Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza ed integrità dei controlli interni

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1 Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza ed integrità dei controlli interni (art. 14, comma 4, lettera a e lettera g, D. Lgs. 150/2009) 1. Presentazione e indice 2. Check-up sull architettura del sistema dei controllo e sulla sua formazione 2.1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance 2.2 Il modello organizzativo e di funzionamento 3. Check-up sulle fasi del ciclo della Performance e sugli strumenti di accountability 3.1 Pianificazione strategica 3.2 Programmazione operativa 3.3 Il Piano della performance 3.4 Monitoraggio e reporting in itinere 3.5 Misurazione e valutazione della performance organizzativa 3.6 Misurazione e valutazione della performance individuale e sviluppo delle risorse umane 3.7 Rendicontazione interna ed esterna 3.8 La Relazione sulla Performance 3.9 Valutazione dell idoneità dell impianto:proposte di miglioramento 1

2 1. Presentazione e indice La Relazione sul funzionamento del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni (di seguito Relazione) prevista dal D. Lgs. 150/2009 all art. 14 lett. a) è redatta dall Organismo Indipendente di Valutazione (di seguito OIV) al fine di rendicontare in merito al funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli. La presente relazione sintetizza e conclude le attività di monitoraggio dell OIV sul ciclo della performance e viene comunque predisposta in un ottica di miglioramento continuo dell intero sistema. Inoltre fornisce un giudizio sintetico sulla coerenza delle metodologie e sulle prassi operative con quanto definito dalla normativa di riferimento, estesa alle Linee Guida di Unioncamere e alle Delibere dell ANAC (ex CIVIT), secondo un formato snello, chiaro e di facile intellegibilità, rispondendo ai principi di trasparenza, attendibilità, ragionevolezza, evidenza e tracciabilità, verificabilità dei contenuti e dell approccio utilizzato. 2. Check-up sull architettura del sistema dei controllo e sulla sua formazione 2.1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance L Ente camerale ha predisposto il Documento sul Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale approvato dalla Giunta camerale con deliberazione n. 22 del 24 gennaio 2011 e aggiornato con deliberazione n. 123 del 14 maggio Il documento risulta adeguato rispetto a quanto previsto dal quadro normativo vigente, dalle linee guida di Unioncamere ed in merito ai contenuti è corretto, comprensibile, esaustivo e rispetta la multidimensionalità del sistema sia a livello organizzativo sia individuale. Per la misurazione della performance organizzativa la Camera di Commercio di Padova ha scelto di adottare, coerentemente con la Delibera 89/2010 CIVIT la metodologia Balanced Scorecard (BSC), al fine di garantire la visione multidimensionale della programmazione, gestione, misurazione e valutazione della performance. Il Cruscotto degli indicatori viene elaborato per consentire agli amministratori ed agli stakeholders di monitorare il livello di performance atteso e realizzato. Nel documento del sistema di misurazione e valutazione sono specificati i criteri di individuazione degli obiettivi, degli indicatori, dei target e l impatto che le aree strategiche individuate devono generare rispetto ai bisogni della collettività e del territorio da definirsi e misurarsi facendo riferimento a dati, parametri, indicatori predefiniti, anche avvalendosi di indagini di benchmarking. 2

3 Adeguati supporti informatici per la gestione dell intero sistema di misurazione e valutazione vengono implementati e costantemente aggiornati così da fornire report per una visione completa e dettagliata del Ciclo di Gestione della Performance nelle sue varie fasi: pianificazione strategica, programmazione operativa, misurazione e controllo, valutazione e rendicontazione trasparente. La pubblicazione del documento è avvenuta correttamente e le linee generali del sistema risultano essere coerenti con le caratteristiche distintive dell organizzazione che vengono illustrate nell introduzione al sistema stesso. Infatti attraverso quest ultimo si tende alla valorizzazione del contributo del personale camerale, al raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione e allo sviluppo della sua capacità competitiva nel tempo. Il sistema va considerato come un fondamentale strumento di gestione del personale in quanto fornisce informazioni sistematiche utili per pianificare e realizzare interventi di sviluppo professionale, la formazione, la mobilità interna ed esterna in funzione di un costante sviluppo organizzativo orientato a: rendere l organizzazione snella e funzionale alle esigenze dell utenza; ottimizzare l impiego delle risorse disponibili, anche in un ottica di risparmio della spesa pubblica; premiare le eccellenze all interno della organizzazione; motivare i dipendenti al miglioramento continuo. 2.2 Il modello organizzativo e di funzionamento Il Documento sul Sistema di Misurazione e Valutazione e la relativa architettura del sistema dei controlli sono stati debitamente resi noti all intera struttura camerale. Tutte le fasi di implementazione dei dati e di produzione dei report sono agevolate dalle applicazioni informatiche fornite da Infocamere che con accessi di varia tipologia consentono la produzione delle schede individuali di assegnazione degli obiettivi, la rilevazione infrannuale e finale dei target, la produzione di report differenziati per destinatari. Il processo di gestione del Ciclo della Performance è seguito dal servizio Gestione della Performance, in staff al Segretario Generale, posto al controllo e alla corretta esecuzione dei monitoraggi infrannuali degli obiettivi strategici e operativi dell Ente. Il servizio comprende inoltre tutte le attività del Controllo di Gestione così da garantire la migliore integrazione tra le strutture dell ente e le varie fasi del ciclo della performance. Pianificazione Strategica e Programmazione operativa: l ufficio si occupa di predisporre tutte le informazioni necessarie a supportare la pianificazione strategica e la programmazione operativa. Per quanto riguarda la fase di pianificazione vengono effettuate analisi del contesto istituzionale, esterno ed analisi SWOT, studio delle risorse economiche. Il supporto della programmazione operativa avviene mediante incontri con le differenti aree della struttura, valutazione circa la fattibilità degli obiettivi e relativo collegamento con il Sistema incentivante. Monitoraggio: la tempestività della raccolta dei dati relativi allo stato di raggiungimento dei piani e dei programmi è fondamentale per garantire agli organi un adeguata analisi 3

