00_Cover 23/06/14 11:27 Pagina 2 Bimestrale - Anno XXXII - Nuova serie n. 3 maggio-giugno 2014 - Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in Abbonamento Postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB Roma - Contiene IP La rivista ABI di marketing e comunicazione in banca Le linee guida ABI sull adeguatezza L approccio Esteso Diventare una Everyday bank attraverso una strategia digitale: il caso mbank Nasce Orizzonti.tv: differentemente educational Guardando oltre: innovare, avvicinare, semplificare n. 3-2014 Anno XXXII - Nuova serie
Guardando oltre: innovare, avvicinare, semplificare L articolo approfondisce tendenze, proposte e novità emerse nelle relazioni delle aziende sponsor dell edizione 2014 di Dimensione Cliente, il convegno annuale dell ABI sulla relazione banca-cliente. Flavio Padovan Bancaforte LLa relazione banca cliente sta evolvendo rapidamente sotto la spinta di una digitalizzazione sempre più pervasiva che ha cambiato bisogni e modalità di fruizione dei servizi. Internet e mobile banking, così come self-service evoluti, call center e social media, sono ormai diventati canali abituali per i clienti delle banche italiane. Al tempo stesso lo sportello rimane un riferimento importante accanto alla consulenza e al rapporto personale, anche se disponibili online o da remoto. Se ne è parlato a Dimensione Cliente 2014, il più grande evento italiano sul retail banking, dove oltre 50 relatori hanno analizzato i trend in atto per capire non solo quanto le banche italiane siano già multicanale e multiservizi, ma anche quali ulteriori trasformazioni sono all orizzonte. Numerosi gli spunti emersi nelle nove sessioni del convegno. Di seguito riportiamo i contributi di consulenti e aziende che lavorano con le banche fornendo servizi in ambito retail. Everyday Bank è il modello proposto da Accenture alle banche retail per ingaggiare e fidelizzare i propri clienti. Gli istituti devono influire in maniera più decisa sui momenti della verità nel rapporto con il cliente e creare concrete interazioni di esperienza, affiancando il cliente in tutti i suoi progetti di vita - finanziari fig. 1 e non finanziari - utilizzando si- Un nuovo modello di banca: mbank Strategia di marketing digitale per posizionare la nuova mbank nergicamente i tre differenti ruoli della banca: la banca come possessore delle informazioni sui propri clienti per fornire la POSIZIONAMENTO Online buzzwords, fughe controllate di notizie, video su Youtube, Facebook, blog Blog, siti finanziari, stampa (pubblicità limitata), vendita di servizi di consulenza; la banca come player importante nella vita quotidiana del cliente e, per questo, punto di incontro tra domanda e offerta; la banca stampa (articoli dedicati), partecipazioni come facilitatore del processo di acquisto BRANDING agli award, campagne TV limitate (on line e off line) per fornire un accesso più facile a servizi basici come trasporti o STRATEGIA Countdown sul sito pubblico: oltre 200.000 DIGITALE clienti acquisiti in soli 3 mesi dal lancio spese quotidiane. L obiettivo è quello di ampliare l offerta accompagnandola ad Fonte: Accenture una customer experience distintiva inse- 26 3 2014
rita in una strategia digitale. Un esempio concreto di successo di Everyday Bank è la polacca mbank, che tra il 2012 e il 2013 si è trasformata in banca digitale full service (cfr. figura 1) attraverso una serie di innovazioni tra cui un ecosistema che mette in relazione i clienti retail della banca con quelli corporate e small fig. 2 business, una combinazione efficace di componente tecnologica e umana mediante la La consulenza la fa Watson gestione da remoto. Le macchine cognitive trasformeranno il modo in cui operano le istituzioni finanziarie Intelligenze artificiali evolute al servizio del cliente. È questa la nuova frontiera tecnologica che investirà la banca retail secondo IBM Italia. Watson, il sistema cognitivo di IBM, è già operativo in una banca di Singapore a supporto del gestore private e affluent nell