Low cost in sanità: prime evidenze. Valeria Rappini Area Public Management & Policy. Copyright SDA Bocconi, Network DASP

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1 Low cost in sanità: prime evidenze dall analisi dei casi Valeria Rappini Area Public Management & Policy Copyright SDA Bocconi, Network DASP

2 Le esperienze analizzate (1) Tre casi associati a Assolowcost: 1. Centro Medico Sant Agostino (MI): Il Centro Medico Sant Agostino nasce nel marzo 2009 per offrire prestazioni specialistiche di qualità a un prezzo accessibile. L azionista è n fondo di capitali pazienti e responsabili che non richiede un particolare ritorno dell investimento, ma che mette a disposizione managerialità e relazioni pubbliche. Il progetto è stato reso possibile anche grazie alla disponibilità di un gruppo di medici e primari di strutture ospedaliere milanesi che hanno offerto un contributo volontario nella progettazione dei servizi, nella selezione dei medici e nella loro supervisione. Alla base del progetto, euro di investimento, messi a disposizione di Oltre Venture Capital Sociale, con l'obiettivo non di far cassa, ma di rientrare in due anni, per potersi espandere e migliorare i servizi. I soci finanziatori accettano una retribuzione del capitale minima (3%), la semplice preservazione nel tempo del capitale investito pazienti nei primi due anni di attività, con + 155% di fatturato nel 2010 rispetto all anno precedente (2009). Il fatturato di pareggio si colloca attorno alle 100 visite/giorno. 2. Amico Dentista: L idea nasce nel 2006 dalla constatazione della tendenza di molti italiani a rivolgersi a centri odontoiatrici esteri per ricevere delle cure, sicuramente di qualità sensibilmente inferiore, ma altamente concorrenziali a livello di prezzi rispetto alle corrispettive offerte in Italia. Il progetto parte nel 2008 con uno studio pilota a Saronno. Oggi Amico Dentista è un network di professionisti che opera in Lombardia in ben 12 centri, per un fatturato totale di oltre 3 milioni di euro. 3. Progetto Dentale Apollonia: Progetto Dentale Apollonia nasce in Friuli-Venezia Giulia nell'autunno 2007, quando un gruppo di professionisti si rende conto che sempre più persone sceglievano i vicini paesi dell'est Europa per le proprie cure dentistiche, generando un vero e proprio esodo di pazienti. Il risultato fu l'ideazione di una struttura odontoiatrica che praticasse prezzi ridotti mantenendo un'elevata qualità del servizio e offrendo garanzia sui lavori eseguiti. La prima clinica del Progetto Dentale Apollonia nasce nel marzo 2008 a Genoma del Friuli. Nei primi 20 mesi di attività (marzo dicembre 2009) si contano oltre 16mila pazienti. Nella primavera del 2010 vengono inaugurate le cliniche di Udine, Villotta di Chions (PN) e Ronchi dei Legionari (GO), che da subito riscuotono successo tra la popolazione. Con l'attivazione i di queste nuovecliniche i si completa l'insediamento sul territorio regionale. Da fine marzo 2011, con il nuovo centro a Peschiera del Garda (VR) il network delle cliniche dentali Apollonia conta 5 Centri. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 2

