverso acquisizioni e partnership anche all estero. Stiamo proseguendo con la crescita dimensionale, strategica nel settore lattiero-caseario, concentrando le azioni sulla ricerca e sviluppo, l ingresso in nuovi mercati, cogliendo le dinamiche di riconversione in atto degli stili alimentari tradizionali locali a favore di modelli di tipo occidentale, la ricerca di una materia prima garantita in Italia, e all estero, attraverso contratti di filiera internazionale; l attuazione di piani di produttività e di riduzione delle inefficienze per concentrare tutte le risorse sul piano di crescita; l investimento sul web come veicolo per aprire nuovi mercati. La crescita internazionale è un fattore strategico per Granarolo su cui vanno concentrate molte più risorse rispetto al passato. Il management sta procedendo speditamente in questa direzione, di pari passo con un percorso di formazione delle risorse umane, e sono numerosi i dossier paese che stiamo aprendo. Stiamo intensificando la nostra presenza alle maggiori fiere alimentari internazionali: stiamo portando i marchi Granarolo, Yomo e Yomino ad importanti fiere in Asia, Medio Oriente, Nord e Sud America, Europa e Australia che ospitano le eccellenze alimentari da tutto il mondo. È previsto un processo di ulteriore diversificazione a favore del settore caseario - oggi con un incidenza del 31% del fatturato, solo al 18% nel 2011 - soprattutto nel segmento dei formaggi duri che ci consentiranno di realizzare l ambizioso piano di sostegno alle nostre esportazioni. Lo sviluppo internazionale prevede appunto di arrivare in nuovi mercati, con importanti trend di crescita in cui il gruppo Granlatte-Granarolo potrà esprimere valori distintivi reali, dalla filiera del latte alla garanzia di qualità del prodotto e della sicurezza alimentare, valori per esempio che per il mercato cinese costituiscono un elemento di scelta primario. É proprio sul nostro asset portante, la filiera italiana del latte, che stiamo costruendo lo sviluppo, anche in termini esteri. 12 13

GRANAROLO INTERNATIONAL VARA LE PRIME OPERAZIONI IN FRANCIA E REGNO UNITO E SEGNA UN ULTERIORE PASSO VERSO LO SVILUPPO DEL MADE IN ITALY AGROALIMENTARE ALL ESTERO. Nasce Granarolo UK, società controllata da Granarolo International, per l esportazione di formaggi italiani nel Regno Unito e in Irlanda. Circa 20 milioni di Euro il fatturato stimato a regime per Granarolo derivante dall operazione. Circa 117 milioni di Euro il valore aggregato del segmento dei formaggi italiani d importazione in Inghilterra. Granarolo punta all espansione internazionale e acquisisce il Gruppo caseario francese CIPF Codipal, facente capo alla holding Compagnie du Forum SAS, consolidato operatore francese attivo nella distribuzione di formaggi freschi e stagionati italiani con il marchio Casa Azzurra che vanta una quota di mercato di oltre il 20%. Fatturato stimato aggiuntivo a regime per Granarolo derivante dall operazione: oltre 100 milioni di Euro. Granarolo e Vivartia Group, a cui fa capo il maggiore produttore greco di prodotti lattiero-caseari Delta Foods Sa, hanno siglato una partnership che prevede la distribuzione in Italia di yogurt e formaggi greci. L'accordo consente a Granarolo l'accesso ad un segmento di mercato, quello dello yogurt greco, caratterizzato da consumi in crescita del 38,1% nell'ultimo anno in Italia. (Gen 2014) Granarolo e la Cina. Vengono consolidate le relazioni commerciali con Paesi extraeuropei. IN I 13 ES 20 NT SI LA STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL GRUPPO Nasce Granarolo International, a cui fanno capo tutte le attività estere del Gruppo. I rappresentanti di 40 aziende cinesi e le delegazioni della Camera di Commercio e del Ministero degli Esteri della Cina visitano gli stabilimenti italiani. Nota: evidenziati i Paesi in cui il Gruppo Granarolo è presente con i propri prodotti 14 15

IN I 13 ES 20 NT SI VALORIZZAZIONE DELLA FILIERA, TUTELA DEL MADE IN ITALY E SICUREZZA ALIMENTARE Prende il via il ciclo di incontri Granarolo per il Domani, un progetto che intende diffondere e valorizzare la cultura della filiera produttiva del latte e dei suoi derivati, e promuovere attività a tutela del Made in Italy. Granarolo e Gino Fabbri danno vita alla Centrale del Gusto: pasticceria, gelateria, caffetteria all interno del Mercato di Mezzo, uno spazio ritrovato della città di Bologna e da sempre legato all arte del saper fare in cucina con materie prime di qualità. Il primo evento Siamo quello che mangiamo si è aperto con la presentazione dei risultati di una ricerca che ha affrontato il tema dei consumi alimentari degli italiani nel fuoco della crisi. Il progetto prevede una serie di iniziative di informazione e comunicazione (incontri, ricerche, road show territoriali, attività divulgative..) attivate a partire dal 2013. La Centrale del Gusto coniuga l ingredientistica di grande qualità Granarolo con l abilità e la fantasia di un riconosciuto maestro della pasticceria, Gino Fabbri, Presidente dell Accademia Maestri Pasticceri Italiani. (Aprile 2014) Tra le iniziative promosse la realizzazione di un marchio a rappresentazione del Protocollo d Intesa sottoscritto da Granarolo e Federconsumatori e patrocinato dal Mipaaf Ministero Politiche Agricole Alimentari e Forestali, che intende coinvolgere anche altre associazioni di consumatori per l avvio di una campagna di comunicazione per la creazione di una cultura dell alimentazione e della sicurezza alimentare, anche in previsione di Expo 2015. Viene costituito l Osservatorio Permanente sulla filiera italiana del latte Mangiar Sano. Filiera Italiana, promosso da Granarolo, Adoc, Cittadinanzattiva, Federconsumatori, Movimento Consumatori. La creazione dell Osservatorio fornirà ai consumatori informazioni sulla filiera produttiva italiana del latte nonché la conoscenza di aspetti nutrizionali legati alla sicurezza alimentare. 