area della consulenza per gli investimenti. A breve, però, sarà disponibile Client Experience Gestione finanziaria Rischio e compliance anche sui canali diretti, aggiungendo intelligenza I clienti ricevono informazioni sempre più personaliz- mondo finanziario traggono del rischio limita le esposi- Consulenti e analisti del La gestione automatizzata e abilitando un interazione evoluta zate per raggiungere valore da ogni nuova zioni e abilita nuovi i propri obiettivi. Migliorano informativa, migliorando investimenti. Casi e transazioni con la clientela, anche in modalità self-service. quindi customer experience, gli insight finanziari. vengono esaminati Le macchine cognitive hanno, infatti, la fidelizzazione e attrazione La consulenza viene resa secondo le normative di capitali. disponibile in maniera e l approvazione viene capacità di comprendere il linguaggio naturale fornendo risposte sulla base di enormi proattiva. valutata in tempo reale. banche dati. Inoltre, possiedono la funzione di apprendimento e migliorano attraverso l esperienza. Infine, spiegano il proprio percorso di ragionamento motivando le scelte intraprese. Tra i prossimi ambiti di applicazione di Watson nel settore bancario, anche l ana- fig. 3 Gli analytics fanno bene lisi finanziaria di mercato, la consulenza sulla compliance e il risk management (figura 2). alla relazione Fonte: IBM Analytics come chiave per valorizzare gli ingenti investimenti che le banche stanno facendo in tema di big data, Crm e presidio dei canali digitali e social. Questa è la strada indicata da SAS per creare valore nella relazione con il cliente attraverso un uso efficace della leva tecnologica. Ancora oggi solo il 12% delle aziende impiegano l asset di informazioni a loro disposizione come mezzo di cambiamento strategico. Un patrimonio sottoutilizzato, che deve essere trasformato in conoscenza e monetizzato offrendo servizi non solo tradizionali, ma anche a valore aggiunto che coinvolgano merchant e aziende esterne al settore bancario. I dati presentati dimostrano che sono state comprese le potenzialità degli analytics per migliorare l efficacia delle strategie sul cliente, ma ci sono ampi spazi di crescita. Infatti, il 27% delle banche prevede di investire in analisi su dati non strutturati per migliorare la profilazione del cliente (figura 3), il 20% utilizza social media tools e il 35% prevede di adottarli per affinare la comprensione delle relazioni, il 45% ha customer-facing mobile app live o pilot per costruire l interazione e il 40% delle grandi aziende ha internamente centri di competenza sugli analytics. customer Analytics per... conoscere il cliente! 27% 1. Ciclo di vita del cliente 2. Multibancarizzazione 3. Brand Reputation Fonte: IDC 2013 La domanda del consumatore oggi naviga tra i diversi touchpoint, dal social alla chat, al mondo fisico (filiale, ATM, call center), disegnando un percorso che i modelli tradizionali di Crm non riescono a governare efficacemente. L utente ha aspettative molto alte e 3 2014 27
Verso l'engagement banking Cosa possiamo fare subito? Mobile engagement Il mobile non è un canale: è per sua natura un integratore di canali Il mobile si adatta molto bene a supportare una strategia di customer engagement: integrandosi con tutti i touchpoints del cliente supportando i principali processi aziendali accedendo alle informazioni del cliente e mostrandole in modalità personalizzata e context-aware Touchpoint bancari Touchpoint esterni Tradizionali Nuovi Retailers Mobile wallet chiede alle banche la stessa esperienza digitale a cui è abituato da altre aziende leader nella vendita online di prodotti e servizi, in grado di rispondergli in un tempo medio di 2 secondi. Per riuscire a seguire il cliente nel suo customer journey può essere quindi utile Smartposter Basati sulla localizzazione Cresce la fiducia dei clienti nei confronti delle banche. I due fattori che, secondo l indagine condotta a livello mondiale da Ernst & Young, hanno determinato questo risultato sono la