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1 Employer Branding, una nuova strategia di gestione e selezione del personale L intervento proposto si pone l obiettivo di descrivere il processo di selezione e gestione introdotto per la gestione delle risorse umane, adottato dalla Fondazione Musica per Roma. L elaborato intende presentare l applicazione dell employer branding, attraverso la realizzazione di una procedura di selezione delle risorse umane di Maria Teresa Colella 1, Gabriele Coppa 2 e Franca Mazzei 3 Le organizzazioni sono estremamente difficili da «vedere». È possibile conoscerle attraverso ciò che esse riflettono, producono, vendono, rappresentano. È possibile «conoscerle» attraverso l edificio in cui lavorano, gli strumenti informatici che adottano, il personale che impiegano, ma l organizzazione nel suo complesso è piuttosto vaga ed astratta. Solo su un aspetto - al giorno d oggi - sono tutti concordi: l elemento centrale di un organizzazione non è individuabile in un edificio, né tantomeno in una strategia o in una procedura, il fulcro non può che essere caratterizzato dalla «risorsa umana»: un organizzazione esiste, quando le persone interagiscono le une con le altre nell esercizio delle rispettive funzioni, quando svolgono i propri compiti per perseguire obiettivi individuali, il cui raggiungimento consente il rispetto degli obiettivi aziendali. Oggi le nuove tecnologie e le tendenze sociali emergenti influiscono notevolmente sul modo di pianificare, gestire e sviluppare il personale per raggiungere gli obiettivi aziendali. Le innovazioni tecniche modificano, attraverso un processo circolare, non solo l ambiente di lavoro, ma anche il mix di skills manageriali e professionali; infatti, i compiti di routine vengono progressivamente trasferiti ai processi automatizzati che, per essere governati, richiedono una maggiore percentuale di collaboratori qualificati - e questi - a loro volta, richiedono sistemi di management più sofisticati e corrispondenti ai loro livelli d istruzione e di realizzazione professionale. Per tale motivo le organizzazioni vanno alla ricerca di personale dotato non solo di competenze specialistiche ma anche di una capacità di adattamento alle fluttuazioni del mercato 4. Employed Branding, tra retention e recruitment Employed Branding. Tradotto alla lettera sta a significare «datore di lavoro di marca». Tale terminologia indica - più propriamente - l insieme delle azioni attuate dalle organizzazioni all unico scopo di promuovere l immagine aziendale sul mercato interno ed esterno del lavoro, al fine - da un lato - di trattenere l alto potenziale umano presente in azienda e - dall altro - ingaggiare il capitale umano più valido ancora in circolazione. Le due facce della stessa medaglia: da un lato la fidelizzazione dei dipendenti, attraverso percorsi di carriera strutturati, soddisfazione connessa all ambiente di lavoro e politiche retributive e di formazione, dall altro il reclutamento di nuove risorse mediante workshop in università, stage presso l organizzazione, pagine di presentazione sui vari career book 5. 1 Ufficio contabilità bilancio e pagamenti, Fondazione Musica per Roma. 2 Area acquisti, budget, controllo di gestione e gestione delle risorse umane. 3 Ufficio gestione delle risorse umane, Fondazione Musica per Roma. 4 La Fondazione Musica per Roma gestisce l Auditorium - Parco della Musica, progettato dal celebre architetto Renzo Piano ed inaugurato il 21 aprile del Esso si sviluppa su un area di mq. tra la collina dei Parioli ed il villaggio Olimpico della città di Roma. La struttura comprende quattro sale per complessivi spettatori denominate Santa Cecilia, Giuseppe Sinopoli, Goffredo Petrassi e Teatro Studio- poste a semicerchio attorno alla Cavea, ovvero un piccolo anfiteatro all aperto capace di contenere circa spettatori. 5 Aaker D., Brand equity: la gestione del valore della marca, Franco Angeli, Milano, Amendola E., Employer Branding. Sviluppare un efficace strategia di marketing per attrarre Talenti, in PMI n. 11/