16 INNOVAZIONE AZIENDALE FEDERCONSUMATORI FEDERAZIONE NAZIONALE CONSUMATORI E UTENTI Granarolo lancia la prima edizione del progetto Archimede, un laboratorio di idee, progetti e innovazione tecnologica aperto a tutti i dipendenti, che promuove lo sviluppo di prodotti, servizi, processi in grado di migliorare la competitività e la sostenibilità ambientale, sociale, economica dell azienda. I dipendenti sono stati invitati ad elaborare progetti, spunti, idee che una volta implementati in azienda, possano garantire la riduzione degli sprechi, la creazione di prodotti innovativi, maggiore sicurezza alimentare, risparmio energetico e migliori risultati economici aziendali. Molti di questi progetti sono già in corso di implementazione da parte dell azienda. 17

Nell'ambito della campagna europea "Un anno contro lo spreco", promossa da Last Minute Market, Granarolo lancia un iniziativa anti-spreco che parte dalle bottiglie del latte. Su oltre 25 milioni di confezioni di prodotti Granarolo (latte, mascarpone, ricotta) da settembre a dicembre 2013 sono comparse le pillole antispreco, piccoli suggerimenti utili a risparmiare denaro e sprecare meno cibo. Il Gruppo Granarolo partecipa al progetto europeo Life+ Climate ChangE-R, con l obiettivo di ridurre le emissioni di gas effetto serra nei sistemi agricoli della Regione Emilia-Romagna. In particolare, Granarolo sarà impegnata in progetti di riduzione dei gas serra emessi negli allevamenti dei bovini dei propri soci allevatori. Si interverrà sui processi di produzione dei foraggi per l alimentazione del bestiame, sui processi di produzione del latte e i processi di trattamento delle deiezioni animali. Tale partecipazione rientra in un più ampio progetto del Gruppo Granarolo volto alla diffusione di politiche di sostenibilità lungo tutta la filiera produttiva. 18 IN I 13 ES 20 NT SI RESPONSABILITÀ SOCIALE D'IMPRESA Per venire incontro ai nuovi poveri, persone che non sono abituate a chiedere aiuto ai servizi sociali o alle parrocchie, le associazioni di volontariato modenesi, con il supporto del Centro di Servizio per il Volontariato, di Conad e Granarolo hanno dato vita al progetto Portobello. Si tratta di un supermercato solidale nel quale è possibile fare la spesa scegliendo i prodotti e pagando in punti caricati sulla tessera del codice fiscale, assegnati in base alla composizione del nucleo familiare e ricaricati ogni mese per sei mesi. Ad oggi sono 250 le famiglie che accedono a Portobello, per un totale di 1000 persone. Granarolo è stata la prima azienda produttrice ad aderire al progetto. Portobello ha vinto il premio Sodalitas 2014. ALLATTAMI - Banca del Latte Umano Donato. Il progetto da Bologna si estende anche a Ferrara. ALLATTAMI è una Banca di ultima generazione, concepita secondo le Linee Guida per la costituzione e organizzazione di una Banca del Latte Umano della Società Italiana di Neonatologia, ma è anche la prima banca italiana nata al di fuori delle aree ospedaliere e completamente finanziata da una azienda privata, Granarolo. Allattami raccoglie circa 600 litri di latte umano donato all anno che servono ai neonati ospitati nelle terapie intensive neonatali dei due ospedali bolognesi Policlinico di S. Orsola e Ospedale Maggiore. Nel 2013 è stato esteso il servizio di fornitura di latte umano donato anche all Ospedale di Ferrara. 19

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE CHI SIAMO Granarolo è il maggiore gruppo agro-industriale del Paese a capitale italiano che comprende due realtà diverse e sinergiche: un consorzio di produttori di latte Granlatte che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia prima e una società per azioni Granarolo S.p.A. che trasforma e commercializza il prodotto finito e conta 8 siti produttivi a fine 2013 dislocati su tutto il territorio nazionale e 2 siti in Francia. Il Gruppo Granarolo rappresenta così COMPOSIZIONE DEL GRUPPO GRANAROLO Granlatte Coop Agr. a.r.l. la più importante filiera italiana del latte direttamente partecipata da produttori associati in forma cooperativa. Banca intesa S.p.A. 19,78% 77,48% Riunisce infatti circa 1.000 allevatori produttori italiani di latte, un organizzazione di raccolta della materia prima alla stalla con 70 mezzi, 1.200 automezzi per la distribuzione che movimentano 750 mila tonnellate/anno e servono quotidianamente più di 60 mila punti vendita presso i quali 11 milioni di famiglie italiane acquistano prodotti Granarolo. I prodotti del Gruppo sono presenti, oltre al territorio nazionale, anche sui mercati esteri dell Europa, del Nord America e dell Asia. 2,74% Granarolo S.p.A. Già primo produttore di latte fresco in Italia, con l acquisizione di Yomo nel 2004 Granarolo è