maggiore solidità delle aziende di credito e la customer experience. Quest ultima è anche la leva che guida la mobilità dei clienti da una banca all altra. Per soddisfare una clientela sempre più varia, esigente, attenta alla convenienza e alla personalizzazione, si definiranno tre nuovi paradigmi di banca. Innanzitutto un modello cliente-centrico, organizzato su un principio modulare che permetta di costruire una experience bancaria diversa per ogni segmento di clientela mantenendo unificati i processi e i sistemi di gestione; poi un modello di fornitura di servizi bancari a società terze che rappresentano il front-end con i clienti attraverso app o piattaforme web; infine, un modello ibrido basato su innovazione e partnership che permetta di intercettare i target di clientela che attualmente le banche non riescono ancora a raggiungere (figura 5). Sono cinque i modelli di filiale del prossimo futuro che lo studio di PwC Il percorso di evoluzione della filiale: spunti di riflessione per la transizione in Italia ha individuato per andare incontro ai nuovi bisogni e alle nuove abitudini dei diversi segmenti di clientela. Si parte da una filiale automatica, fai da te, tecnologica e prevalentemente operativa. Secondo modello è la filiale light, con una gamma di servizi leggermente più ampia e il supporto del personale per operazioni semplici. C è poi la filiale specializzata per una clientela che necessita un offerta dedicata e focalizzata su prodotti a elevato valore aggiunto. La filiale full service continua a esistere per gli utenti che cercano una relafig. 4 guardare all approccio adottato da altre industrie che hanno sviluppato un modello di gestione del cliente basato su processi e applicazioni in grado di dialogare attraverso tutti i touchpoint fisici e digitali costruiti intorno a una struttura dati centralizzata. Secondo Reply, per conquistare l engagement del cliente le banche possono partire dal mobile, che va considerato come un integratore di canali che interagisce con tutti i touchpoint bancari (figura 4), oltre a georeferenziare la posizione degli individui e generare nuove esperienze per il cliente con tecnologie di prossimità. L ulteriore obiettivo sarà arricchire l offerta wallet, non solo come virtualizzazione della carta, ma con funzionalità e servizi evoluti di benvenuto, dialogo, assistenza e peer-to-peer. fig. 5 Customer experience, fattore chiave per la mobilità Le decisioni di oggi saranno fondamentali per la sostenibilità della banca di domani Innovare il modello di servizio e di business partendo dal presidio della Customer Experience Risolvere i problemi dei clienti Consigliare i clienti e diventare il loro punto di riferimento Rivoluzionare l idea di banca Fonte: Ernst & Young Fonte: Reply 28 3 2014
zione diretta, personalizzata e consulenziale e vogliono scegliere tra tutti i prodotti e servizi della banca. Infine il modello più evoluto il flaghship store che propone una customer experience unica per una clientela prospect, sofisticata e affascinata dalle soluzioni tecnologiche più innovative. I diversi modelli di filiale devono naturalmente essere sempre adattati alla singola realtà bancaria sulla base del target di clientela servita e della localizzazione geografica, così come il giusto mix di filiali deve bilanciare i bisogni della clientela con i costi implementativi e operativi di ciascun modello (figura 6). Per la propria strategia web, Poste Italiane si è da tempo orientata verso scelte di campo precise, richieste dalla complessità del proprio modello di business e dettate dal proposito di integrazione dei canali fisici e digitali e dei processi. Per rafforzare il posizionamento sul web sono stati sviluppati, a fianco del sito istituzionale, portali verticali su target e prodotti (figura 7) ovvero portali rivolti ai professionisti o alle Pmi e, ancora, dedicati alla carta prepagata e all offerta dei sevizi finanziari on line. Inoltre, a ogni canale social è stata affidata una diversa funzione: Pinterest e YouTube