RAPPORTO INDIVIDUALE SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE PER L ANNUALITÀ 2013

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1 Novembre 2013 RAPPORTO INDIVIDUALE SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE PER L ANNUALITÀ 2013 INPS Il presente documento fornisce informazioni di dettaglio utili alla singola amministrazione in termini di criticità e punti di forza, al fine di favorire il percorso di miglioramento già avviato. L analisi è svolta a seguito dell adozione da parte dell amministrazione del Piano della performance e dell eventuale aggiornamento degli standard di qualità e/o carte dei servizi. Le sezioni relative alle principali evidenze e agli aspetti prioritari individuati dalla delibera n. 6/2013 sono a cura dell ANAC mentre la sezione sul monitoraggio è realizzata dall Organismo Indipendente di Valutazione dell amministrazione. 1

2 INDICE 1 Principali evidenze Aspetti prioritari dell avvio del ciclo della performance previsti dalla delibera 6/2013 della CiVIT Monitoraggio Organismo Indipendente di Valutazione

3 1 PRINCIPALI EVIDENZE Tra i cambiamenti principali rilevati rispetto al precedente ciclo di performance, apprezzabile l impegno dell amministrazione nel lavoro di integrazione dei documenti di pianificazione a seguito dell accorpamento dell INPDAP e ENPALS nell INPS (D.L. 201/2011): in tal senso l Istituto ha dato attuazione al processo auspicato anche nel precedente Rapporto CiVIT sull avvio del ciclo della performance. Tra i miglioramenti introdotti, si sottolinea la presenza di indicatori per gli obiettivi strategici, che nell anno precedente non sempre erano riportati nell ambito di tutte e tre i sottopiani in cui si articolava il precedente piano della performance. Tra le criticità si segnala la mancata indicazione delle risorse economico-finanziarie e umane correlate con il conseguimento degli obiettivi, sebbene vengano riportate informazioni sintetiche di bilancio riguardanti le entrate e le uscite. La mancata associazione delle risorse con gli obiettivi non consente un controllo sociale sulla destinazione delle risorse in relazione agli obiettivi che l amministrazione intende perseguire. Inoltre, si sottolinea che il Piano della performance ha una caratterizzazione annuale in quanto gli indicatori degli obiettivi strategici e i target a questi associati sono definiti con riferimento all orizzonte temporale del Sarebbe auspicabile un approccio che gradualmente porti alla pianificazione di obiettivi strategici con un orizzonte di medio-lungo termine (tre anni). L adozione di una terminologia relativa alle tipologie di obiettivi che si differenzia da quella adottata nelle linee guida CiVIT, può determinare una complessità interpretativa, oltre che problematicità a livello comparativo. Gli obiettivi strategici del piano INPS discendono direttamente dalle linee di indirizzo strategico del Consiglio di Indirizzo e Vigilanza (CIV) che si declinano in linee guida gestionali, ognuna delle quali si articola in programmi obiettivo. Tali linee di indirizzo rappresentano però la sola attività innovativa e di sviluppo rispetto all attività istituzionale di produzione, erogata prevalentemente dalle strutture territoriali. Per dare rappresentazione anche di tale attività di produzione ed erogazione di servizi, che assorbe più dell 80 per cento delle risorse dell Istituto, sono stati identificati altri 4 obiettivi strategici (efficienza, efficacia e qualità del servizio, produzione e economicità) non direttamente derivanti dalle linee di indirizzo CIV. In tal senso si apprezza l approccio a cui si è dato avvio, auspicandone un potenziamento in successive edizioni del piano. La formulazione degli obiettivi strategici in generale è soddisfacente, così come gli outcome correlati. Quanto agli indicatori utilizzati per gli obiettivi strategici associati con le linee di indirizzo, la massiccia presenza di indicatori basati sullo stato di avanzamento delle linee gestionali in cui si articola ognuna di esse e la mancanza di elementi più oggettivi per la misurazione del conseguimento degli stessi obiettivi rappresenta un area in cui si ravvisano possibili margini di miglioramento. Al momento non sono pervenuti all Autorità gli aggiornamenti degli standard di qualità relativi all anno 2013, pertanto per tale ambito si rimanda a quanto già osservato nel precedente Rapporto. 3