divenuto il più importante produttore italiano di yogurt, e con l'acquisizione di Lat Bri nel 2011 il terzo produttore di formaggi freschi in Italia, primo a capitale italiano. Dopo l acquisizione di CIPF Codipal avvenuta nel 2013 il Gruppo rappresenta in Francia il primo importatore di formaggi italiani stagionati e il secondo di formaggi molli (mozzarella, mascarpone, ricotta). Il business del Gruppo è declinato su 3 aree principali: latte e panna, yogurt e caseari, a cui si aggiungono altri prodotti (es: dessert, burro, uova, besciamella). Cooperlat Coop Agr. a.r.l. 65% 90% 75% Granarolo International S.r.l. A inizio 2013 nasce Granarolo International, società a cui fanno capo le attività estere del gruppo 100% CIPF Codipal Compagnie de Forum SAS Acquisita nel marzo 2013. Tra il 2013 e il 2014 Granarolo ha perfezionato l acquisizione del gruppo francese Compagnie du Forum SAS 82% Centrale del Gusto S.r.l. Zeroquattro S.r.l. Costituita il 25 luglio 2013 per svolgere attività di vendita al dettaglio di prodotti alimentari all interno del Mercato di Mezzo di Bologna. L inaugurazione è avvenuta ad aprile 2014 50% Casearia Podda S.r.l. Calabrialatte S.p.A. Calabrialatte ha affittato dall 1 aprile 2013 un ramo d azienda industriale riguardante il sito produttivo di Castrovillari 51% 100% Granarolo UK Ltd. Granarolo Iberica S.L. Costituita nel mese di dicembre 2013 per l esportazione di formaggi italiani nel Regno Unito e in Irlanda Aggiornamento: luglio 2014 23

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE L EVOLUZIONE DI GRANAROLO 1972 1957 Nasce il Consorzio Bolognese Produttori Latte (Cbpl), presto noto a tutti come la Granarolo. anni 70 Il nuovo Consorzio continua a crescere: aggrega altre cooperative della regione e acquisisce un azienda privata, la Sanbon, poi trasformata in yogurtificio. 80 Continuano le acquisizioni, in tutto il Paese: da Modena (Dilat), a Foggia (Daunia Natura), passando per Anzio (Sogecla) e Novara (Latte Verbano), fino alla Versilia (Centrale Latte di Camaiore). 2011 2000 La Granarolo (aderente a Legacoop) e Felsinea Latte (aderente a Confcooperative) si uniscono per dare vita ad una realtà più grande: il Cerpl, primo consorzio unitario costituito in Italia. anni 2004- DA MODELLO REGIONALE A NAZIONALE Granarolo diventa player nazionale del latte fresco. anni 90 Il Consorzio dà vita a una società per azioni (Granarolo S.p.A.) nella quale trasferisce tutti gli asset industriali e commerciali; il nome di Granlatte ne detiene il pieno controllo. dal 2000 Continua la campagna di acquisizioni: Centrale del Latte di Milano, Calabrialatte S.p.A. (50% delle azioni), nel 2006 le società dell ex gruppo Yomo. 2000-2003 LEADER NEL MERCATO ITALIANO NUOVI SEGMENTI PRODUTTIVI 2012-2016 PRIMA AZIENDA AGROALIMENTARE ITALIANA Parte il progetto Granarolo 2016. Acquisisce la quota del 10% sullo yogurt e del 9% sui formaggi freschi. Si attesta leader italiano nel latte fresco alta qualità con il 24,3% del mercato. 2011-2012 Costituzione Granarolo Iberica 2013 Fusione Latticini Italia in Granarolo Costituzione Granarolo International Acquisizione di Lat Bri, terzo player italiano dei formaggi freschi. Acquisizione di CIPF CODIPAL: 2 player nel mercato francese di prodotti caseari italiani. Acquisizione di Casearia Podda: Granarolo entra per la prima volta nel mercato dei formaggi duri. Cessione Csl Aumento Capitale di Granarolo Int. Costituzione Centrale del Gusto Partnership Amalattea Costituzione Granarolo UK 24 25

GRANAROLO E LA SOSTENIBILITÀ Nel 2012 Granarolo ha ridefinito Missione e Valori, con un processo di riflessione e analisi che ha coinvolto i Consigli di Amministrazione di Granlatte e Granarolo S.p.A., la Direzione del Gruppo e alcuni dipendenti in rappresentanza di tutte le categorie aziendali. VISIONE Produrre benessere e piacere italiano con il miglior latte. Anticipare con successo le sfide globali per una società ed un economia sostenibili, favorendo con la crescita del Gruppo il Sistema Paese. MISSIONE Siamo il più grande gruppo lattiero caseario italiano di matrice cooperativa, che offre il miglior latte e i migliori prodotti derivati che la natura e il progresso tecnologico possano dare. Rispondiamo ai bisogni delle persone e ai loro gusti, attenti alla loro salute e alla loro qualità di vita. Con prodotti buoni, genuini, sicuri, rispettosi dell ambiente, favoriamo una sana nutrizione, stili di vita positivi e scelte alimentari più consapevoli. Operiamo al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le loro capacità, le loro tecniche e la loro efficienza e per valorizzare al massimo l eccellenza del loro latte; aumentiamo la loro capacità di stare sul mercato italiano ed estero, investendo in innovazione, tecnologia, ricerca. Crediamo nelle persone che lavorano con noi, impegnate e partecipi nell esplorare costantemente nuovi orizzonti di sviluppo. Senso di responsabilità, dialogo e coraggio sono i principi ispiratori del nostro lavoro. Contribuiamo al progresso sociale e al benessere delle comunità nelle quali operiamo e tuteliamo l ambiente e il territorio. Favoriamo il dialogo e la collaborazione tra gli attori economici e sociali costruendo relazioni stabili basate sull etica, la fiducia, la trasparenza, il rispetto delle regole e la coerenza dei comportamenti.