3 Le esperienze analizzate (2) 4. Welfare Italia Servizi: è una società costituita nel febbraio 2009 soggetta a direzione e controllo da parte di CGM (Consorzio nazionale per la cooperazione sociale Gino Mattarelli), dedicata ai servizi i di sanità leggera, volta all'implementazione l i di servizi ii sanitari i di qualità a un costo accessibile tramite il modello di sviluppo dell'affiliazione commerciale su territorio nazionale. Tra gli investitori di Welfare Italia ci sono Intesa San Paolo e Banca Popolare. Sono stati già aperti 4 centri. Da piano industriale l obiettivo entro il 2015 è l'apertura di 130 centri tra ambulatori odontoiatrici e poliambulatori specialistici. WIS ha approvato di recente il proprio primo bilancio di esercizio, in linea con le previsioni. Nell ipotesi ordinaria di apertura di circa 130 centri in 5 anni - che entrino a regime in 3 anni con prezzi medi inferiori del 30% a quelli di mercato i servizi di sanità leggera genereranno, in termini di ricavi complessivi dei centri, in Milioni di euro: (best case), o (base case) o (worst case). 5. Poliambulatorio Nuova Città di Capurso (Bari): il poliambulatorio Nuova Città nasce a ottobre del 2010 da una decennale esperienza maturata all interno del Circolo ACLI Luisa Bissola di Capurso, che forniva servizi di assistenza infermieristica domiciliare. La costante rilevazione dei bisogni del territorio, unita alla necessità di offrire risposta alla richiesta di occupazione da parte degli operatori, ha costituito la spinta verso la costituzione del Poliambulatorio che, quindi, nasce per accogliere le esigenze di coloro che cercano una terza via che è quella del cosiddetto privato sociale inteso come una organizzazione i di natura privata, senza fine di lucro, in grado di accogliere le richieste delle fasce sociali più deboli. Il progetto si è realizzato grazie al contributo di medici specialistici che hanno deciso di offrire la propria competenza e disponibilità per garantire al cittadino una salute migliore. Nuova Città è una Cooperativa Sociale di tipo A ONLUS aderente alla centrale cooperativa CONFCOOPERATIVE e associata a MERIDIA Consorzio di Cooperative Sociali con sede in Bari. Attualmente accedono 200 pazienti al mese, per avere un piano sviluppo occorre averne almeno 300. Fino ad oggi aumento del 20% ogni mese. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 3

4 Le esperienze analizzate (3) 6. Medical Division: è un iniziativa privata commerciale che nasce sull idea di una famiglia di imprenditori di rendere accessibile a tutti un privilegio che oggi è per pochi. Fornisce un numero illimitato di prestazioni di prevenzione e cura a fronte di un tesseramento annuale (570 anno il pacchetto base). MD convenziona strutture e studi medici privati di cui gestisce parte delle agende e quindi saturando la capacità produttiva non utilizzata. L iniziativa parte a Milano e provincia (settembre 2010) e a Roma (dicembre 2010). Attualmente copre 10 piazze italiane più altre 8 in fase di apertura. Nel 2012, conta di estendersi anche all estero (Lisbona, Madrid, Barcellona, Parigi, Amburgo, Londra). La specialità di maggiore attrazione è l odontoiatria (nella quota annuale è inclusa l implantologia e l ortodonzia) ortodonzia). Nel 2010, di fatturato, di cui su Milano. Milano è la piazza più grande con pazienti. Altre esperienze identificate (in corso di approfondimento): - Il Centro Dentale Low Cost Nuovo Sorriso nelle Marche; - Il Centro Medico Polispecialistico ViSMEDICA a Milano che offre visite specialistiche di lunga durata che spaziano dalla ginecologia alla dermatologia, dall' allergologia alla fisiatria. Fiore all occhiello l ozonoterapia, ma offre anche: fisioterapia, dieta del sondino e una gamma di prodotti e servizi per la diagnosi e la terapia dei disturbi respiratori del sonno. - ( ) Copyright SDA Bocconi, Network DASP 4

5 Il low cost odontoiatrico E un fenomeno relativamente meno recente e più diffuso: - La spesa odontoiatrica in Italia è sempre stata, ed è ancora per la maggior parte, a carico del portafoglio del privato (si stima miliardi di euro, di cui oltre l 86,7% è pagato direttamente dal paziente) - Storicamente l alta marginalità del settore ha prodotto elevata frammentazione (tutta la filiera del settore supera abbondantemente i soggetti e circa l 86,4% degli operatori si inserisce nel mercato come liberi professionisti singoli) con presumibili AMPI SPAZI di OTTIMIZZAZIONE - Aumenta la ricerca di prestazioni low cost e si impone il fenomeno del turismo dentale (aumentano anche le realtà di finanziamenti alternativi (In Italia si contano circa 400 fondi che riuniscono 3,6 milioni di soci e 90 compagnie assicuratrici con 1,5 milioni di polizze individuali) - Parallelamente c è cè l evidenza, la fonte è ISTAT, che solo il 40% della popolazione ha effettuato un accesso odontoiatrico durante l ultimo anno, il 50% non è andato dal dentista da oltre 1 anno e il 12% non è mai stato dal dentista. Questo porta a varie riflessioni, la prima e più immediata è che in periodi di crisi ci sono sempre delle contrazioni sulle spese che vengono percepite come superflue Nei 2 casi aderenti a Assolowcost analizzati: [Fonte: Gugiatti A. e Longo F., 2009] - Il modello di business si fonda su vari elementi: la comunicazione trasparente sulle tariffe, la massima attenzione ai servizi verso i pazienti -inparticolare per quanto riguarda le procedure di accesso e di prenotazione delle visite -, la scelta di puntare su alcune prestazioni, in modo da perseguire quelle sinergie necessarie a garantire l equilibrio economico complessivo, l utilizzo di sistemi regolamentati per garantire buoni livelli di efficienza, qualità e saturare la capacità produttiva (economie di scala e specializzazione). Ma anche l individuazione di procedure operative e di acquisto di materiali e servizi per ridurre il tempo medico per paziente. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 5

