NO AGILE MINDSET? NO DIGITAL TRANSFORMATION!! Milano, 14 maggio Abstract del workshop

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Elena Vinci
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1 NO AGILE MINDSET? NO DIGITAL TRANSFORMATION!! Milano, 14 maggio 2019 Abstract del workshop

2 Il cambiamento digitale sta portando a un profondo e importante cambio di obiettivi: non è più sufficiente continuare a ottimizzare l esistente, occorre esplorare, scoprire, sperimentare e inventare il nuovo!! 2

3 PREDIZIONE & CONTROLLO AUTONOMIA CONDIVISA DA A Profitto Scopo PUSH PULL Controllo REATTIVO PER PROGETTI Economia di scala Accentrato - Top Down Autonomia ADATTIVO - CONTINUO Economie di flusso Decentrato - Reciproco adattamento

4 BEING AGILE VS DOING AGILE

5 Road Map per la Business Agility New Mindset New Skillset New Behaviours New Practices Reinvent Process Technologies AGILE PRINCIPLES AGILE VALUE Agile è un Mindset, non solo un insieme di metodologie. Aiutiamo le persone ad adottare un Agile Mindset per apprendere ed impiegare le competenze che servono per entrare nell Era della Business Agility. Processi e tecnologie interagiscono tra loro in rapide timeboxed interazioni con i clienti. La nuova era della collaborazione ibrida uomomacchina comporta anche una caratteristica fondamentale: saper apprendere. ACT Le Persone prima Nuove pratiche HR Customer-centricità Tecnologie e persone sono entrambi parti critiche del sistema il cui risultato deve essere la migliore customer experience possibile. Creare e mantenere un ambiente dove apprendimento e sperimentazione sono largamente voluti è il fattore chiave per il successo. Strategie Omnicanale È un dato di fatto che se non si adotta un Mindset Agile è molto difficile avere un vantaggio concreto dalle tecnologie: no agile acceleration - no digital transformation.

6 Un Mindset Agile Prevalenza del cambiamento del mindset delle persone rispetto alla semplice adozione di nuove tecnologie 6

7 1) Saggezza digitale 2) Intelligenza emotiva 3) Accettazione del fallimento 4) Cambiamento del linguaggio 7

8 1) La saggezza digitale Il pensiero di molte persone su ciò che la tecnologia è in grado di fare è spesso tremendamente obsoleto E necessario integrare le tecnologie dei nostri tempi nel nostro sistema di pensiero e nell adozione delle decisioni, facendolo in modo saggio (comprensione dei benefici e dei rischi) e condividendo i risultati 8

9 2) L intelligenza Deriva dal latino (intus-legere) che vuol dire saper leggere le situazioni, trovare collegamenti e relazioni, usare le proprie conoscenze per produrne di nuove E più del sapere 9

3) Accettazione del fallimento Se si vuole sopravvivere come persone (e anche come organizzazioni) occorre reinventare se stessi continuamente,

10 3) Accettazione del fallimento Se si vuole sopravvivere come persone (e anche come organizzazioni) occorre reinventare se stessi continuamente, imparare a fallire Sviluppare un sereno rapporto con i propri errori e fallimenti per trasformarli in una fonte di energia e in un proprio punto di forza 10

11 4) Cambiamento del linguaggio Le tavole delle competenze sono stupende. Ma hanno un difetto: fotografano il passato e presumono che per avere successo nel futuro basterà ripetere l esperienza passata colmando i gap Competenze Potenzialità 11

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12 Ruoli e responsabilità in un organizzazione agile Una trasformazione agile implica la ristrutturazione della forza lavoro di un'azienda in una rete di team interfunzionali e flessibili delegati a gestire le proprie attività e a prendere le decisioni quotidiane La maggior parte delle tradizionali responsabilità del manager, come la pianificazione di progetti, l'assegnazione di attività, la documentazione dei progressi e la valutazione dei dipendenti, vengono assorbite da altri ruoli 12

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13 Quali prospettive per i manager di un azienda agile Nelle organizzazioni (o nelle sottostrutture) agile, composte da team che si autogestiscono, diventa fondamentale posizionare le persone in ruoli di leadership, che comportano opportunità e responsabilità che le imprese convenzionali normalmente riservano ai top executive 13

Una dinamica cultura di leadership per l era digitale Il mondo molecolare non è statico, ma intrinsecamente dinamico, dove molti processi si intersecano e interagiscono.

14 Una dinamica cultura di leadership per l era digitale Il mondo molecolare non è statico, ma intrinsecamente dinamico, dove molti processi si intersecano e interagiscono. Con il termine leadership molecolare esprimiamo la capacità di elaborare l enorme mole di dati disponibili e le varie caratteristiche richieste per creare le molteplici combinazioni possibili 14

15 La leadership molecolare e il Molecoleader La cultura di leadership di un azienda può essere misurata utilizzando il nostro modello I leader, per essere in grado di «accogliere» e gestire la sfida del digitale, devono possedere: Consapevolezze Attitudini Talenti 15

La leadership molecolare e il Molecoleader potenziamento mente velocità esponenziale disequilibri da gestire Consapevolezze percorso, non

16 La leadership molecolare e il Molecoleader potenziamento mente velocità esponenziale disequilibri da gestire Consapevolezze percorso, non traguardo risultato a breve è un ostacolo modelli organizzativi «tradizionali» da superare sperimentazioni e verifiche valore delle diversità 16

17 La leadership molecolare e il Molecoleader Attitudini predisposizione alle tecnologie digitali apprendimento continuo e multidisciplinare accettazione rischio ed errore mettersi in gioco sviluppo talenti delle persone accettazione di non essere sempre il leader attitudine ad operare in sistemi complessi 17

18 La leadership molecolare e il Molecoleader ascolto creatività gestione paure e ansie Talenti fonte di ispirazione collaborazione attiva alimentazione fiducia attenzione ai risultati apertura mentale pensiero critico 18

19 Per contattarci Via Massena Torino (Italy) N.1292 UNI EN ISO 9001:2015 Sistema Qualità certificato per la Progettazione ed erogazione di interventi di formazione manageriale 19

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