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE VALORI SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CREATIVITÀ E IMMAGINAZIONE Sarà sempre più l elemento in grado di fare la differenza. Già oggi gli esperti di marketing calcolano che un cliente fedele ne vale cinque di nuova acquisizione. L azienda che intende affermare la propria leadership di mercato non potrà mai sperare di farlo puntando su un alto tasso di turnover della propria clientela. Il latte del futuro sarà dato da una sinergia indissolubile tra il prodotto ed una ampia componente di servizio. Il ruolo della creatività è sempre più importante all interno di una azienda che si vuole caratterizzare in termini di innovazione. Ognuno deve essere in grado di contribuire alla formazione del valore aziendale attraverso la capacità di relazionare in maniera inedita elementi già noti, spingendo così tutta l azienda verso il mutamento. SPIRITO DI SQUADRA CRESCITA PERSONALE Essere un equipaggio: avere in mente traguardi comuni, interagendo con tutte le componenti dell azienda e condividendo metodi e risultati anche in nome dell efficienza organizzativa. Lo spirito di squadra é il mezzo attraverso il quale l impresa diventa con-vincente, capace di esprimere carisma ed attrattività nei confronti dei propri interlocutori esterni, e allo stesso tempo di attribuire ai successi il significato di vittorie comuni. CLIMA POSITIVO E QUALITA DELLA VITA L orizzonte fisico che circonda una persona impegnata nel lavoro influisce sempre sulla qualità delle sue prestazioni. Questa influenza non é solo di carattere psicologico o emotivo, ma anche biologico. Curare e migliorare l ambiente di lavoro significa quindi dare a tutti maggiori opportunità di trascorrere le principali ore della propria giornata in armonia con il contesto esterno. CRESCITA PROFESSIONALE E MERITO La crescita professionale si realizza attraverso la consapevolezza e la trasparenza rispetto alle attività e alle decisioni di breve, medio e lungo periodo e il riconoscimento dei meriti professionali. Tutto ciò che consente, insomma, l aumento del contributo attivo e delle responsabilità di ognuno, della coerenza lavorativa, la valutazione ed il controllo costante delle pratiche del lavoro, evitando sovrapposizioni e sprechi, tendenze centrifughe svincolate dagli obiettivi comuni economici e di gestione. 28 L APPROCCIO ALLA SOSTENIBILITÀ L anima dell azienda sono le persone che in essa vivono, operano e lavorano, amalgamando nella differenza e nell unità tanto il loro destino quanto quello dell organizzazione stessa. Senza quelle persone l anima dell impresa è nulla o è troppo poco, se la qualità morale e professionale di quelle persone non la vivifica, così da renderla un organizzazione sempre più perfettibile. ETICA Un valore da intendersi come rispetto delle persone, prima ancora che dei ruoli aziendali da esse incarnati, e che vuole essere tradotto in una migliore vivibilità dei rapporti interpersonali e in un impegno reciproco verso l utilizzo preferenziale dello strumento del dialogo rispetto a quello dell autorità. PARTECIPAZIONE E ASCOLTO Da intendersi come comunicare e ascoltare con passione. Comunicare nel lavoro e nelle decisioni vuol dire avere sempre la capacità, individuale e collettiva, di porre sotto controllo l esperienza quotidiana, di riflettere su di essa per aumentarne l efficacia ed il grado di reciprocità, fiducia e motivazione. Significa ridurre le distanze e i conflitti, comprendere i problemi comuni, condividere i valori della squadra e trasmetterli anche all esterno. Nell attività aziendale di Granarolo le dimensioni di sostenibilità economica, sociale e ambientale sono strettamente legate tra loro. Per fare alcuni esempi, l azienda si trova di fronte: a temi connessi alle pratiche agricole sostenibili, all impiego del suolo, alla capacità di nutrire il Pianeta, propri di chiunque impieghi materie prime da agricoltura; alla necessità di rendere il mestiere dell allevatore un progetto futuro per le giovani generazioni così da garantire il ricambio generazionale; alla gestione di una filiera ad alta intensità di lavoro che richiede attenzione al rispetto dei diritti dei lavoratori; ad una realtà interna frutto di acquisizioni, con approcci e mentalità spesso diverse, che richiede talenti in grado di produrre innovazione ed efficienza che sappiano fare squadra e trovare stimoli positivi nella vita in azienda; a un forte radicamento territoriale dell azienda e della sua filiera, che implica l entrare in relazione con molteplici comunità e comprenderne interessi e sensibilità; all importanza di valorizzare adeguatamente le caratteristiche qualitative dei propri prodotti, perché siano riconosciute dai consumatori; alla necessità di comprendere le specifiche esigenze dei consumatori e dei clienti italiani e stranieri in modo da dare risposte adeguate, tenendo sempre altissima l attenzione sui temi della sicurezza alimentare; allo stimolo fornito dall apertura verso i mercati esteri, che è fondamentale per mantenere risultati positivi dal punto di vista dell occupazione e della remunerazione dei soci-allevatori anche in Italia, ed è anche occasione per valorizzare un saper fare tipicamente italiano. La sostenibilità Granarolo consiste nel produrre valore in cooperazione con gli altri attori del sistema. La produzione, lo scambio o il trasferimento di valore tra Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza di uno stabile sistema di relazioni corrette, trasparenti e fiduciarie. Questa visione alimenta la cultura aziendale permeandone i principi, ma anche le attività del business, per gestire in modo sempre più efficace la sfida che comporta essere sostenibili - non solo per i rischi che presenta, ma anche per le opportunità che ne possono derivare: crescita economica rafforzamento della governance creazione di prodotti innovativi in grado di rispondere a reali bisogni fedeltà dei clienti e dei consumatori coinvolgimento e crescita dei dipendenti impegni a favore di comunità vicine e lontane Nella pratica dell attività aziendale questa cultura si traduce nella sistematica valutazione degli impatti ambientali e sociali delle azioni e dei progetti, e nella ricerca di soluzioni innovative che producano miglioramenti sociali e ambientali operando a livello trasversale tra le funzioni aziendali. In Granarolo il successo imprenditoriale non può quindi prescindere dal presidio responsabile degli impatti sociali e ambientali dell agire d impresa e dalla capacità di rapportarsi in modo proattivo e innovativo con queste dimensioni. Per questo negli obiettivi di creazione di valore economico di lungo termine che Granarolo si pone, la responsabilità sociale e la tutela ambientale rappresentano dei pilastri irrinunciabili. 29