6 La significatività dei casi analizzati Le esperienze prese a riferimento si caratterizzano per una comune attenzione alla dimensione della sostenibilità economica dell iniziativa imprenditoriale nel tempo e di autonomia dal SSN (out of pocket), mentre si differenziano nelle scelte di formula imprenditoriale, nelle prospettive evolutive e nelle soluzioni operative di implementazione della formula low cost. Non solo odontoiatria, ma soprattutto ambiti di intervento a maggior influenza sul SSN Posizionamento i rispetto al prezzo Evidenze di performance positive (dimensione competitiva ed economica) Quasi tutti dichiarano «non abbiamo competitor diretti». In molti casi sono «first mover». Una preoccupazione comune: la domanda è ancora diffidente e l aumento di iniziative low cost potrebbe creare un pregiudizio. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 6

7 Gli ambiti di intervento prescelti Centro Medico Sant Agosti no WIS Medical Division Nuova Città POLIAMBULATORIO MEDICO a Milano: allergologia, ambulatorio cefalee, andrologia, angiologia e chirurgia vascolare, cardiologia, chirurgia, dermatologia, diabetologia, dietetica, disordini metabolici, endocrinologia, fisiatria, fisioterapia, foniatria, gastroenterologia, geriatria, ginecologia g e ostetricia, logopedia, medicina olistica, neurologia, neurochirurgia, neuropsichiatria infantile, oculistica, odontoiatria e ortodonzia, ortopedia, osteopatia, otorinolaringoiatria, pediatria, pneumologia, psicoterapia e psicologia, reumatologia, terapia del dolore, urologia, servizio ecografico Medicina del lavoro POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a Canegrate (MI): Agopuntura, Cardiologia, Diagnostica cardiovascolare, Dermatologia, Ecografia, Fisiatria, Ginecologia, Infettivologia, Oculistica, Otorinolaringoiatria, Urologia, Oncologia, Odontoiatria POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a San Pellegrino Terme (BG): Medicina poli specialistica, Ecografia, Endocrinologia, Geriatria, Ginecologia, Logopedia, Medicina dello sport, Musicoterapia, Neuropsichiatria infantile, Nutrizionista, Oculistica, Ortopedia, Osteopatia, Psicomotricità,Psicoterapia, Reumatologia POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a Pontedera (PI) - in apertura - POLIAMBULATORIO ODONTOIATRICO AFFILIATO a Acireale: Odontoiatria e ortodonzia STUDI MEDICI E ODONTOIATRICI PRIVATI CONVENZIONATI a Milano, Roma, Torino, Pisa, Udine, Cuneo, Bergamo, Napoli, Lecce, Latina: Oculistica, Odontoiatria, Psicologia, Ginecologia, Cardiologia, Andrologia, Ortopedia e traumatologia, Otorinolaringoiatria, Pneumologia, Medicina estetica, Fisioterapia, Fisiatria, Pediatria, Dietologia, Urologia, Neurologia, Chirurgia vascolare, Applicazioni i i fisioterapiche, i i Endocrinologia, i Trattamenti ti laser estetici ti i POLIAMBULATORIO MEDICO a Capurso (Bari) Agopuntura, Allergologia, Andrologia, Cardiologia, Chirurgia plastica ed estetica, Dermatologia, Dietetica, Endocrinologia, Fisiatria, Gastroenterologia, Ginecologia, Medicina estetica, nefrologia, neurologia, oculistica, omeopatia, ortopedia, otorinolaringoiatria, i i t i psichiatria, i psicoterapia, i urologia Medicina del lavoro Visite specialistiche e terapie nelle specialità meno coperte dal SSN (odontoiatria, psicoterapia e logopedia) o dove il pubblico ha lunghe lista d attesa. Espressamente esclusa la diagnostica pesante e i servizi in regime di ricovero, anche in prospettiva. Sanità leggera, per la famiglia, di criticità per la comunità, con ipotesi di estensione verso il sociale (long care, child care, housing, tempo libero e turismo solidale). Espressamente esclusi gli interventi estetici. Centralità dell odontoiatria e dell ortodonzia. Nessuna esclusione, in prospettiva anche diagnostica pesante e servizi in regime di ricovero. No medicina del lavoro. Solo specialità cliniche, non chirurgiche (ad eccezione della chirurgia plastica). E prevista la medicina alternativa (agopuntura e omeopatia) Manca volutamente t l oncologia, l non c è odontoiatria, né ginecologica né radio o ecografia (solo in convenzione). Copyright SDA Bocconi, Network DASP 7