per veicolare contenuti, Facebook per creare una bacheca di comunicazione, e Twitter per dialogare con il cliente e fare social customer caring. Tra le esperienze di digital marketing più interessanti che passano dal semplice advertising al call to action dell utente, c è Postepay crowd, iniziativa di crowdfunding tra i titolari di conti Postepay, con cofinanziamento di Poste per i progetti che raggiungono il 50% del budget. Clientela servita Finanziare start-up innovative. È questo l obiettivo dell equity crowdfunding, lo strumento di raccolta di capitale di rischio, anche tramite piccole somme versate dal pubblico tramite internet, a supporto di un progetto di cui l investitore ottiene una partecipazione nel capitale. Ma secondo StarsUp, primo portale online autorizzato dalla Consob a svolgere questa attività, la diffusione dell equity crowdfunding avrà ricadute che vanno ben oltre. Contribuirà a rilanciare lo sviluppo e l occupazione e favorirà un profondo cambiamento culturale. E ancora: democratizzazione dell economia, crescita basata sull innovazione, valorizzazione delle migliori idee e del merito, evoluzione delle family company a micropublic company, sviluppo di mercati finanziari minori. L Italia sul crowdfunding è all avanguardia: il nostro è stato il primo paese al mondo a Filiale automatica Fai da te, tecnologica Retail e Small Business I cinque modelli per la filiale del futuro Filiale light Filiale specializzata Valorizza Necessita l assistenza di un offerta che il personale offre dedicata alla clientela per realizzare semplici operazioni in modalità self service Retail e Small Business Filiale full-service Desiderosa di una relazione personalizzata Prevalentemente Retail e Small Business fig. 6 Flagship store Prospect, sofisticata, affascinata dalla tecnologia Fonte: PwC fig. 7 Il posizionamento sul web per valorizzare la base clienti VERTICALI SUL TARGET Poste.it Privati/istituzionale Poste Impresa Professionisti e PMI, nav. per target Mercato MyPoste Privati/Accesso all aria riservata Prodotto VERTICALI SUL PRODOTTO Postepay.it Navigazione per prodotto focalizzata sulla gamma delle carte Postepay BancoPostaClick.it Navigazione per prodotto focalizzata sul conto BancoPostaClick BancoPostaonline.it Correntisti Privati/ Accesso all aria riservata Fonte: Poste Italiane 3 2014 29
fig. 8 Equity crowdfunding: banche motore dell innovazione Per il ruolo che gli riconosce la normativa, di garante del mercato e/o di operatore già autorizzato, la banca è motore dell operazione Possibili modelli operativi dotarsi di una normativa organica in questa materia e, per la centralità che le riconoscono le disposizioni approvate, le banche possono essere il motore di questa innovazione, con molteplici ruoli e modelli operativi: gestore di diritto di una piattaforma, partner finanziario di gestori autorizzati, partner di sistema con più banche e più piattaforme o in logica di cogestione attiva con privati (figura 8). Gestore di diritto di una piattaforma Partner a sistema con una o più banche e una o più piattaforme autorizzate Partner finanziario di una piattaforma autorizzata Co-gestione attiva con un gestore autorizzato ( white label ) Nonostante il 2013 sia stato l ottavo anno di caduta del reddito disponibile e il secondo di intensa flessione dei prezzi immobiliari, l Italia rimane nelle prime posizioni a livello internazionale per valore della ricchezza netta pro capite. Il patrimonio delle famiglie italiane per 2/3 detenuto in attività reali, è costituito da una pluralità di asset, È inoltre ipotizzabile lo sviluppo di prodotti ad hoc per gli emittenti Fonte: StarsUp alcuni dei quali un tempo erano considerati stabili e sicuri, ma ora non più. In questo scenario in costante e rapido mutamento cambiano anche i bisogni finanziari. Di qui la necessità di offrire una consulenza Life Cycle Advisory partendo da un nuovo modello di bisogni Una visione olistica del patrimonio delle famiglie determina implicitamente la necessità di analizzare