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE IL SISTEMA DI GOVERNANCE In Granarolo i principali azionisti sono anche i principali fornitori della materia prima. È importante che il sistema di governance e il suo funzionamento favoriscano la costruzione di visioni comuni tra azionisti e Vertice e Direzioni aziendali, e la trasparenza nelle relazioni tra azienda e azionisti, e azienda e contesto esterno. Granarolo ha maturato la consapevolezza che l adozione di un efficiente struttura di governo societario contribuisce ad incrementare la competitività dell impresa e la sostenibilità del suo sviluppo. I principi di corporate governance, infatti, organizzando un articolazione di funzioni e responsabilità e sviluppando un adeguato sistema di controllo, garantiscono l adozione di scelte gestionali consapevoli, nonché un monitoraggio efficace e una gestione dei rischi d impresa: si possono così limitare i costi derivanti dalla gestione dei rischi determinando, quindi, una maggiore produzione di reddito e valore per tutti gli stakeholder. STRUTTURA DI CORPORATE GOVERNANCE CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE L assemblea del 4 aprile 2013 ha rinnovato il Consiglio di Amministrazione della Società conferendo un mandato triennale, ossia fino all assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015. Il Consiglio di Amministrazione è composto da 11 membri, di cui 1 esecutivo (il Presidente dotato di deleghe) e 10 non esecutivi. CARICA NOME ETÀ Presidente Gianpiero Calzolari 59 Vice-Presidente vicario Danio Federici 52 Vice-Presidente Camillo Nola 46 Adonis Bettoni 47 Giuseppe Dotti 63 Michele Di Marziantonio 52 Giovanni Giambi 51 Giovanni La Croce 63 Amedeo Giovanni Maria Nodari 54 Angelo Perrone 65 Vittorio Vignoli 77 La struttura di corporate governance adottata da Granarolo S.p.A. si ispira alle raccomandazioni ed alle norme contenute nel codice di autodisciplina delle società quotate, al quale la Società, pur non essendo quotata in Borsa, ha aderito nell'ottica di assicurare un miglior livello di trasparenza e di efficienza del proprio governo societario. Granarolo S.p.A. adotta il sistema tradizionale di amministrazione e controllo, avendo quali organi principali il Consiglio di Amministrazione, il Collegio Sindacale e l Assemblea dei Soci. La revisione legale della Società è affidata ad una società di revisione legale esterna (KPMG S.p.A.). Consiglieri Società di revisione Comitato controllo e rischi Organismo di vigilanza 231 Assemblea CdA Presidente Internal Audit 30 Collegio sindacale Comitato per la remunerazione Ai sensi dello statuto sociale il Consiglio di Amministrazione è investito dei più ampi poteri per la gestione ordinaria e straordinaria della Società. Il Consiglio si riunisce con cadenza almeno trimestrale: le sedute del 2013 sono state 7. Ai fini di una gestione efficace ed efficiente della Società, il Consiglio ha conferito al Presidente poteri di gestione ordinaria senza limiti di spesa da esercitarsi nell ambito del budget annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione e in esecuzione dello stesso, riservandosi però il potere di approvare il budget di previsione di ogni esercizio nonché la facoltà di indicare, in sede di approvazione del budget annuale di previsione, quali operazioni, non solo di carattere straordinario, ricomprese nel budget, dovranno essere sottoposte, per le decisioni attuative nel corso dell esercizio, all esame e all approvazione specifica del Consiglio stesso. 31

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE ORGANISMO DI VIGILANZA 231 COMITATI CONSILIARI Il Consiglio ha costituito al proprio interno due Comitati aventi funzioni consultive e propositive e che svolgono un ruolo istruttorio che si esplica nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri al fine di consentire al consiglio stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa: È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l incarico di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni. Comitato Controllo e Rischi Il Consiglio di Amministrazione del 23 aprile 2013 ha rinnovato l organismo di Vigilanza della Società conferendo un mandato per il triennio 2013-2015, ossia fino all assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015, nominando: Avv. Pierluigi Morara, quale componente esterno nel ruolo di Presidente; Dott. Vittorio Zambrini, Direttore Qualità, Innovazione, Sicurezza e Ambiente; Dott.ssa Francesca De Santis, Responsabile Governance Risk and Compliance. Nel corso del 2013 l Organismo di Vigilanza ha svolto 8 riunioni. Il Comitato Controllo e Rischi è stato istituito con il compito di supportare, con funzioni istruttorie, consultive e propositive, le valutazioni e le decisioni del Consiglio di Amministrazione relative al Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi e alle relazioni finanziarie periodiche. Il Comitato sovrintende inoltre alle attività dell Internal Audit, al quale il Comitato può richiedere lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative. È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l incarico di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni. Comitato per la remunerazione Il Comitato per la remunerazione ha il compito di formulare al Consiglio di Amministrazione proposte per la remunerazione degli Amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, come indicato dal Codice di Autodisciplina. COLLEGIO SINDACALE L Assemblea dell 11 maggio 2012 ha rinnovato il Collegio Sindacale, nominando tre sindaci effettivi e due supplenti, con un mandato della durata di tre esercizi, fino all assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2014. CARICA NOME Presidente Roberto Chiusoli Chiara Ragazzi Sindaci effettivi Franco Colombo Paolo Foschini Sindaci supplementi Enzo Grimandi L'organo vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla Società e sul suo concreto funzionamento. Tutti i sindaci sono revisori legali iscritti nell apposito registro. 32 33

