Giacomo Barbieri Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti IDSC Srl - Servizi in evoluzione per una professione che cambia

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1 Giacomo Barbieri Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti IDSC Srl - Servizi in evoluzione per una professione che cambia giacomo.barbieri@barbierieassociati.it LinkedIN: it.linkedin.com/in/giacomobarbieri

2 Ascolta con attenzione, cambia velocemente.

3 Reattività e precisione nell esecuzione Al professionista viene chiesta una capacità di risposta che non è abituato/attrezzato a gestire. Tre esempi molto banali: il cliente che invia una mail e richiama irritato a distanza di pochi minuti perché non ha ancora avuto una risposta il biglietto per Roma passato da 39 euro a 58 nel lasso di tempo in cui ho deciso e chiesto di acquistarlo il semaforo storto in pieno centro città

4 Il Mercato della consulenza in Italia Dottori e Ragionieri Commercialisti Avvocati Consulenti del lavoro Notai + tutti gli altri

5 e di siti concorrenti solo in Italia! Al primo giugno 2013 i domini.it hanno quasi raggiunto i 2,5 milioni di registrazioni Siamo al quinto posto fra le estensioni nazionali più utilizzate Raddoppiati in 5 anni Nel 1996 erano !

6 Noi pensiamo a vendere trapani, il cliente vuole comprare buchi

7 Comunicare la nostra differenza ogni professionista, e di conseguenza ogni Studio, ha caratteristiche e competenze uniche, che deve essere in grado di conoscere e valorizzare, comunicandole per farsi riconoscere dal proprio cliente-tipo

8 Reputazione Costruire, Governare e Consolidare la propria reputazione sono i primi passi della strategia di MKTG per lo Studio. Non è un elemento totalmente controllabile, ma attraverso una buona comunicazione si può influenzare positivamente. Alcuni indicatori di misurazione: n. e qualità dei cv ricevuti, n. di nuovi contatti/primi appuntamenti, n. di inviti a corsi e convegni, n. di nomine, n. di iscrizioni alla newsletter dello Studio o followers

9 Il posizionamento dello Studio Se un nostro cliente pensa che lo stesso risultato che otteniamo potrebbe essere raggiunto da qualunque altro nostro collega significa che abbiamo lavorato male (o per il cliente sbagliato )

10 La vision B&A. (una delle tante ) Lo Studio professionale è motore del cambiamento aziendale delle PMI e orienta le decisioni di innovazione dell impresa con cultura e opportunità Gli Studi professionali sono il sistema nervoso del Paese come concentratori di relazioni e informazioni, e insieme possono agire da acceleratore della ripresa economica

11 Costruire la corporate identity 1) Corporate identity definizione di un brief comune a tutti i media che sintetizzi l approccio alla comunicazione Si declina in colori, loghi, tipi di carattere e dimensioni, registro linguistico, tipologia di media utilizzabili (oggi) si materializza in: carta intestata, targhe, biglietti da visita, buste, blocchi appunti, slides, sito web, location, arredamento, sala d attesa, dress code, 2) chi entra in contatto per la prima volta con lo Studio dovrebbe essere in grado di intuire la vision dei titolari 3) l identity è una promessa. Crea aspettative che dovranno essere mantenute

12 L innovazione non si comunica, si fa. È un dato di fatto, l innovazione realmente utile non ha bisogno di essere spiegata per avere un successo dirompente. Se vogliamo far leva sul nostro essere «diversi» l unica via è «essere» diversi

13 Comunicare la vision con il biglietto da visita

14 Il sito barbieri.it nel 1999 Un «pallino» che viene da lontano Il sito web B&A versione 1999

15 Cosa sta facendo Barbieri & Associati per innovare? Cultura, cura delle relazioni e continue azioni di miglioramento 13 Meeting «INSIEME PER LA RIPRESA» - Bologna, settembre 2013 Collaborazione a stesura della Guida IFAC «Gestione dello Studio professionale» Collaborazione con software house interessate ad ascoltare le richieste dei clienti (due approcci riscontrati: creo/indirizzo il mercato in modo dirigista oppure ascolto le richieste e indirizzo lo sviluppo software di conseguenza) Sperimentazione continua di nuovi strumenti e verifica dell impatto sul cliente Il gruppo LinkedIn: 5800 colleghi insieme per condividere conoscenza e relazioni in una comunità paritetica. Accreditamento reciproco, selezione degli affini, risposta a problemi spiccioli con motore di ricerca a «intelligenza umana collettiva» Sviluppo di case history per risolvere problemi concreti (es. Trend Micro, virtualizzazione, data center distribuito) Attività in Commissioni ODCEC di Bologna e CNDCEC Interventi presso altri Ordini professionali Partecipazione al club Tax & Legal di Confindustria Assoconsult Certificazione Qualità Coaching e consulenza ad altri colleghi: aiutare a migliorare per migliorare sé stessi Cambio software gestionale + introduzione di strumenti di collaborazione Monitoraggio costante delle tendenze del mercato, della reputazione dello Studio e di come si muovono gli altri Studi ed i competitors