8 Il posizionamento rispetto al prezzo Centro Medico Santagostino WIS Medical Division Nuova Città Miglior rapporto qualità prezzo a Milano Il Centro Medico nasce per offrire prestazioni specialistiche di qualità a un prezzo accessibile anche nelle specialità meno coperte dal SSN come l odontoiatria odontoiatria, la psicoterapia, la logopedia o nelle aree dove il settore pubblico ha liste d attesa lunghe. Un offerta completa di servizi a marchio di qualità a tariffe accessibili Caratteristica fondante dei servizi sanitari erogati nei Centri a marchio WI sarà quella di coniugare l alta qualità del servizio con il contenimento dei prezzi praticati al paziente. IclientidiWelfare Italia pagano il meno possibile e con modalità differenziate, ma pagano. La domanda è privata e non intermediata dal servizio pubblico. Rendere accessibile a tutti un privilegio per pochi Fornisce un numero illimitato di prestazioni di prevenzione e cura a fronte di un tesseramento annuale. Le condizioni del pacchetto base prevedono la possibilità di selezionare un numero massimo di 7 specialità mediche, tra le 20 offerte, nella città prescelta. Garantire un assistenza sanitaria di qualità a prezzi accessibili a tutti L ambulatorio di visite specialistiche Nuova città nasce con l intento di andare incontro alle difficoltà di molti utenti che si trovano ad affrontare molto spesso la caotica macchina del servizio sanitario pubblico, offrendo prestazioni mediche di alto livelloll a prezzi inferiori i i a quelli del settore privato. Tariffe calmierate, inferiori del 30-50% al mercato privato milanese (visite specialistiche a 60, sedute di psicoterapia, logopedia e fisioterapia a 35 ) Il Piano di Impresa di WIS fissa il target price dei servizi sanitari al 30% in meno rispetto alla media del mercato locale. Il pacchetto base MD STAR è di 570 anno. Sono offerti altri pacchetti: MD Family (3,4,5,6), MD GOLD (10 specialità) e SPECIAL (99 anno per ogni specialità aggiuntiva). 45 la visita medica specialistica (benchmark: prezzo ticket 30, prezzo dei professionisti privati non meno di 70 ) Copyright SDA Bocconi, Network DASP 8

