LA LEADERSHIP NELL ERA DIGITALE

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1 LA LEADERSHIP NELL ERA DIGITALE Luglio 2019 TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI, COMPRESI LA TRADUZIONE TOTALE O PARZIALE, LA RIPRODUZIONE, LA COMUNICAZIONE AL PUBBLICO E LA MESSA A DISPOSIZIONE CON QUALSIASI MEZZO E/O SU QUALUNQUE SUPPORTO

2 Indice 1. L era digitale pag Il nostro approccio alla cultura della leadership pag La nostra proposta pag Il percorso pag Il background scientifico pag. 32 2

3 1. L ERA DIGITALE 3

4 I due possibili tipi di cambiamento: Paul Watzlawick 1. Il cambiamento che può verificarsi all interno di un sistema il quale resta invece immutato 2. Il cambiamento che necessariamente modifica il sistema Oggi si tratta soprattutto di questo cambiamento, che possiamo definire adattivo 4

5 Il cambiamento: una sorpresa? Il mondo è in continuo cambiamento Ma il cambiamento non è una caratteristica della contemporaneità Il cambiamento è sempre stato il filo conduttore dell evoluzione umana Quello che oggi è cambiato è la velocità del cambiamento!! 5

6 La Digital Transformation Automazione, Internet of Things, Machine Learning, Intelligenza Artificiale sono qui per rimanere e si sono insinuate in tutti gli aspetti della nostra vita, anche lavorativa Tutte le innovazioni tecnologiche, che hanno contraddistinto le diverse rivoluzioni industriali, inizialmente sono state presentate come l inizio della fine dell umanità Noi siamo di fronte, ora, ad una rivoluzione tecnologica che cambierà il modo di lavorare, di vivere e di metterci in relazione con gli altri E lo sta facendo con una velocità che non ha precedenti!! Che ci piaccia o no l unica scelta che abbiamo è di adattarci a questa nuova situazione!! 6

7 Le conseguenze della Digital Transformation Trasformazione delle modalità di comunicazione Aumento della trasportabilità delle informazioni Cambiamento delle dinamiche cognitive e dei modelli di apprendimento Modificazione delle dimensioni di spazio e tempo Cambiamento della catena del valore, delle strutture organizzative, delle modalità produttive, dei processi e dei modelli commerciali 7

8 La crisi dei modelli Nazioni e organizzazioni vivono una crisi dei modelli che fino ad oggi le hanno governate 8

9 L impatto sulle organizzazioni Un numero sempre maggiore di organizzazioni dipende, per la propria sopravvivenza, dalla capacità di rispondere velocemente ai cambiamenti della domanda delle «community» dei clienti, in termini sia di nuovi prodotti sia di servizi innovativi Oggi le organizzazioni competono su un mercato globale in cui tutti i protagonisti sono impegnati in un continuo processo di relazione e di innovazione Le organizzazioni che non rispondono con flessibilità e plasticità al cambiamento sono quasi certamente destinate a essere marginalizzate! 9

10 Il paradigma delle organizzazioni Paradigma organizzativo Predizione e controllo Paradigma organizzativo Autonomia condivisa Attenzione all interno Modello/i Organizzazione gerarchica Sistemi di controllo Responsabilizzazione concentrata Dirigismo Competenze/Capacità Implementazione delle mancanze Tratto da: Fabio Lisca Il quinto paradigma Attenzione all esterno Approccio/i Organizzazione a ruoli intercambiabili Autocontrollo Responsabilizzazione condivisa Autonomia Talento/Potenziale Creazione delle condizioni 10

11 I temi posti dall intelligenza artificiale Quale collocazione dare alle nuove macchine nei processi organizzativi? Quale rapporto costruire con macchine sempre più intelligenti? Quale spazio occuperanno le persone all interno delle organizzazioni? Quali talenti saranno necessari e quali potenzialità si dovranno sviluppare? 11