e gestire una struttura più articolata di bisogni fig. 9 caratterizzata da un approccio nuovo, il cosiddetto Life Cycle Advisory. La sfida per gli operatori, secondo Prometeia, è quella di dotarsi di competenze, metodologie, processi e tecnologie in grado di cogliere Protezione/ sicurezza Riserva/ liquidità Crescita Previdenza Passaggio generazionale e gestire proattivamente questa struttura più articolata di bisogni in un ottica tra- Tutela del patrimonio e del tenore di vita Gestione delle esigenze correnti/ ordinarie Ottimizzazione delle scelte di allocazione del patrimonio Accumulo di capitale/ generazione rendite nel LT Efficiente preparazione al passaggio generazionale sversale e olistica, per soddisfare diverse prospettive e esigenze (figura 9). Fonte: Prometeia Come coinvolgere il cliente affluent? E quali sono le sue aspettative nei confronti della banca? Per rispondere a queste domande, Doxametrics e Duepuntozero Research ha condotto un indagine per ABI che si è concentrata su un campione di 1200 italiani, tra i 25 e i 64 anni, caratterizzati da un fig. 10 Affluent: un cliente tra autonomia, bisogni di relazione e servizi evoluti In famiglia gestiscono gli investimenti da soli: 79% Quale fra i seguenti atteggiamenti ritieni più vicino al tuo modo di agire quando devi fare delle scelte sui tuoi investimenti? % rispondenti 17% Mi affido al consiglio dell esperto della banca/promotore Base: affluent (322 casi) 38% Voglio delle proposte di investimento da parte dell esperto della banca/promotore 28% Ho un mio preciso orientamento sul tipo di investimento ma desidero sentire cosa ne pensa l esperto della banca/promotore 17% Voglio una vetrina delle diverse soluzioni di investimento e sono autonomo nelle scelte Fonte: Doxametrics e Duepuntozero Research rapporto evoluto con internet e la multicanalità. Una clientela smart, con un alto profilo finanziario e con un livello elevato di conoscenza e di uso degli strumenti digitali e dei device. Alla banca questi clienti chiedono assistenza e un rapporto continuativo nel tempo e non limitato alla vendita del prodotto. La quasi totalità del campione, 8 clienti su 10, preferisce infatti basare le proprie decisioni sulla relazione con l esperto o il promotore, indipendentemente dalla propria competenza finanziaria. Solamente il 17% di questo gruppo 30 3 2014
di clienti vuole, invece, che la banca gli offra una vetrina di soluzioni di investimento tra cui scegliere autonomamente (figura 10). Dunque i clienti affluent, pur avendo un rapporto evoluto e quotidiano con multicanalità e piattaforme digitali, continuano a ritenere centrale nella loro relazione con la banca, l interazione con la persona, sul web così come in filiale. Il pricing è centrale per una gestione evoluta della customer experience da parte delle banche. Secondo CapGemini, in uno scenario di maturità digitale, la multicanalità da sola non è più sufficiente per distinguersi, ma è necessario applicare appositi modelli e strategie di pricing dinamico, al fine di generare valore per la banca e per il cliente. Non solo l offerta del prodotto, ma anche il prezzo può essere su misura, adattandolo alle caratteristiche del consumatore e variandolo durante l intero ciclo della relazione con il cliente. In quest ottica è necessario definire: una chiara regia del pricing con un allineamento tra prezzo, offerta commerciale e esigenze della clientela; un accurata profilazione dei clienti in termini commerciali, di compliance e di operatività; un monitoraggio continuo del prezzo e delle performance anche in relazione ai mutamenti del mercato (figura 11). Anche il prezzo è su misura Vorrei migliorare la capacità di ingaggio della mia clientela tramite una chiara identificazione delle caratteristiche e l offerta della soluzione più adatta... La banca olistica Vendere prodotti, acquisire nuovi clienti o fare posizionamento? La definizione dell obiettivo della propria presenza sul web è il punto di partenza del percorso metodofig. 