9 Politiche di pricing Per prestazione e/o accesso Centro Medico Sant Agostino Nuova Città WIS Oggi Per percorsi e/o pacchetti di prestazioni Centro Medico Sant Agostino (previsti alcuni abbinamenti e percorsi ) WIS In prospettiva Tariffe flat abbonamento MD I casi di Studi Odontoiatrici (igiene, prevenzione e conservativa) Prezzi «civetta» e sovra-consumo I casi di Studi Odontoiatrici (ortodonzia e implantologia) RISCHI tipici Consumismo e barriere occulte Centro Medico Sant Agostino prevede anche: - Servizi gratuiti di Orientamento e consulenza e mediazione culturale e linguistica (Sportello Salute) - Sconti su visite e prestazioni (Card Salute e convenzioni con enti e aziende) WIS prevede di re-investire gli utili nelle comunità sia per ampliare la gamma di servizi sia per favorire la diminuzione dei prezzi. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 9

10 L idea di low cost emergente La definizione Low cost high value di Assolowcost E un progetto pilota promosso da Oltre Venture Capital Sociale, una società che realizza iniziative di interesse collettivo, privilegiando il ritorno sociale rispetto a quello economico. Idea di «costellazione di valore» di R. Normann Portare a valore esperienza e competenza di CGM e delle Coop afferenti con l idea di fare welfare senza fare debito pubblico (Public Company) Orientamento Punti di attenzione L accento è sulla valenza sociale dell iniziativa Nasce come iniziativa sociale per le fasce più deboli dare prestazioni di valore alla comunità e creare posti lavoro Low cost? Meglio No cost E un iniziativa commerciale. Idea di educazione Prevenzione e qualità sanitaria e prevenzione, no dell intervento, ridurre il induzione al consumo. numero di interventi per famiglia (percorsi non prestazioni). Mettere in primo piano la cura del paziente e non avere pressioni di tipo economico Il consumo di servizi sanitari è veicolato come forma di prevenzione. Prezzo basso come espressione di impegno sociale Prezzo basso come strategia commerciale Copyright SDA Bocconi, Network DASP 10

11 L idea di qualità (non solo prezzo) Centro Medico Nuova Città MD WIS Santagostino Livello tecnologico elevato elevato n.d. elevato Qualità relazionale elevata elevata elevata elevata Semplicità di accesso elevata elevata elevata elevata Tempi di accesso Entro 7gg Entro 7 gg Entro 45 gg n.d. Durata visita 40 mm 40 mm n.d. n.d. Livello assistenza e servizi al elevata elevata media elevata cliente Shopping experience Si Si No Si Brand experience si no si si Lo standard di servizio del Centro Medico Santagostino Copyright SDA Bocconi, Network DASP Qualità medica di primo livello Centralità della relazione medico-paziente favorita da tempi di visita adeguati Possibilità di scegliere il medico e mantenere una relazione continuativa nel ltempo Tecnologie all avanguardia Prenotazioni semplici (telefono, web, in loco, farmacie, ecc ) Liste di attesa brevi (max 1 settimana) Orari di apertura ampi Accessibilità per persone con disabilità Area giochi per bambini Biblioteca della salute, Prestazioni internet e connessione wi-fi Servizi gratuiti di mediazione culturale e consulenza

12 Qualità e fiducia come elementi fondamentali di garanzia Nel caso del Centro Medico Santagostino, WIS e Nuova Città è l organizzazione a garantire certificata dai circuiti sociali NelcasodiMDsonoiliberi professionisti a garantire con la loro reputazione Copyright SDA Bocconi, Network DASP 12

13 I modelli di business Le prospettive Modello di business con una valenza etica che punta all equilibrio economico e all autonomia finanziaria, che ricerca marginalità basse e alti volumi. La prospettiva è quella di crescere aprendo altri centri simili sul territorio nazionale esportando il modello operativo di funzionamento. WISsviluppaunmodellodibusinesslacui vocazione è la medesima dell impresa sociale, facendo utili attraverso un business model rigoroso e reinvestendo per propria scelta tali utili nelle comunità stesse ove si sono prodotti, sia in forma di servizi migliori sia in forma di facilitazioni all accesso accesso dei clienti ai servizi. Cooperativa Sociale ONLUS: raccogliamo e analizziamo i bisogni emergenti; progettiamo o e produciamo o azione sociale; ONLUS perché ci poniamo al servizio delle persone e consideriamo il profitto non come scopo ma come strumento per fornire ulteriori risposte ai bisogni della Comunità. E un iniziativa di una famiglia di imprenditori che ha richiesto un basso investimento iniziale e che prevede un programma di remunerazione multilevel e collegato al n abbonamenti/anno. La prospettiva è quella di coprire il territorio nazionale con 130 centri nel 2015 attraverso il modello dell affiliazione commerciale. Gli utili netti risultanti dal bilancio di WIS sono accantonati in un apposita riserva che deve essere utilizzata per il finanziamento dell avvio e dello sviluppo di nuove iniziative, nonché per il mantenimento e lo sviluppo dei progetti rientranti nell oggetto sociale. Tale meccanismo di reinvestimento degli utili è espressamente sancito dallo statuto WIS. La prospettiva è di potenziare ed espandere l attività senza ricorrere a investitori che ricercano il profitto. La prospettiva è di arrivare a crescere fino a coprire il 25% della domanda nazionale e aprire anche all estero. Diventare una spa per dare maggiore sicurezza Copyright SDA Bocconi, Network DASP 13