2 La gestione delle risorse umane può essere definita come quel processo complesso ed articolato che concerne l acquisizione delle risorse umane nelle organizzazioni, la loro amministrazione, la loro valutazione, il loro sviluppo e la loro retribuzione. Potremmo identificare tale processo delineando i singoli aspetti: pianificazione, reclutamento, selezione, assunzione, valutazione del potenziale, ricompensa, comunicazione ed ambiente. Ognuna di queste aree potrebbe diventare - a sua volta - una specializzazione. Rispetto alle altre funzioni di un organizzazione, la gestione delle risorse umane è senz altro un settore estremamente giovane, non può vantare - certamente - una consolidata esperienza come la produzione, la vendita, l amministrazione, funzioni tipiche nate insieme all azienda. Molte volte il «nome» attribuito ad un ufficio/settore non è rappresentativo degli aspetti caratteristici della funzione stessa. Ciò nonostante, nel nostro caso, possiamo sottolineare come, ad un evoluzione della denominazione, abbia corrisposto una parallela modifica nel ruolo e nella rilevanza strategica dell ufficio/ settore. Pensiamo solamente al percorso che tale funzione ha intrapreso nelcorsodegliultimidecennied al ruolo che ha svolto all interno di ogni organizzazione. In un primo momento l «amministrazione del personale» rispondeva alla mera funzione di amministrare, sotto gli aspetti di tipo contabile-amministrativo, il rapporto di lavoro; decisamente scarse erano le relazioni con il vertice strategico delle aziende, l acquisizione di una risorsa piuttosto che un altra venivano indicate dal management. Successivamente tale funzione venne denominata «gestione del personale» rispondendo direttamente alla definizione di politiche di reclutamento specifiche, a supporto del vertice strategico, pur collocandosi in posizione - ancora - residuale rispetto alla strategia aziendale. È dei nostri giorni, infine, la denominazione «direzione e sviluppo delle risorse umane», denotando in sé una visione complessiva dei rapporti tra organizzazione, ambiente ed attori sociali; viene collocata ai massimi vertici aziendali essendo focalizzata sulle problematiche strategiche e ponendosi come funzione proattiva dell intero sistema organizzativo. La selezione e l inserimento delle risorse umane come vantaggio competitivo Le attuali tendenze evolutive dei sistemi organizzativi delle aziende mostrano che, nonostante il progresso tecnologico, è sempre l uomo a rappresentare la risorsa fondamentale, risorsa su cui poggiare le fondamenta della corretta gestione dell azienda. L alta qualificazione dei dipendenti e dei collaboratori sono gli elementi chiave per far decollare gli investimenti legati ai processi organizzativi. Il capitale intellettuale viene inteso come patrimonio di conoscenza, informazioni, proprietà intellettive ed esperienza e diventa in questa nuova ottica un valore aggiunto da utilizzare per raggiungere un vantaggio competitivo. La ricerca sul reclutamento delle candidature è un processo che richiede un attenta analisi per l individuazione del target di persone da ricercare: partendo dall analisi dei bisogni, che evidenziano la necessità di inserimento di una nuova risorsa, fino ad arrivare alla designazione di un sistema di valutazione del candidato. La selezione delle candidature e la gestione delle risorse umane rappresenta un momento operativo che prevede l analisi di quattro fasi: (a) screening dei curricula; (b) progettazione dell intervista; (c) valutazione dei candidati; (d) politiche di gestione del personale finalizzate ad una continua crescita e motivazione delle risorse umane. «Direzione del Personale» n. 2, giugno Boldizzoni D., Creare valore con le risorse umane: la forza dei nuovi paradigmi nella direzione del personale, Guerini, Milano, Costa G., Economia e direzione delle risorse umane, Utet, Torino, Da Empoli G., La guerra del talento. Meritocrazie e mobilità nella nuova economia, Marsilio Editori, Venezia, D Egidio F., Gestione e sviluppo del capitale umano: le persone nel bilancio dell intangibile di una organizzazione, Franco Angeli, Milano, Dell Orto G. e Passerini W., Neo-management: l azienda e l anima: leader e talenti nell era dell incertezza, Franco Angeli, Milano, Michaels E., Handfield-Jones H. e Axelrod B., La guerra dei talenti. Come sedurre e trattenere i manager di qualità, Etas, Milano, Osnago Gadda Chiara, La gestione dei talenti, in «Espansione» n. 38, Giugno PMI n. 11/2008