11 Definizione di un sistema di vendita guidato per la rete Identificazione di un portafoglio ottimale per ciascun profilo di clientela che consenta di agevolare il governo dell offerta commerciale Fonte: CapGemini fig. 12 PRB da anni sostiene e promuove l approccio olistico che mira a realizzare un sistema dove tutti gli elementi sono collegati tra loro in perfetta armonia ed equilibrio. Nel mondo bancario l olismo si traduce concretamente in consulenza affidabile, collaborazione, rapporto di fiducia, servizi semplici e veloci, una filiale accogliente e interconnessa con i device del cliente, tecnologie che consentono la gestione dei processi organizzativi in modo da ridurre i costi operativi e aumentare l efficienza (figura 12). La banca olistica è un ambiente confortevole: inserisco la mia tessera nel totem e mi registro. L ambiente è servito da Wifi, posso operare con il mio PC portatile, ho un cloud con i miei documenti e mi connetto a Skype. Web marketing anche a portata delle banche territoriali Obiettivi Web agency giovani, o locali Contenitori per generazione di idee Competenze Per generare un idea non servono budget importanti! Accordi con università per definire laboratori di idee Concorsi per generazione di idee Workshop con i dipendenti... Valorizzazione digitale del territorio Vicinanza Passaparola Posizionamento Fonte: PRB fig. 13 Fonte: CSE Consorzio Servizi Bancari 3 2014 31
logico strutturato da CSE Consorzio Servizi Bancari per supportare le banche che vogliono avviare una attività di web marketing. Iniziative che sono alla portata anche delle banche territoriali e che possono diventare laboratori di innovazione coinvolgendo le realtà locali o gli stessi dipendenti (figura 13). L integrazione tra quello che avviene in internet e la relazione con approccio consulenziale che si costruisce in filiale è infatti il fattore differenziante sul quale le banche territoriali devono fare leva per dare efficacia e concretezza alle loro fig. 14 Abbandoni dimezzati con una app campagne di web marketing. PROFITTO AS-IS acquisizione riduzione del tempo di acquisizione TO-BE aumento opportunità di up/cross selling incremento del valore strategie di fidelizzazione anti-churn TEMPO abbandono Fonte: i4c Analytics Dimezzare il tasso di abbandono della clientela con una app dedicata. i4c Analytics ha elaborato delle strategie di fidelizzazione basate su processi che combinano dati transazionali comunemente utilizzati dalle banche con dati non strutturati provenienti da ricerche di mercato con interviste a domanda aperta o dai social media attraverso gli account Twitter finalizzati al customer care. L applicazione parte dal calcolo tasso di abbandono tradizionale, raccoglie e interpreta le informazioni non strutturate, fa una classificazione delle motivazioni di insoddisfazione del cliente e indirizza verso l azione ottimale per prevenire l abbandono. Il pilota, condotto su un cluster di clienti fortemente digitalizzati e con alta propensione al cambiamento, ha ottenuto un grande successo perché il tasso di abbandono è diminuito di più della metà. In realtà questi strumenti di analisi possono essere applicati all intero ciclo di vita del cliente, dalla sua acquisizione, alle opportunità di up e cross selling, fino alla fidelizzazione (figura 14). Incanalare i suggerimenti Banche e social media APPROCCIO Mostrare il lato umano dietro al caring GLI ASPETTI DA VALORIZZARE COMUNICANDO IL CARING Ascoltare gli utenti (e dimostrarglielo) Farsi ricordare sfruttando al massimo il proprio tono di voce fig. 15 Essere reattivi è importante perchè 1 sola esperienza negativa online ne vale 12 positive Fonte: H-Art Nella customers influence era come la definisce H-Art, i social media rappresentano uno dei pilastri della strategia di Crm, un canale proattivo per identificare e risolvere i problemi dei clienti, una piattaforma di dialogo e di interscambio di informazioni. E la prossima frontiera del customer care sarà imparare a cogliere il momento in cui il cliente ha bisogno di assistenza e offrire il servizio in tempo reale, grazie a device sempre più smart (figura 15). Sono quattro le azioni che le banche possono mettere in atto sui social: creare la community a partire dai propri clienti; interagire con gli influencer che con le loro opinioni potranno attivare nuovi contatti; ascoltare i feedback e le indicazioni che provengono dagli utenti; utilizzare le in- 32 3 2014