12 Il cambiamento digitale sta portando a un profondo e importante cambio di obiettivi: non è più sufficiente continuare a ottimizzare l esistente, occorre esplorare, scoprire, sperimentare e inventare il nuovo!! 12

13 Immersi nel VUCA Volatility (Volatilità) Uncertainty (Incertezza) V U C A Complexity (Complessità) Ambiguity (Ambiguità) Prendere coscienza dell ambiente in cui si opera è il punto di partenza imprescindibile per definire una corretta strategia e per ottenere performance di successo 13

14 Verso una nuova visione Cambiare approccio per trasformare una «minaccia» in una «opportunità» Volatility (Volatilità) Uncertainty (Incertezza) Wisdom (Saggezza) Agility (Agilità) V U W A C A T T Complexity (Complessità) Ambiguity (Ambiguità) Trasparency (Trasparenza) Trust (Fiducia) 14

15 Di quale leadership abbiamo bisogno per affrontare questo scenario? 15

16 2. IL NOSTRO APPROCCIO ALLA CULTURA DELLA LEADERSHIP 16

17 Un diverso mindset: ecco la vera sfida Prevalenza del cambiamento del mindset delle persone rispetto alla semplice adozione di nuove tecnologie 17

18 Una caratteristica peculiare: la plasticità E la capacità di modificare la propria modalità di pensiero, così come la struttura organizzativa, in relazione agli stimoli ricevuti dall'ambiente esterno 18

19 Un orizzonte ampio E necessario attingere anche: dalle discipline scientifiche, come la biologia evolutiva e le neuroscienze dalle discipline umanistiche, come l antropologia e la filosofia Bisogna essere capaci di trovare nuove sintesi 19

20 Un modello? In riferimento all attuale contesto, ha ancora senso pensare a modelli che inevitabilmente si caratterizzano per una rigidità che non può essere utile in un mondo fatto di flussi, di confini incerti, di cambiamenti? 20

21 Da modello ad approccio Forse è più coerente con la digital transformation E, allora, più che competenze/capacità si dovranno avere consapevolezze/attittudini/ talenti 21

22 3. LA NOSTRA PROPOSTA 22

23 Una dinamica cultura di leadership per l era digitale Il mondo molecolare non è statico, ma intrinsecamente dinamico, dove molti processi si intersecano e interagiscono. Con il termine leadership molecolare esprimiamo la capacità di elaborare l enorme mole di dati disponibili e le varie caratteristiche richieste per creare le molteplici combinazioni possibili 23

24 La leadership molecolare e il Molecoleader La cultura di leadership di una azienda può essere misurata utilizzando il nostro modello I leader, per essere in grado di «accogliere» e gestire la sfida del digitale, devono possedere: Consapevolezze Attitudini Talenti 24

25 La leadership molecolare e il Molecoleader potenziamento mente velocità esponenziale disequilibri da gestire Consapevolezze percorso, non traguardo risultato a breve è un ostacolo modelli organizzativi «tradizionali» da superare sperimentazioni e verifiche valore delle diversità 25

26 La leadership molecolare e il Molecoleader Attitudini predisposizione alle tecnologie digitali apprendimento continuo e multidisciplinare accettazione rischio ed errore mettersi in gioco sviluppo talenti delle persone accettazione di non essere sempre il leader attitudine ad operare in sistemi complessi 26

27 La leadership molecolare e il Molecoleader ascolto creatività gestione paure e ansie Talenti fonte di ispirazione collaborazione attiva alimentazione fiducia attenzione ai risultati apertura mentale pensiero critico 27