16 Il 13 Meeting ACEF «Evoluzione degli Studi professionali» Un enorme sforzo organizzativo per trasmettere la nostra vision e stringere relazioni con professionisti, imprenditori e rappresentanti delle istituzioni che la pensano come noi. Ascoltare, condividere, contaminarsi, decidere. Siena 31 ottobre

17 La Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali un manuale di 600 pagine che raccoglie le best practices di oltre 200 dottori commercialisti da varie parti del mondo l occasione per verificare cosa stanno facendo i colleghi più lungimiranti per gestire meglio i loro Studi l occasione per accreditarci ulteriormente come «entusiasti» dell organizzazione degli Studi

18 Sviluppo di case history per spiegare come affrontiamo aspetti critici della nostra organizzazione Collaborazione con Trend Micro, leader mondiale nella sicurezza informatica, per dimostrare l attenzione che poniamo alla riservatezza dei dati dei clienti Occasione di innovazione e di conseguente comunicazione

19 Collaborare su Linkedin 6.472

20 Cosa state aspettando? gruppo «Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili» Se vi serve aiuto per entrare scrivetemi su

21 Quanto appeal ha uno Studio oggi? Corporate identity Prospettiva economica Ambiente professionale di prestigio L importanza di essere se stessi

22 Quanto appeal ha il nostro Studio oggi? Ci piacerebbe lavorare per noi? Identità Condizioni di lavoro e compensi Sviluppo delle competenze e carriera Attenzione alle esigenze individuali

23 Diventare la scelta preferibile Presentarsi come una valida alternativa, se non la migliore Enfatizzare le differenze per attrarre persone differenti Selezione passiva o attiva?

24 Le fasi di sviluppo della squadra 1. Costruzione 2. Assestamento 3. Regolamentazione 4. Prestazioni 5. Scioglimento

25 Diagramma della pianificazione strategica: STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO

26 LE STRATEGIE PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

27 Analizzare il mix delle competenze Predisporre organigramma Predisporre mansionario per ciascuna figura professionale: professionisti senior, junior, addetti alla segreteria/ amministrazione, ecc. Definire le qualifiche, le competenze, le conoscenze e le esperienze richieste per ciascun ruolo Verificare corrispondenza e adeguatezza rispetto al contesto

28 Chiarire le aspettative del datore di lavoro Atteggiamento positivo Produttività Rispetto v/regole, istruzioni e procedure Spirito di iniziativa v/il cliente Rispetto per le infrastrutture

29 Chiarire le aspettative del collaboratore Ruolo adeguato Remunerazione adeguata Valorizzazione delle eccellenze Formazione Rispetto diritti fondamentali Comunicazione efficace, trasparente e corretta

30 Le differenze generazionali: Offre ordine e disciplina Apprezza un atteggiamento coerente e rassicurante

31 Le differenze generazionali: Ottimista, ambizioso, leale Il posto è sicuro Valuta il lavoro come status symbol Si concentra sul risultato richiesto, senza implicazioni particolari o ricerca di vantaggi

32 Le differenze generazionali: Entrambi i genitori lavorano Più risoluto, individualista, irriverente e autonomo Si concentra sulle relazioni personali, sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri diritti Non bada troppo al lungo periodo, alla fedeltà lavorativa o agli status symbol Facile da assumere, molto difficile da mantenere!

33 Le differenze generazionali: Si aspetta grande flessibilità sul lavoro Si pone diversamente da ogni altra generazione Simile ai veterani nell essere ottimista, sicuro e socievole, dotati di forte moralità e senso civico A suo agio con le diversità e interessato a connettersi Difficile da motivare!

34 Le differenze generazionali: 1996-????

35 Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y Sviluppare una cultura di formazione continua Spronare i collaboratori a fissare degli obiettivi Elaborare dei piani individuali di crescita professionale Provvedere all iscrizione dei collaboratori a programmi di formazione professionale, anche in modalità e-learning

36 Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y (segue) Ridefinire le mansioni in modo più flessibile e coinvolgente Seguire e assistere i collaboratori con minore esperienza: - X preferisce ricevere guida e assistenza - a Y piace essere guidato dai «veterani» Educare i leader ad essere credibili in quanto integri, coerenti e sinceri Consentire un giusto equilibrio tra lavoro e vita privata

37 Diversi nel condividere e capitalizzare esperienza: COME? Skype, Teamviewer WebEx Wiki Evernote «ricorda ogni cosa» Dropbox e simili le estensioni (wappwolf, ifttt «put the internet to work for you») In mille altri modi che non abbiamo ancora scoperto

38 Alcuni esempi di utilizzo dei nuovi strumenti Attività in Tribunale (copie documenti, processo telematico) Attività per il Tribunale (PEC, perizie, gestione contatti, gestione banca dati e modelli) Attività presso il cliente (accesso fascicolo, gestione agenda) Attività consentite al cliente in autonomia