14 I medici e l organizzazione (1) Reclutamento e criteri di selezione e valutazione Iniziale contributo di importanti primari e coinvolgimento di diverse strutture ospedaliero/universitarie. Specialisti provenienti da realtà ospedaliere e universitarie di Milano scelti per provata competenza e esperienza diretti da medici senior, spesso primari ospedalieri. I senior d area selezionano i medici (reputazione e referenze) e controllano la qualità. La valutazione considera l attenzione alla relazione con il paziente. Retribuzione e motivazione Siamo attrattivi per la qualità del lavoro più che per gli economics (remunerazione equivalente al servizio pubblico). La carriera non è pre-definita e non è comparabile a quella di un grande ospedale. Essendo una start up la promessa è di crescita con un modello meritocratico. Tre tipologie di contratto: prima fase, remunerazione a prestazione (coinvestimento azienda e professionista per la crescita) seconda fase, remunerazione fissa (vuoto per pieno) con una tariffa oraria più bassa, ma di garanzia per il medico terza fase, in prospettiva di ampliamento delle sedi, assunzione. L ORGANIZZAZIONE è una start up a elevato contenuto manageriale. Attualmente 10 persone lavorano a tempo pieno con presenza di un direttore sanitario e un medico coordinatore part time. Modello operativo LEAN THINKING Ricerca di efficienza operativa all aumentare dei volumi aumenta la qualità, fare tanti errori e imparare da questi, attenzione ai dettagli, concretezza, la frugalità è un valore [Luca Foresti Amministratore Delegato] Copyright SDA Bocconi, Network DASP 14

15 I medici e l organizzazione (2) Il personale della cooperativa Il personale della cooperativa è motivato dall opportunità di crearsi un lavoro stabile nel tempo. Prima erano volontari, adesso ognuno è manager della cooperativa, ognuno è responsabile. La retribuzione è fissata al minimo, ma potrà raggiungere un limite massimo, all aumentare dell attività. In prospettiva, si potranno creare nuovi incarichi e posizioni legati allo sviluppo I professionisti medici I Medici, professionisti privati, sono stati reclutati personalmente dal DS dovevano essere privati e avere partita iva perché inizialmentei i fatturavano direttamente t al paziente. Ora stiamo cambiando, fatturerà direttamente la cooperativa scelti o giovani con molta voglia di fare e/o con reputazione sul territorio 45 euro la prestazione, di cui 33 al medico Molti medici inizialmente non volevano essere pagati abbiamo dovuto escluderli LA GENTE VIENE PER L IDEA LIDEA NON PER IL MEDICO POI OVVIAMENTE RITORNA PER IL MEDICO I medici si stanno progressivamente responsabilizzando verso la struttura. L ORGANIZZAZIONE è fondata sull autocontrollo reciproco ognuno deve controllare l altro, ognuno è manager si discute molto e ci si confronta. Contesto organizzativo che facilita l adozione di comportamenti virtuosi. La comunicazione è molto curata da vice-presidente e direttore sanitario Siamo psicoterapeuti per cui siamo facilitati nel gestire le relazioni Un tratto caratterizzante La gestione casalinga NON SONO SICURO CHE VALGA LA PENA CAMBIARE in senso professionale le persone potrebbero trovarsi un po spiazzate. L idea di essere un posto famigliare che non si può costruire a tavolino funziona anche per i pazienti di questa comunità, è coerente con la loro cultura [Daniele Aprile Direttore Sanitario] Copyright SDA Bocconi, Network DASP 15