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE IL PRESIDIO DELL INTEGRITÀ DELLA CONDOTTA AZIENDALE L ORGANIGRAMMA AZIENDALE L organigramma del Gruppo Granarolo al 31/12/2013 risulta essere il seguente: A seguito dell entrata in vigore del D.lgs 231/2001 la Società ha adottato il Modello di organizzazione, gestione e controllo (il Modello 231 ) volto alla prevenzione dei reati previsti dalla normativa, e si è dotata di un Codice di Comportamento che individua le linee di indirizzo suggerite a tutti coloro che operano in suo nome e per suo conto nella gestione delle relazioni con i principali stakeholder aziendali. C.d.A. -------------------Presidente La creazione di organi sociali che si integrano tra loro, in accordo alle disposizioni del Codice di Autodisciplina e del Codice di Comportamento, permette di soddisfare al meglio le aspettative di tutti gli stakeholder (dipendenti, consumatori, clienti, comunità in cui Granarolo opera, in primis). Il Modello è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 29 marzo 2005 e successivamente aggiornato nella sua formulazione e adeguato rispetto alla normativa in vigore con successive delibere. CALZOLARI Comitato per il controllo interno Il Consiglio di Amministrazione del 25 gennaio 2013 ha approvato un aggiornamento ed una revisione del Modello di Organizzazione e Gestione della Società perseguendo l integrazione più dettagliata delle procedure che la Società adotta a presidio delle aree e dei processi che presentano in astratto una sensibilità al rischio e aggiornamento alle nuove figure di reato introdotte in ambito 231, quali in particolare i reati ambientali, la corruzione privata e la assunzione di lavoratori non in regola con il permesso di soggiorno. Governance Risk Mngt. Compliance DE SANTIS Unitamente alla nuova versione del Modello, il Consiglio ha approvato un Codice di Comportamento che contiene dei Principi di Comportamento cui la Società e chi opera per suo conto devono uniformarsi, sempre in relazione alla prevenzione dei rischi identificati dalla 231. Affari Legali Il Consiglio di Amministrazione del 29 novembre 2013 ha infine approvato: DEL DUCA Comunicazione e Corporate Affairs FINOCCHIARO una revisione del Modello di Organizzazione e Gestione della Società che ha integrato all interno dello stesso le aree sensibili relativamente alle attività di agenzia, logistica e trasporto; una integrazione della mappa processi/attività sensibili con le aree sensibili relative alle attività di agenzia, logistica e trasporto e, per ciascun attività/processo strumentale sensibili, con l individuazione delle potenziali fattispecie di rischio-reato, le possibili modalità di realizzazione delle stesse e valutazione dei relativi rischi. Direzione Generale CORBARI Pianificazione Strategica e Progetti di Sviluppo Direzione Qualità, Innovazione, Sicurezza e Ambiente BACCHINI ZAMBRINI Direzione Commerciale Direzione Supply Chain Direzione Operations MARCHI ZAGLIO CANTARELLI Direzione Risorse Umane e Organizzazione Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo MORSELLI PALMIERI Presidente Granarolo International Amministratore Delegato Zeroquattro FRACCAROLI LEANDRI Recenti interventi riorganizzativi hanno rideterminato la struttura delle principali Direzioni aziendali e dell organigramma di vertice del Gruppo. Per supportare e orientare il percorso di crescita è ad esempio stata istituita la funzione Pianificazione Strategica e Progetti di Sviluppo, a supporto della Direzione Generale, dedicata ad analisi di posizionamento strategico dell Azienda ed al coordinamento delle attività di analisi economicofinanziaria propedeutiche alla valutazione di opportunità di sviluppo coerenti con il Piano Industriale. 34 35

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE L ANALISI E IL PRESIDIO DEI RISCHI Il corretto funzionamento ed il buon andamento dell impresa in Granarolo viene garantito da un sistema di controlli interni organizzato e gestito sia in autonomia dalle direzioni operative sia in modo centralizzato; in particolare il sistema dei controlli è articolato su tre livelli: propri brand (Private Label) e che attuano strategie competitive aggressive. Il posizionamento competitivo del Gruppo Granarolo, in posizioni di leadership o a ridosso del leader di mercato, rende particolarmente significativa l esposizione ai rischi tipicamente connessi alla concorrenzialità del mercato. Altri rischi, sia a monte che a valle, che possono impattare sulla capacità di Granarolo di operare efficacemente a livello commerciale, sono relativi all aumento di potere contrattuale dei clienti della GDO (a causa di fusioni, concentrazioni in centrali d acquisto, ), al fallimento di fornitori strategici, all inadeguata capacità produttiva per soddisfare picchi di domanda, a catastrofi naturali che possono bloccare l'attività produttiva. Per far fronte a tale rischio il Gruppo persegue politiche di differenziazione in termini di offerta di prodotti, di qualità/prezzo e di posizionamento commerciale. controlli di primo livello o di linea: sono i controlli insiti nei processi operativi diretti ad assicurare il corretto svolgimento delle operazioni che richiedono competenze specifiche di business, dei rischi e/o delle normative pertinenti, affidati alle funzioni operative o incorporati nelle procedure operative quotidiane dell azienda; controlli di secondo livello: sono i controlli affidati a strutture diverse da quelle operative (Sicurezza e ambiente; Assicurazione qualità e sicurezza alimentare; Controllo di gestione; ecc.) che presidiano il processo di individuazione, valutazione, gestione e controllo dei rischi legati all operatività, garantendone la coerenza rispetto agli obiettivi aziendali e rispondendo a criteri di segregazione che consentono un efficace monitoraggio. controlli di terzo livello: sono i controlli svolti dall Internal Audit che fornisce l assurance complessiva sul disegno e funzionamento del sistema di controllo interno attraverso valutazioni indipendenti. La funzione di Internal Auditing riporta gerarchicamente al Presidente del Consiglio di Amministrazione e funzionalmente al Comitato Controllo e Rischi e lo supporta nello svolgimento delle attività di verifica periodica circa l'adeguatezza e il funzionamento del sistema di controllo interno, svolgendo le proprie attività, in accordo con gli standard internazionali per la pratica professionale dell Internal Auditing. L azienda ha identificato fattori di rischio o incertezze che possono condizionare in misura significativa l attività sua e delle controllate, valutando per ciascuno