4 2 ASPETTI PRIORITARI DELL AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE PREVISTI DALLA DELIBERA 6/2013 DELLA CIVIT Tra gli aspetti migliorabili del Piano della performance si annovera una maggior integrazione tra la programmazione economico-finanziaria e quella di pianificazione relativa al ciclo della performance. Sebbene l amministrazione sottolinei un integrazione garantita dalla coerenza dei contenuti, coordinamento degli attori e delle funzioni rispettivamente svolte, integrazione dei sistemi informativi a supporto dei due processi, allineamento temporale e che l OIV evidenzi tale integrazione quale punto di forza, si ritiene opportuno mettere in evidenza la carenza dell indicazione delle risorse economico-finanziarie per il conseguimento di ciascun obiettivo strategico. Su questo aspetto, si auspica un miglioramento in futuro, in quanto la rappresentazione dell entità delle risorse non solo meramente economico-finanziarie, ma anche umane, preventivate per il raggiungimento di ogni obiettivo strategico è un elemento che contribuisce ad aumentare il valore per la collettività di uno strumento quale il piano. In relazione all integrazione tra la performance e gli altri ambiti a cui questa è strettamente legata, si rileva che non ci sono specifici obiettivi strategici relativi alla trasparenza, né relativi alla prevenzione della corruzione. Si accenna all adozione del Piano di prevenzione della corruzione. Inoltre, tra le linee gestionali ne è prevista una relativa allo Sviluppo della performance finalizzata anche a una maggiore integrazione tra il Piano della performance e il Programma per la Trasparenza. In merito alla qualità dei servizi, si sottolinea che essa rappresenta un ambito di notevole interesse strategico per l Istituto, che tra i suoi obiettivi strategici annovera quello di conseguire la qualità e tempestività dei servizi resi ad assicurati e pensionati, attraverso l integrazione e lo sviluppo delle prestazioni previdenziali; il miglioramento dei tempi di definizione, erogazione e riduzione degli adempimenti per cittadini in materia di invalidità civile; il mantenimento di un adeguato livello di efficacia ai fini del sostegno al reddito, delle politiche creditizie e sociali per attutire gli effetti della crisi. Inoltre, sempre in tale ambito, tra le linee gestionali merita attenzione lo sviluppo della qualità dei servizi per garantire elevati e omogenei livelli di trasparenza ed efficacia, consistente nell ampliamento dei sistema di monitoraggio della soddisfazione degli utenti, che attraverso la definizione di un piano di customer satisfaction intende coinvolgere anche i partner sociali e omogeneizzare i sistemi di customer care. Meritevole di nota è l adozione di comuni indicatori per la misurazione degli obiettivi assegnati alle sedi territoriali in termini di volume di produzione, efficienza, efficacia, economicità impiego di risorse umane, valore della produzione, aspetti legati alla logistica, autofunzionamento. I valori target per singola sede territoriale non sono riportati nel Piano della performance, ma sono dettagliati nel Piano budget Attraverso un sistema di pesi associati a tali indicatori, è possibile pervenire ad un risultato sintetico per la singola Direzione regionale per aggregazione dei valori degli indicatori. Tale sistema presenta elevate potenzialità andando nella direzione di consentire operazioni di benchmarking, finalizzate alla rimozione di inefficienze e quindi al conseguimento di un miglioramento complessivo dei servizi destinati all utenza. Iniziative in termini di contenimento della spesa sono incluse nell obiettivo strategico completamento del processo di ridefinizione della presenza dell Istituto sul territorio e ottimizzazione della struttura organizzativa centrale e territoriale che mira alla razionalizzazione della logistica e delle risorse strumentali in grado di garantire realizzazione di risparmi e economie. 4