28 4. IL PERCORSO 28

29 Le quattro fasi ANALIZZIAMO l attuale livello di cultura digitale chiedendo ai diretti interessati quale sia il loro grado di sviluppo di «pensiero digitale» SUPPORTIAMO le organizzazioni nello sviluppo di una cultura di leadership digitale MONITORIAMO il progresso delle aziende nel percorso di sviluppo di una cultura di leadership adatta all era digitale CERTIFICHIAMO i leader che hanno sviluppato un livello adeguato di cultura digitale e le aziende che hanno una percentuale di leader certificati Alleniamo la vostra organizzazione per far crescere leader pronti ad affrontare le sfide della nuova era digitale, guidando team coesi e motivati 29

30 Analisi della cultura di leadership in azienda ANALIZZIAMO SUPPORTIAMO MONITORIAMO CERTIFICHIAMO Misurare e studiare l attuale livello della cultura di leadership di un azienda rappresenta un leva fondamentale per disegnare il percorso verso le sfide dell era digitale L analisi parte dal coinvolgimento del gruppo dei leader attraverso una indagine per valutare il livello, individuale e aziendale, di cultura di leadership digitale Il questionario, compilabile online, offre come risultato sia un profilo di leadership del singolo leader, sia una valutazione ponderata del livello aziendale Sulla base dei risultati dell analisi si pianificano le attività progettuali volte a sviluppare le qualità di leadership dei leader, sia a livello individuale (coaching) sia a livello di processi aziendali attraverso formazione personalizzata Durante il percorso di sviluppo del modello di leadership, è opportuno verificare i risultati raggiunti mediante delle «pulse survey» a campione che ci aiutino a capire come il progetto stia procedendo Per i singoli leader, che superano una determinata soglia di punteggio, è previsto il riconoscimento di «Molecoleader Certified» Alle aziende con >70% dei leader certificati viene riconosciuto il livello di Bronze Molecular Leadership, > 80% Silver Molecular Leadership, >90% Gold Molecular Leadership 30

31 I progetti di sviluppo della Leadership Digitale sono finanziabili Skills Management opera da tempo in partnership con Nemeaservizi, Società che da oltre 10 anni si occupa di accesso ai finanziamenti e di gestione amministrativa di progetti di formazione finanziati dai Fondi Paritetici Interprofessionali E quindi possibile accedere, per i progetti di sviluppo della Cultura di Leadership Molecolare, ai finanziamenti previsti attraverso il supporto di Nemeaservizi, che è in grado di predisporre la domanda, seguirne l avanzamento e gestire, dal punto di vista amministrativo, le diverse fasi del progetto fino alla sua rendicontazione 31

32 5. IL BACKGROUND SCIENTIFICO 32

33 Background scientifico utilizzato nel laboratorio Gli studi del Mental Research Institute di Palo Alto Il Center for Creative Leadership Gli studi di Ronald Heifetz, Marty Linsky, Alexander Grashow sulla leadership adattiva Gli studi di Simon Sinek sulla capacità dei leader di ispirare i collaboratori e i clienti 33

34 Center for Creative Leadership Le Organizzazioni che cercano di adattarsi durante tempi turbolenti, come quelli attuali, non possono farlo attraverso approcci puramente tecnici come ristrutturare e reingegnerizzare Hanno bisogno di un nuovo tipo di leadership capace di riformulare i dilemmi, di reinterpretare le opzioni di gestire operazioni di riforma; realizzando tutto ciò in maniera continuativa 34

35 Center for Creative Leadership Mentre i baby boomer si ritirano nuove generazioni si uniscono ai ranghi. I dirigenti sono consapevoli della necessità urgente di ripensare le capacità di leadership necessarie per l'era digitale. Ad una estremità dello spettro ci sono professionisti esperti che possiedono qualità di leadership ma ai quali mancano le competenze tecnologiche. Dall'altro ci sono i nativi digitali che sono tecnicamente preparati ma possono mancare di competenze di gestione e leadership fondamentali 35

36 Center for Creative Leadership Il cambiamento organizzativo richiede ai leader di modificare la cultura: cambia la cultura - cambia te stesso: questa è la nuova realtà La trasformazione è anche trasformazione personale Per i leader, questo impegno al cambiamento personale è una parte fondamentale per poter assumere la guida con l obiettivo di gestire il cambiamento verso un futuro sostenibile 36