la gravità in termini di impatti (anche reputazionali) e identificando quali processi e attività aziendali sono in grado di presidiarli e mitigarli RISCHI CONNESSI ALL ATTIVITÀ COMMERCIALE Il Gruppo opera nel settore lattiero-caseario, caratterizzato da un elevato livello di concorrenza e dalla presenza di un vasto numero di operatori. I principali competitor sono rappresentati da gruppi internazionali di grandi dimensioni in fase di concentrazione, spesso dotati di maggiori risorse finanziarie, nonché di maggiore diversificazione sia a livello di portafoglio marchi che a livello geografico, e da distributori commerciali che operano con 36 RISCHI CONNESSI ALLA CONFORMITÀ E SICUREZZA DEI PRODOTTI IMMESSI IN CONSUMO Per il Gruppo Granarolo la qualità dei propri prodotti è un obiettivo fondamentale. Possibili ambiti di rischio da questo punto di vista riguardano il mancato rispetto delle norme in materia di sicurezza alimentare, la contaminazione chimica e fisica del prodotto, la contraffazione dei prodotti, i danni arrecati al consumatore, le frodi esterne. Sono poste in essere procedure di controllo allo scopo di garantire la conformità e sicurezza, in termini di qualità e salubrità dei prodotti realizzati negli stabilimenti del Gruppo, coerentemente ai requisiti di legge vigenti, nonché a standard di certificazioni volontari. Sono state definite altresì le linee guida per la gestione degli eventi accidentali, quali processi di ritiro e richiamo dei prodotti dal mercato. RISCHI ASSOCIATI AL PREZZO DELLE MATERIE PRIME Il Gruppo è esposto al rischio prezzo delle materie prime, che può dipendere ad esempio dalla scarsità delle materie prime stesse, o da un forte aumento della domanda che determini una guerra dei prezzi. Per quanto riguarda la gestione di tale rischio, la Società non fa ricorso ai mercati finanziari per coperture, ma adotta politiche di parziale copertura del rischio d oscillazione del costo della principale materia prima il latte mediante contratti stipulati con il maggiore fornitore, che prevedono la fissazione di prezzi validi su base annua. RISCHI CONNESSI ALLA POLITICA AMBIENTALE L attività industriale del Gruppo non comporta particolari rischi connessi alla politica ambientale; tuttavia il Gruppo Granarolo presta particolare attenzione, attraverso personale dedicato, alla sicurezza, alla prevenzione dell inquinamento ambientale e allo smaltimento dei rifiuti e delle acque. RISCHI CONNESSI AL PERSONALE DIPENDENTE I rapporti con i dipendenti sono regolati e tutelati dai contratti collettivi di lavoro e dalle normative in vigore. Eventuali riorganizzazioni e ristrutturazioni, qualora si rendano strategicamente indispensabili, sono definiti sulla base di piani concordati e condivisi con le rappresentanze dei lavoratori. Il Gruppo monitora costantemente la sicurezza negli ambienti di lavoro e mette in atto procedure ed investimenti per ridurre costantemente il tasso di infortuni sul lavoro negli stabilimenti. RISCHIO FINANZIARIO I principali strumenti finanziari del Gruppo comprendono finanziamenti bancari a breve e a medio-lungo termine, leasing finanziari e depositi bancari. L obiettivo principale di tali strumenti è di sostenere le attività operative della Capogruppo e delle società da essa controllate. Granarolo S.p.A. ha diversi altri strumenti finanziari, quali i debiti e crediti commerciali, derivanti dall attività operativa. Sono state, inoltre, effettuate operazioni in strumenti finanziari derivati di copertura, principalmente swap e cap su tassi di interesse, con lo scopo di gestire il rischio di oscillazione dei tassi stessi. Il Gruppo Granarolo non detiene strumenti derivati di tipo speculativo. I rischi correlati agli strumenti finanziari utilizzati dal Gruppo sono: il rischio di tasso di interesse, il rischio di cambio, il rischio di prezzo, il rischio di credito e il rischio di liquidità. RISCHIO DI TASSO DI INTERESSE Il Gruppo, che ha in essere finanziamenti a tasso variabile, ritiene di essere esposto al rischio che un eventuale rialzo dei tassi possa aumentare gli oneri finanziari futuri. Al fine di mitigare tale rischio sono stati stipulati alcuni contratti derivati di copertura che coprono una parte del debito della società e prevedono lo scambio di un differenziale tra un tasso variabile e uno o più tassi fissi prestabiliti applicati a un nozionale di riferimento, oppure che fissano un tetto massimo al tasso variabile. RISCHIO DI CAMBIO L esposizione della società al rischio di cambio è considerata contenuta per lo scarso numero di transazioni operate in valuta estera, sia di acquisto che di vendita. RISCHIO DI CREDITO Il rischio di credito rappresenta l esposizione del Gruppo a potenziali perdite derivanti dal mancato adempimento delle obbligazioni assunte dalla controparte. Il Gruppo non è particolarmente esposto al rischio di credito riguardante la clientela e questo in quanto tratta principalmente con clienti noti e affidabili, in particolare con operatori della grande distribuzione. Il Gruppo Granarolo ha stipulato contratti di Factoring, il principale dei quali ha la formula pro soluto, che prevede il trasferimento del rischio di credito alla società di Factoring. Peraltro, la negativa congiuntura economica si riflette nella capacità della clientela di far fronte ai propri impegni, innalzando l esposizione al rischio di credito cui è soggetto il Gruppo Granarolo. Il rischio di credito riguardante altre attività finanziarie, che comprendono disponibilità liquide e mezzi equivalenti, presenta un valore massimo pari all importo contabile di queste attività in caso di insolvenza della controparte. Il Gruppo si è dotato di processi di controllo del credito che prevedono l'analisi di affidabilità dei clienti, l'attribuzione di un fido, e il controllo della esposizione tramite Aging Reporting, e dei tempi medi di incasso con i DSO (Days Sales Outstanding) per cliente. Sul sistema di Customer Management di SAP affluiscono inoltre alcuni dati pubblici (bilanci, protesti, ecc.) che, assieme alle valutazioni interne costituiscono la griglia del sistema di rating interno del Gruppo. Questo processo prevede il controllo continuo e confronti mensili fra i settori amministrativo - commerciale. I clienti con fatturati inferiori ad una soglia minima sono stati in larga parte spostati su pagamento alla consegna, cosi come tutti i nuovi clienti. Oltre al controllo del credito il processo ha al suo interno il Customer amministrativo che gestisce ed evade le contestazioni dei clienti sui prezzi, consentendo una più rapida soluzione del problema e quindi incassi più rapidi. RISCHIO DI LIQUIDITÀ Il rischio liquidità rappresenta il rischio che le risorse finanziarie disponibili all azienda non siano sufficienti per far fronte alle obbligazioni finanziarie nei termini e scadenze prestabiliti. Il Gruppo ha adottato politiche volte ad ottimizzare la gestione delle risorse finanziarie mediante il mantenimento di adeguati livelli di liquidità, 37