16 I medici e l organizzazione (3) Gli studi privati convenzionati L ORGANIZZAZIONE a livello centrale è formata dai 4 componenti della famiglia di imprenditori, dai 4 dipendenti addetti al call center, dal cacciatore di teste, dal responsabile e Spesso sono professionisti di successo con operatori della funzione commerciale (in totale 4, che gestiscono la rete di venditori e li formano sui nuovi prodotti), da 7 web designer e da 1 addetto ai protocolli odontoiatrici. I medici sono reclutati dal cacciatore di teste che valuta anche lo studio e le attrezzature. Spesso sono professionisti di successo con una buona reputazione nella realtà cittadina (la loro tariffa può arrivare anche a 180 ). La società compra a un costo fisso la capacità produttiva inutilizzata degli studi medici. Una parte della quota associativa è girata ai medici. Abbiamo cambiato dei medici perché i pazienti erano scontenti, per la società è importante anche la qualità relazionale. Per l odontoiatria abbiamo dei protocolli che presuppongono un certo grado di adattamento e cambiamento nell organizzazione e nelle procedure operative e di acquisto materiale. (http://www.youtube.com/watch?v=sspmh8avyao). [Saverio Rodriguez Presidente] Copyright SDA Bocconi, Network DASP 16

17 Requisiti strutturali, formali, finanziari e organizzativi per far parte della rete WIS Business Model rigoroso e commitment comunitario [ Paolo Pezzana Direttore Operativo] Copyright SDA Bocconi, Network DASP 17

18 Le innovazioni e le ottimizzazioni Adozione di business model innovativi Focalizzazione su prestazioni sanitarie che consentono sinergie (portafoglio prodotti) Le politiche di acquisto e l'efficiente gestione della catena della fornitura A livello corporate: le potenzialità legate alle economie di scala, di raggio d azione, di apprendimento, delle tecnologie di produzione. A livello operativo: il commitment interno nel miglioramento continuo, la miglior gestione dei processi produttivi, l utilizzo della capacità produttiva, l efficienza del layout, la configurazione di prodotto e i legami con i clienti e fornitori. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 18

19 I fattori critici di successo (le convergenze) I principali punti di attenzione e tendenze emergenti PREZZO comunicazione chiara e trasparente delle tariffe (e/o di contratto) peraltro uno dei requisiti di inclusione di assolwcost Focalizzazione su prestazioni sanitarie che consentono sinergie (scelta di posizionamento) L utente attore e protagonista della valutazione del servizio Accessibilità e facilità di prenotazione (attenzione alle procedure di accesso e prenotazione dei servizi) Accoglienza e cortesia (customer service) Attenzione alla relazione medico-paziente (criteri di selezione e valutazione) Utilizzo del canale dell e e business (google) e social network (face book, twitter, ecc.) Passaparola come principale veicolo di comunicazione (volontà del cliente di condividere con altri esperienze positive) messaggio corretto e veritiero Elevata cura e investimenti nella comunicazione e nel web designer (posizionamento del brand come forma di garanzia per l utente) Cura del layout e degli ambienti (shopping experience) Copyright SDA Bocconi, Network DASP 19

20 Prospettive e sfide (specifiche della strategia di sviluppo) Riprodurre il modello operativo in altre realtà nazionali. Cogliere e costruire due grandi opportunità: 1) essere capace di intercettare le esperienze di domanda aggregata; 2) riuscire a promuovere un marchio di qualità che potrà essere spendibile per altre tipologie di servizi, che integrano il progetto più complessivo di Welfare. Ogni passo è un azzardo gli utili sono ancora pochi per politiche di sviluppo Trovare fondi di investimento e gestire gli investitori, la cosa più complessa. i medici privati possono investire e ritornare più rapidamente dall investimento Vincere la diffidenza. Avviata la promozione Soddisfatti o Rimborsati. Copyright SDA Bocconi, Network DASP 20

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