37 London Business School «La maggior parte dei manager assegna troppo tempo alle operazioni di routine, risolvendo problemi di oggi e in esecuzione alle direttive immediate. In definitiva l'unico modo per evitare un'attenzione troppo ristretta sull'immediato urgente è allargare la propria prospettiva coinvolgendosi in attività che sono più strategiche con una visione più ampia del paesaggio, ritagliandosi di più i compiti strategici diventano auto-motivanti». Herminia Ibarra, professore di comportamento organizzativo 37

38 London Business School «L'impegno dei dipendenti è un problema persistente nelle organizzazioni e mai più di adesso dove il mondo del lavoro è in un costante stato di flusso. Eppure, molti leader vedono la motivazione come una scatola da spuntare e dimenticare. Ma motivare e coinvolgere i dipendenti deve diventare come mangiare o fare il bagno: una preoccupazione costante per rimanere al di sopra del bisogno». Randall S. Peterson, professore di comportamento organizzativo 38

39 Survey on leadership development 2016 I tre principali fattori di critici per lo sviluppo efficace della leadership all'interno delle organizzazioni sono: 1. Supporto dalla direzione 2. Un focus organizzativo sulle persone e sulla gestione dei talenti 3. Avere risorse sufficienti Il supporto attribuito ai massimi dirigenti è il più alto fattore che influenza le iniziative di sviluppo della leadership. L'esperienza ci dice troppo spesso che le iniziative di sviluppo della leadership sono "parcheggiate" nella funzione Risorse Umane e che manca il supporto necessario dei dirigenti più importanti della compagnia 39

40 Leadership survey 2017 Gli ostacoli alla leadership di successo I leader vengono buttati fuori rotta concentrandosi troppo sulle attività quotidiane piuttosto che prestare attenzione ala crescita personale. Il 45% ha dichiarato che la barriera più grande a raggiungere il loro potenziale di leadership era la mancanza di strategia pensando, mentre il 35% ha dichiarato che è stata l'incapacità della loro azienda a adattarsi al cambiamento La risoluzione dei conflitti inadeguata: solo la metà degli intervistati ritiene che i loro dirigenti lavorino costruttivamente insieme sulla maggior parte delle questioni. Il 23% degli intervistati riportano l esistenza di fazioni all'interno della squadra e il 12% che ci sono conflitti regolari 40

41 Leadership survey 2017 Le capacità di leadership e i comportamenti necessari per il successo Ecco le prime cinque risposte: 1. Comunicare il senso della visione o lo scopo strategico 2. Integrità (definita come essere onesti e essere visti per persone con un comportamento morale) 3. Stabilire la direzione della propria organizzazione, affari unità o squadra 4. Pensiero critico (ad esempio analisi obiettiva e capacità di valutare un problema al fine di formulare un giudizio) 5. Praticare ciò che si predica in termini di credenze, valori e comportamenti 41

42 Leadership survey 2017 Cosa limita i leader nel raggiungere il loro pieno potenziale? Le cinque principali risposte: 1. Concentrarsi esclusivamente sulla consegna giornaliera (anziché sulla crescita personale) 2. Mancanza di pensiero strategico 3. Incapacità di adattarsi al cambiamento 4. Mancanza di intelligenza emotiva (l'incapacità di riconoscere, capire e gestire le proprie emozioni e vedere come influenzano i sentimenti delle altre persone) 5. Mancata costruzione e gestione di una squadra 42

43 Non è la specie più forte a sopravvivere, e nemmeno la più intelligente Sopravvive la specie più predisposta al cambiamento Charles Darwin,

44 Per contattarci Via Massena Torino (Italy) N.1292 UNI EN ISO 9001:2015 Sistema Qualità certificato per la Progettazione ed erogazione di interventi di formazione manageriale 44