3 La procedura di selezione delle risorse umane TAVOLA 1 - PROCESSO DI ACQUISIZIONE DELLE RISORSE UMANE Si illustrano, nel proseguo, le singole fasi della procedura (Tavola 1). Fase 1. Analisi del fabbisogno Viene individuata la necessità del reclutamento di nuovo personale. Viene definito dettagliatamente il profilo richiesto, il ruolo in azienda, la tipologia contrattuale e la retribuzione economica. Fase 2. Reperimento curriculum Viene effettuata una ricerca rispetto ai curricula presenti nel data base aziendale, per verificare se il profilo ricercato è già presente oppure è necessario condurre un indagine di mercato; i curricula arrivano in azienda all indirizzo di posta elettronica, oppure mediante posta. Fase 3. Selezione delle candidature Viene effettuata una prima selezione dei curricula che rispecchiano le caratteristiche individuate. Vengono convocati presso la sede i singoli candidati. Fase 4. Colloquio conoscitivo Il colloquio conoscitivo avviene in presenza del responsabile delle risorse umane e del responsabile del settore interessato all acquisizione di nuovo personale. Durante il colloquio conoscitivo viene fatta una breve presentazione dell azienda, viene comunicato il profilo di interesse ricercato ed il ruolo e le funzioni che esso dovrà svolgere, viene esaminato il curriculum, vengono condivise le aspettative del candidato e dell azienda. Solitamente per ogni profilo vengono incontrati una decina di candidati. Al termine dell incontro viene compilata una prima griglia capace di sintetizzare le seguenti informazioni: età, anni di esperienza nel settore individuato, titolo di studio, conoscenze informatiche, conoscenze linguistiche, attuale impiego posizione e retribuzione, punti di forza e di criticità (Tavola 2). Tali griglie vengono verificate successivamente dai responsabili di entrambe gli uffici e viene realizzata una griglia di sintesi. Accedono al colloquio tecnico i primi cinque candidati della graduatoria del colloquio conoscitivo. Fase 5. Colloquio tecnico Il colloquio tecnico avviene in presenza del responsabile delle risorse umane e del responsabile del settore interessato. In questo incontro vengono approfondite le attività svolte dall ufficio presso il quale il potenziale candidato verrà inserito e quelle più propriamente a lui richieste. Al termine di questo colloquio PMI n. 11/

4 viene perfezionata la prima griglia con l inserimento di alcune informazioni prettamente tecniche (Tavola 3). Fase 6. Presentazione Amministratore Delegato Solitamente è convenzione presentare il candidato prescelto all Amministratore Delegato in presenza sia del responsabile delle risorse umane che del re- TAVOLA 2 - GRIGLIA DI SINTESI A SEGUITO DI COLLOQUIO CONOSCITIVO TAVOLA 3 - GRIGLIA DI SINTESI A SEGUITO DI COLLOQUIO TECNICO 34 PMI n. 11/2008

5 sponsabile del settore nel quale la nuova risorsa verrà utilizzata. Qualora la selezione interessi profili particolarmente qualificati è prassi presentare all Amministratore Delegato una rosa di aspiranti candidati, presentati attraverso una scheda che sintetizzi i punti di forza ed i punti di criticità riscontrati nel corso dei colloqui. Fase 7. Definizione degli aspetti contrattuali Viene condivisa la proposta di ingresso in azienda sia a livello giuridico (livello) che a livello economico (retribuzione ed eventuali benefits). Viene redatta il contratto di assunzione a tempo indeterminato. Fase 8. Collocazione della risorsa A seconda della tipologia contrattuale stabilita devono essere effettuati gli adempimenti burocratici previsti (Tavola 4), anche con l ausilio della società che effettua la consulenza nel settore risorse umane e del lavoro. Dipendente. Il giorno precedente l assunzione viene effettuata la comunicazione telematica al Centro per l Impiego competente. Il giorno di inizio attività viene consegnato al dipendente il badge elettronico di rilevazione presenza giornaliera, la lettera di assunzione, il modello di scelta destinazione del proprio trattamento di fine rapporto che deve essere riconsegnato entro 6 mesi con la scelta optata; il modello utile alla dichiarazione di imposta sul reddito ai fini delle detrazioni fiscali, la dichiarazione del trattamento dei dati personali e sensibili ai sensi della legge 675 ed il documento concernente il regolamento interno. Nello stesso giorno viene comunicato telematicamente l inizio rischio all I- NAIL. Nel mese di assunzione viene inserito il dipendente nel Fondo Sanitario (EST) di assistenza sanitaria integrativa, se trattasi di livello giuridico Quadro o Dirigenti entro 30 giorni si comunica l inizio rapporto ai rispettivi fon- TAVOLA 4 - ADEMPIMENTI BUROCRATICI PMI n. 11/