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE Granarolo crea una molteplicità di occasioni di ascolto e confronto, rivolte a tutti i portatori di interesse. L adozione di una strategia imprenditoriale fondata sulla sostenibilità richiede che anche i diversi interlocutori assumano il tema della sostenibilità come strategico, utile e produttivo. segnalato che per una parte di esso è previsto l obbligo di rispettare indici finanziari (financial covenant) riferiti a Ebitda, indebitamento netto, patrimonio netto e oneri finanziari, così come definiti negli specifici accordi di finanziamento, obbligo che si ritiene non pregiudichi la stabilità finanziaria della società e che risulta rispettato nell esercizio 2013. Si evidenzia, inoltre, che la parte a breve termine dell indebitamento bancario è coperta dalle disponibilità liquide, mentre la parte a medio lungo termine è ripartita equamente negli anni futuri. mediante l ottenimento di linee di credito adeguate e mediante il continuo monitoraggio delle condizioni di liquidità prospettiche. Al fine di evitare che esborsi di cassa imprevisti possano rappresentare una criticità, l obiettivo della società è quello di conservare un equilibrio tra il mantenimento della provvista e la flessibilità attraverso l uso di liquidità e di linee di credito disponibili. Per quanto riguarda l indebitamento bancario, va La condivisione di una cultura della sostenibilità può infatti permettere all organizzazione di attribuire agli stakeholder un ruolo attivo e di collaborazione. A questo scopo Granarolo agisce giorno per giorno per sensibilizzare su questi aspetti tutti i portatori di interesse, a partire dai soci allevatori e non, e dai dipendenti. LE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER SO Granarolo dispone di 2 canali di contatto classici, un call center gratuito e il sito Internet che dà modo di inviare via email segnalazioni generiche (attraverso la mail Welcome) o segnalazioni di difettosità di prodotto (attraverso la mail Consumatori). A questi si è aggiunto nel 2012 il canale dei social network, un progetto partito dalla creazione di una pagina Facebook (ad oggi sono tre) e ampliato nel 2013 con l apertura di profili su Youtube, Pinterest e Linkedin. Tutti i temi affrontati sono stati veicolati in modo articolato e con approfondimenti derivanti dalle ONLUS COOPERAZIONE INTERNAZIONALE COMUNITÀ LOCALE CONS RI ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA E SINDACATI ITORI TO U MA ORN COMUNITÀ SCIENTIFICA SCUOLA UNIVERSITÀ ASSOCIAZIONI CONSUMATORI EB Granarolo ha continuato anche nel 2013 la politica di potenziamento dei canali attraverso i quali i consumatori e i clienti (prevalentemente la Grande Distribuzione, ma anche i consumatori finali) possono contattare l'azienda con l'obiettivo di rendere sempre più semplice e veloce il contatto. END E N TI V VERSO I CONSUMATORI D IP EN TI Come ogni anno, nel 2013 il Presidente e il Direttore Generale Granarolo e il Direttore Generale di Granlatte hanno incontrato tutti i soci Granlatte in due momenti, in primavera e in autunno, per aggiornare i soci e confrontarsi con loro sull evoluzione del piano strategico, anche e soprattutto in relazione al prezzo della materia prima. I luoghi nei quali si svolgono, in modo periodico, questi incontri sono: Milano, Bologna, Anzio, Benevento-Campobasso, Gioia del Colle. ATORI E AZIONIST I LEV CLI EF ET ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA / ASS. TERRITORIALI DI IMPRESE DISTRIBUZIONE GDO DETTAGLIO TI LL À IT C L IA CO MIPAAF / SVILUPPO ECONOMICO AUTHORITIES E ISTITUZIONI SETTORE AGROALIMENTARE MONDO COOPERATIVO / SISTEMA BANCARIO ASSOCIAZIONI DI SETTORE La Direzione anche nel 2013 a chiusura del bilancio ha organizzato incontri con le diverse funzioni per illustrare ai collaboratori lo scenario di mercato all interno del quale opera il Gruppo e le strategie che Granarolo intende adottare per affrontare le sfide presenti e future, anche in termini di impegno atteso da ciascuna funzione. Si è calcolata una presenza del 90% degli invitati a partecipare. ENTE ALLEVATORI NON SOCI E MONDO DELLA ZOOTECNICA VERSO I DIPENDENTI VERSO I SOCI BI AM Attraverso le numerose attività dedicate alla cura delle relazioni con i vari interlocutori, il Gruppo attua un continuo ascolto delle istanze di ciascuno stakeholder, identificando azioni specifiche di engagement per rispondere a esigenze di singole categorie nonché promuovendo iniziative di coinvolgimento trasversale e più ampie. Tra i canali di ascolto attivati negli ultimi anni si possono citare: consumatori, dipendenti, fornitori) e gli stakeholder di secondo livello, questi ultimi ulteriormente suddivisi in base alla natura della relazione e all ambito di riferimento rispetto agli stakeholder di primo livello. Nel cerchio più esterno infine (ambiente, collettività, mondo web, mondo dei media), sono individuate classi, gruppi e ambienti di interesse capaci di influenzare in modo trasversale sia direttamente l attività di Granarolo sia gli altri stakeholder ma che, allo stesso tempo, sono anche influenzabili da parte della Società stessa. Il Gruppo Granarolo rispetta, tiene in considerazione e risponde ai bisogni e agli interessi dei propri stakeholder sia nella formulazione delle proprie strategie, sia nello svolgimento delle proprie attività. Gli stakeholder sono tutti quei soggetti (singoli o gruppi) che possono influenzare - o essere influenzati - da attività, comportamenti e risultati prodotti da un organizzazione. Nella figura seguente vengono rappresentati i principali portatori di interesse del Gruppo: è possibile distinguere gli stakeholder di primo livello (soci allevatori e azionisti, clienti e molte domande. Tutti i temi trattati dalla Presidenza e dall Alta Direzione sono stati ripresi anche all interno di A Gran Voce, il trimestrale aziendale. W DIA ME 38 ENTI DI CERTIFICAZIONE ORGANI DI CONTROLLO MIN SAN OPINION LEADER NUTRIZIONE 39