formazioni raccolte per sviluppare nuovi prodotti e servizi in un processo di co-creation. Investire sul social Crm significa curare la relazione con il consumatore basandola sull interazione e sulla fiducia mirata a produrre valore per entrambi. Un Crm a misura di social fig. 16 Innovare il modello di banca territoriale partendo dal suo punto di forza, la relazione fiduciaria con il cliente e la sua conoscenza approfondita, ma estendendone il presidio anche ai nuovi territori digitali oltre a quelli fisici già consolidati. Questo l obiettivo di SNAP, la nuova piattaforma di Crm strategico evoluto di Cedacri che tiene conto, da una parte, della conoscenza approfondita e diretta della clientela e, dall altra, mette le tecnologie digitali a servizio dell ecosistema economico locale (figura 16). La piattaforma ha una funzionalità predittiva dei comportamenti del cliente e costruisce una matrice di valutazione delle azioni commerciali, proponendo in tempo reale offerte vantaggiose e mirate a clienti potenziali così come a quelli attuali, in particolare, a chi è individuato come ad alto rischio di abbandono. Inoltre, fidelizza la clientela attraverso iniziative di couponing targettizzate. Per NTT Data Italia, se le banche vogliono approcciare con successo il target giovanile devono ricorrere a strumenti alternativi a quelli tradizionali, così come ci viene testimoniato da alcune esperienze internazionali in tal senso (figura 17). Si tratta, infatti, di un segmento di clientela che non dispone di grossi capitali a causa dell elevato tasso di disoccupazione, che ha una bassa propensione alla spesa rispetto ai prodotti bancari e esigenze attuali estremamente limitate, sostanzialmente legate ai pagamenti. Lo sviluppo nei giovani dell attitudine al risparmio è una attività che deve essere affrontata dalle banche attraverso un educazione finanziaria che deve iniziare già dall età scolare. Per stabilire una relazione con questo target può essere utile, inoltre, veicolare promozioni attraverso lo strumento dei coupon da acquistare tramite home banking: la banca può così recuperare reddito, non sulle commissioni, ma in base alla transazione per l acquisto di ogni singolo coupon. Questo porta vantaggio sia allo small business sia al giovane utente. Conoscenza del cliente Coniugare e valorizzare i dati del territorio fisico e dei territori digitali del cliente per comprendere gli stili di vita e anticipare la lettura dei bisogni fig. 17 Giovani e risparmio, l esperienza di Ekomini Ekomini: educazione finanziaria e gestione del risparmio per la gen Y Prodotto canadese, per la formazione finanziaria, che si basa su un utilizzo combinato di un salvadanaio fisico e di una soluzione digitale, rivolta ai bambini (6-12 anni). Gli obiettivi sono di formazione sul risparmio, sulla spesa consapevole e sugli investimenti Ekominiville Piattaforma web di edutainment: mondo virtuale (stile Farmville) in cui vengono svolte attività sulla base dei crediti a disposizione che corrispondono ai soldi ricevuti dai genitori e/o risparmiati dai ragazzi Interfaccia per i genitori Piattaforma web di gestione e monitoraggio per i genitori: configurazione delle componenti di gioco e verifica dei progressi formativi Salvadanaio interattivo Cassaforte fisica collegata al pc/mobile Fonte: NTT Data Italia Mutualizzazione delle tecnologie Innovare radicalmente il modello di creazione delle piattaforme tecnologiche della banca per metterle a disposizione dell ecosistema economico locale: un nuovo indispensabile modello di relazione Fonte: Cedacri Flavio Padovan, Caporedattore Bancaforte 3 2014 33