6 di sanitari integrativi e previdenziali quali Qu.a.s. (per i soli Quadri), Fondi Mario Negri, Pastore e F.A.S.D.A.C. (per i soli Dirigenti). Apprendista. Prima di effettuare gli stessi adempimenti previsti per il dipendente, l assunzione dell apprendista è subordinata ad una visita medica per l accertamento dell idoneità fisica alle mansioni da svolgere a cura del Servizio Sanitario Nazionale, previo appuntamento da parte dell apprendista. Se trattasi di Apprendistato Professionalizzante, previsto dalla «riforma Biagi» artt. 47/53 D.Lgs. n.2176/ 2003, occorre anche il rilascio da parte dell Ente Bilaterale del parere di conformità. Entro 30 giorni dall assunzione si trasmetterà all ufficio della Regione la scheda sintetica contenente oltre ai dati identificativi della Fondazione e dell apprendista anche la designazione e le competenze professionali del Tutore preposto che seguirà la formazione dell apprendista. Dopo gli adempimenti di legge, l apprendista seguirà un percorso a «causa mista», dove oltre alla retribuzione la prestazione è caratterizzata dalla formazione professionale. Quando emerge una particolare esigenza di avvalersi di Risorse Umane specializzate in uno specifico settore con una durata ed un progetto definito nel tempo, si ricorre all uso di contratti specifici quali collaborazioni a progetto o prestazioni occasionali: Contratto a progetto. Preventivamente viene studiato insieme al settore richiedente la tipologia del progetto da proporre al collaboratore e viene designato il responsabile interno a cui il collaboratore farà riferimento, il compenso per l intero progetto e la relativa durata. Tale tipologia contrattuale segue la stessa tempistica e tipologia di comunicazione prevista per il dipendente. Il giorno stesso di inizio del progetto, viene rilasciato controfirmato al collaboratore la copia del contratto. Prestazioni Occasionali: Esulano da comunicazioni ai vari enti o organi di controllo. Individuata la risorsa si propone il contratto in cui sono riepilogati i termini degli accordi, gli scopi e le finalità determinate. Viene stipulato il contratto di prestazione occasionale e viene consegnata la copia controfirmata che segna l inizio della prestazione. Conclusioni La globalizzazione economicosociale e la crescente concorrenza internazionale, oltre che domestica, hanno condotto le organizzazioni a sfruttare le proprie risorse disponibili al fine di emergere e di mantenere la loro posizione sul mercato. La vera competitività aziendale o meglio il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, deriva esclusivamente dal possedere delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. La risorsa che più di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche è quella umana. Da ciò deriva che un efficace gestione del personale diviene sempre più centrale per le organizzazioni. Le organizzazioni che mantengono - o addirittura migliorano - le proprie posizioni competitive nel mercato mondiale sono quelle che rispondono alle due esigenze di contrazione dei costi e di incremento di valore. La flessibilità dello scenario in cui operano queste organizzazioni si riflette nelle continue evoluzioni organizzative delle singole aziende; la maggior parte di esse migliora il proprio rendimento ricorrendo alla riduzione dei costi, all innovazione dei prodotti e dei processi, al miglioramento della qualità, all incremento della produttività, alla rapidità delle risposte nel mercato. Ciò nonostante alla domanda «Quale è il fattore che crea vantaggi competitivi» Alfred Marshall rispose «Certamente, il capitale più prezioso è quello che si è investito negli esseri umani» 6. Sono numerosi gli studiosi capaci di esprimere autorevoli considerazioni in relazione alle best practices da utilizzare nella gestione delle risorse umane, Delaney e Huseild 7, Schuler, Milgrom & Robert, Butler, Wright & Macmahan, Becker e Gerhart 8, Pfeffer 9, Kochan & 6 Marshall A., Principles of economics, London, TheMacmillan Company, Huseild, M.A., The impact of resource management practices on turnover, prdocutivity and corporate financial performance, Academy of Management Journal 35, 1995, pg Becker B. e Gerhart B., The impact of resource human management on organizational performance: progress and prospect, Academy of Management journal 39, pg Pfeffer J., Competitive advantage through people: unleashing the power of the workforce, Boston, Harvard Business School Press, PMI n. 11/2008

7 Osterman, ciò nonostante quello che si è attuato nella nostra organizzazione è stato cercare di reclutare i profili professionali maggiormente in linea con le necessità emerse, migliorare la posizione aziendale e retributiva delle risorse umane presenti in azienda e considerate «valore aggiunto» per essa, creare gruppi vincenti nelle diverse funzioni e capaci di lavorare trasversalmente per processi e progetti, identificare, comunicare e condividere gli obiettivi strategici aziendali, creare un ambiente di lavoro «positivo» e coeso. Tutto ciò è stato effettuato non identificando il proprio cammino con questa o quell altra teoria, ma ponendo - semplicemente - al centro della organizzazione la «risorsa umana», individuando ed investendo su risorse valide, rare, inimitabili ed insostituibili. Partendo da un presupposto imprescindibile, che individua la risorsa umana come l unico elemento di valore aggiunto nelle organizzazioni attuali, quello che abbiamo capito è che al giorno d oggi i «talenti» sono una risorsa scarsa del mercato del lavoro. La situazione sembra essersi rovesciata, non sono più i candidati a rincorrere le aziende, ma le aziende ad inseguire risorse umane di valore. E così, anche in Italia, ad imitazione di quanto già accade da tempo negli Stati Uniti, si sta affermando l «Employer branding»: una nuova strategia di gestione e selezione del personale. PMI n. 11/

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