5 Il conseguimento dell obiettivo strategico è misurato, tra gli altri, anche da idonei indicatori, quali la riduzione dei metri quadri pro-capite e la quota di impiego delle risorse umane delle Direzioni regionali per le funzioni di supporto. In quanto alla digitalizzazione, priorità dell Istituto è stato il processo di telematizzazione dei servizi: l evoluzione del sistema informativo dell Istituto consente di procedere all offerta di tutti i servizi via web, mediante accesso in area riservata del portale del Istituto da parte degli utenti. Diverse sono le linee gestionali legate all obiettivo strategico Rafforzamento del ruolo della previdenza sociale, delle informazioni gestite e miglioramento dell immagine dell Istituto che si focalizzano sul processo di potenziamento della digitalizzazione in atto (quali a esempio il completamento del processo di telematizzazione dei servizi, l efficientamento della funzione informatica). Tuttavia si ravvisa la possibilità di migliorare la definizione degli indicatori associati al conseguimento di tali obiettivi, evitando un uso esclusivo di indicatori basati sulla percentuale di realizzazione della relativa linea gestionale. Tra le iniziative in tema di pari opportunità si annovera la costituzione del Comitato Unico di Garanzia. Inoltre, nell ambito dell obiettivo strategico Rafforzamento del ruolo della previdenza sociale, delle informazioni gestite e miglioramento dell immagine dell Istituto, legato alla linea di indirizzo Interventi sui servizi generali e istituzionali è previsto lo sviluppo delle politiche di promozione delle pari opportunità. Il relativo indicatore che misura il raggiungimento dell obiettivo quale percentuale dello stato di avanzamento dello stesso, potrebbe essere sostituito o affiancato da indicatori più idonei e misurabili su dati oggettivi. Quanto alla valutazione della performance individuale, nel piano si fa presente che la misurazione della performance organizzativa è alla base della attribuzione degli obiettivi individuali della dirigenza dell'istituto. Non sono riportati specifici obiettivi individuali per la dirigenza diversi da quelli dell'unità organizzativa di diretta appartenenza, anche se l OIV attesta nella propria scheda di monitoraggio che ad almeno il 50% dei Dirigenti sono stati assegnati specifici obiettivi individuali oltre a quelli organizzativi presenti nel piano. 5

6 3 MONITORAGGIO ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE In questa sezione si riportano le schede di monitoraggio compilate dall OIV secondo le indicazioni fornite dalla CiVIT. Le informazioni presenti si concentrano principalmente sul processo messo in atto dall amministrazione nella fase di avvio del ciclo della performance Monitoraggio OIV INPS Argomento n. 1- Obiettivi strategici Variazioni rispetto alle evidenze del Rapporto individuale CiVIT di avvio del ciclo precedente: Lieve miglioramento 1. Definizione degli obiettivi strategici 1.1 Gli obiettivi strategici sono pertinenti con la missione istituzionale, con le strategie e con le priorità politiche dell amministrazione? Si, tutti Interventi sulla struttura organizzativa dell'istituto (assorbimento funzioni Enti soppressi) 1.2 Le modalità di coinvolgimento degli stakeholder esterni nel processo di definizione degli obiettivi, indicatori e target sono tali da assicurarne la rilevanza rispetto ai bisogni della collettività? C è stato anche un coinvolgimento degli stakeholder interni? Sì, c'è un coinvolgimento degli stakeholder esterni. Non risulta un coinvolgimento degli stakeholder interni Individuazione obiettivi strategici da parte del Civ 1.3 A cosa sono dovute eventuali variazioni degli obiettivi strategici rispetto all anno precedente non indicate nel Piano? Non ci sono differenze significative 1.4 Esistono significative differenze nelle modalità di definizione degli obiettivi strategici tra le diverse strutture di primo livello dell amministrazione? No Vedi cap.4, par.4.1 6

7 1.5 Se l amministrazione ha redatto la Nota Integrativa o il Piano degli indicatori e risultati attesi di bilancio, a cosa sono dovute eventuali differenze rispetto al Piano della performance? Non ci sono differenze significative 2. Indicatori associati agli obiettivi strategici 2.1 Gli indicatori sono adeguati per l obiettivo di riferimento? Sono cioè tali da misurare le finalità che si intendono perseguire? Si, tutti cap.4, pagg Gli indicatori sono alimentati da fonti dati affidabili? Si, tutti 2.3 La misurazione degli indicatori si avvale di applicativi informatici e basi dati sottostanti? Si, per tutti gli indicatori (se sì) specificare i 5 sistemi informatici di maggior rilevanza ai fini della misurazione: 1.sap bw sem 2. cruscotto direzionale unico 3. cruscotto gestionale 4. sistema Sap co 5. gestione flussi documentali 2.4 Gli indicatori sono alimentati anche da fonti esterne (es. statistiche ufficiali)? No (se sì) specificare le 5 più importanti fonti esterne:

8 Target associati agli indicatori degli obiettivi strategici 3.1 I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori storici? 3.2 I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori di benchmark (relativi a ripartizioni interne all'amministrazione stessa o anche ad amministrazioni nazionali, estere)? No 4. Risorse assegnate agli obiettivi strategici 4.1 Come avviene il processo di assegnazione delle risorse finanziarie agli obiettivi? pianificazione delle linee di indirizzo, programmazione delle attiità e budget relazione programmatica Civ, bilancio di previsione e nota preliminare (cap.5, pag.49) 4.2 Come avviene il processo di assegnazione delle risorse umane agli obiettivi? tramite la procedura sap bw sem cap.4.1,pag.47 8

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10 Argomento n. 2- Obiettivi operativi Variazioni rispetto alle evidenze del Rapporto individuale CiVIT di avvio del ciclo precedente: Lieve miglioramento 5. Definizione degli obiettivi operativi 5.1 Gli obiettivi operativi contribuiscono al reale conseguimento del relativo obiettivo strategico? Si, tutti cap.5.1, pag Gli obiettivi, indicatori e target sono il frutto di un processo di negoziazione con il personale dirigente e non dirigente? Sì cap.5.2,pag Indicatori associati agli obiettivi operativi 6.1 Gli indicatori sono adeguati per l obiettivo di riferimento? Sono cioè tali da misurare le finalità che si intendono perseguire? Si, tutti pag.79 " Piani regionali di miglioramento" 6.2 Gli indicatori sono alimentati da fonti dati affidabili? Si, tutti 6.3 La misurazione degli indicatori si avvale di applicativi informatici e basi dati sottostanti? Si, per tutti gli indicatori (se sì) specificare i 5 sistemi informatici di maggior rilevanza ai fini della misurazione: 1. procedura Verif 2.cruscotto gestionale 10

11 Gli indicatori sono alimentati da fonti esterne (es. statistiche ufficiali)? No (se sì) specificare le 5 più importanti fonti esterne: Target associati agli indicatori degli obiettivi operativi 7.1 I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori storici? Si, tutti SUL PIANO NON SONO EVIDENZIATI 7.2 I target associati agli indicatori sono definiti sulla base di valori di benchmark (relativi a ripartizioni interne all'amministrazione stessa o anche ad amministrazioni nazionali, estere)? No 8. Risorse assegnate agli obiettivi operativi 8.1 Come avviene il processo di assegnazione delle risorse finanziarie agli obiettivi? bilancio gestionale 11

12 l'assegnazione avviene tramite la circolare di avvio programmazione e budget del Direttore generale 8.2 Come avviene il processo di assegnazione delle risorse umane agli obiettivi? bilancio gestionale 9. Analisi delle sedi territoriali 9.1 Sono assegnati specifici obiettivi operativi alle sedi territoriali? Si, a tutte cap , pagg Gli obiettivi operativi assegnati alle sedi territoriali riguardano tutti i servizi dalle stesse erogati? Si, tutti verifica attraverso cruscotto direzionale 9.3 Gli obiettivi e i relativi indicatori sono formulati in modo da consentire una valutazione comparativa (benchmarking tra sedi territoriali)? Si, tutti verifica attraverso cruscotto direzionale 12

13 Argomento n. 3 - Qualità dei servizi Variazioni rispetto alle evidenze del Rapporto individuale CiVIT di avvio del ciclo precedente: Lieve miglioramento 10. Standard di qualità dei servizi a domanda individuale 10.1 In che misura i servizi per i quali sono definiti gli standard sono rappresentativi dell attività dell amministrazione? Alta VERIFICA ATTRAVERSO CRUSCOTTO DIREZIONALE 10.2 Le modalità di coinvolgimento degli stakeholder chiave nel processo di definizione e aggiornamento degli standard di qualità sono state tali da assicurare l adeguatezza degli indicatori e dei valori programmati? SI CONFRONTO TRA LE PARTI SOCIALI E L'ISTITUTO NEL CONSIGLIO DI INDIRIZZO E VIGILANZA 13

14 Argomento n. 4 - Pari opportunità 11. Promozione delle pari opportunità 11.1 Sono stati pianificati interventi di promozione delle pari opportunità non già presenti tra gli obiettivi? NEL PIANO DELLA PERFORMANCE 2013 SONO PRESENTI OBIETTIVI DI PROMOZIONE DELLE PARI OPPORTUNITA' LINEA GUIDA GESTIONALE 8.8 SVILUPPO POLITICHE DI PROMOZIONE PARI OPPORTUNITA' IL COMITATO UNICO DI GARANZIA COSTITUITO PRESSO L'INPS HA PROPOSTO UN PIANO DI AZIONI POSITIVE ALLO STATO ALL'ESAME DEGLI ORGANI COMPETENTI ALL'ADOZIONE 14

15 Argomento n. 5 - Valutazione individuale Variazioni rispetto alle evidenze del Rapporto individuale CiVIT di avvio del ciclo precedente: Nessun cambiamento 12. Obiettivi individuali dei dirigenti 12.1 Sono assegnati obiettivi specifici individuali ai dirigenti oltre a quelli organizzativi presenti nel Piano e a quelli relativi alle competenze professionali e manageriali dimostrate? Si, ad almeno il 50% PIANO PERFORMANCE Cap.6.2 pagg Gli obiettivi individuali sono stati il frutto di un processo di negoziazione tra il valutato e il valutatore? INTERESSATI SI ATTRAVERSO COLLOQUI TRA I SOGGETTI 15

16 Argomento n. 6 - Processo di pianificazione 13. Coinvolgimento dei vari soggetti 13.1 Qual è stato il grado di coinvolgimento e condivisione dell organo di indirizzo politico? Alto RELAZIONE PROGRAMMATICA TRIENNALE 13.2 Qual è stato il grado di coinvolgimento e condivisione della dirigenza? Medio CONFRONTO CON IL VERTICE NELLA CONFERENZA DEI DIRIGENTI 14. Ruolo dell OIV nel processo di pianificazione 14.1 Quale è stata la tipologia di interazione tra l'oiv e l amministrazione? (possibile selezionare più risposte) Accompagnamento ATTRAVERSO TAVOLI DI CONFRONTO 14.2 Qual è stato il contributo dell OIV al miglioramento del processo di redazione del Piano? SOSTANZIALE 15. Integrazione tra il processo di redazione del piano e la programmazione economico-finanziaria 15.1 I sistemi informatici sono adeguati a favorire l'integrazione tra i processi? I processi utilizzano sistemi diversi, ma con scambio automatico di informazioni 16

17 INTERAZIONE DELLE BANCHE DATI AI FINI DELLA COSTRUZIONE DEL BILANCIO GESTIONALE E DEL PIANO DELLA PERFORMANCE 15.2 Esiste una sequenza temporale dei processi tale da consentirne l integrazione? PROCESSO INDIVIDUATO NEL REGOLAMENTO DI CONTABILITA' ED AMMINISTRAZIONE Si 15.3 Il coordinamento tra i vari soggetti/uffici coinvolti nei due processi è stato adeguatamente attuato? INCONTRI E SCAMBI DI INFORMAZIONI E DATI SI 16. Informazioni ulteriori sul processo 16.1 E stato effettivamente implementato l eventuale modello di misurazione previsto nel sistema di misurazione e valutazione della performance? Si parzialmente ADEGUAMENTO ED IMPLEMENTAZIONE DEL CRUSCOTTO DIREZIONALE E GESTIONALE INTEGRAZIONE DEI CRUSCOTTI CON I PROCESSI DELL'EX ENPALS E DELL'EX INPDAP 16.2 Quali modalità di informazione, formazione e comunicazione sono state adottate o sono previste per garantire la massima diffusione e comprensione del Piano all interno ed all esterno dell Amministrazione? MESSAGGI E CIRCOLARI MESSAGGI E CIRCOLARI INTERNI CON PUBBLICAZIOEN SUL SITO ISTITUZIONALE 17

18 Informazioni di sintesi sugli obiettivi operativi N. obiettivi operativi tot. 41 N. obiettivi operativi con indicatori 41 N indicatori tot 143 N. indicatori privi di formula di calcolo 0 N. indicatori privi di target annuale 0 N. obiettivi operativi con risorse economico-finanziarie assegnate 41 N. obiettivi operativi con risorse umane assegnate 41 N. obiettivi operativi assegnati alle sedi territoriali 41 18