4 sull andamento complessivo e sulle eventuali modifiche da apportare. Attraverso i software dedicati, le rilevazioni sono state eseguite in tempi utili, quadrimestralmente, come previsto dal sistema di misurazione e valutazione, e opportunamente condivise con gli organi: Comunicazione di Giunta del 10/06/2014 Piano triennale della Performance : risultati monitoraggio al 30 aprile 2014 Comunicazione di Giunta del 30/09/2014 Piano triennale della Performance : risultati monitoraggio al 31 agosto 2014 Misurazione e rendicontazione: la performance conseguita risulta dall elaborazione attraverso specifici indicatori (economico-finanziari, risultato, personale) e sistemi di report differenziati per soggetto o destinazione (target raggiunti, obiettivi strategici o operativi). L ufficio Gestione della performance fornisce, inoltre, un adeguato supporto alle attività svolte dall OIV tracciando e conservando tutta la documentazione prodotta. Nella precedente relazione era stata rilevata la necessità di descrivere in modo formale le modalità operative/processi di coordinamento tra la struttura tecnica incaricata alla Gestione della Performance con le altre strutture/organi per lo svolgimento delle funzioni assegnate estendendo alla regolazione formale quello che è stato fatto per prassi. A tal proposito, durante l anno 2014 l Ente è stato impegnato in un primo processo di codifica delle procedure, incluse le attività collegate alla Performance, che sarà completato ed integrato nel corso del Check-up sulle fasi del ciclo della Performance e sugli strumenti di accountability 3.1 Pianificazione strategica Il livello di commitment nell attività di analisi strategica è adeguato e sufficiente per l impostazione della fase di pianificazione. Si riscontra un buon coinvolgimento dei soggetti interessati: gli organi, il vertice amministrativo, la dirigenza, l OIV e la struttura tecnica di supporto al Ciclo di Gestione della performance. Con riferimento alla tempistica, il processo di pianificazione è stato correttamente avviato nei tempi congrui (Deliberazione del Consiglio n. 14/2013 del 25/10/2013 Prime Linee di indirizzo sulla pianificazione triennale ) per garantire il rispetto della scadenza fissata dalla normativa per l approvazione da parte della Giunta del piano della performance triennale. Il piano della performance relativo al triennio è stato approvato inizialmente dalla Giunta in data (Deliberazione di Giunta n. 223/2013 Linee di indirizzo pluriennale - Relazione previsionale e programmatica e Preventivo 2014 con pianificazione triennale : proposta al Consiglio camerale") e successivamente dal Consiglio in data

5 (Deliberazione n. 20/2013 Linee di indirizzo pluriennale - Relazione previsionale e programmatica e Preventivo 2014 con pianificazione triennale : approvazione ) limitatamente alla parte strategica ed integrato con la programmazione operativa in data (Deliberazione di Giunta n. 16/2014 Piano triennale della performance integrato con il Piano della prevenzione della corruzione e il Programma della trasparenza e dell integrità - Obiettivi Segretario generale e dirigenza anno 2014: approvazione ). Il processo di pianificazione è accompagnato dall impiego di SWOT Analysis fondamentali per valutare i punti di forza, debolezza, le opportunità e le minacce di ogni progetto connesso al raggiungimento degli obiettivi. La pianificazione si concretizza nella realizzazione del Programma Pluriennale, nella definizione della Mappa Strategica e del Cruscotto degli Indicatori degli obiettivi strategici triennali ed infine con la predisposizione del Piano Triennale della Performance. Il coinvolgimento degli Stakeholder esterni è avvenuto mediante prassi consolidate ma limitate al rapporto con la rappresentanza negli organi degli Stakeholder di riferimento sia in fase di analisi propedeutica alla pianificazione che in fase di pianificazione stessa. Per la prima volta però l Ente ha organizzato un indagine di customer satisfaction i cui risultati saranno integrati nella pianificazione dell anno L Ente ha garantito un adeguato livello di coerenza tra le aree strategiche, la missione della Camera e le politiche desumibili dai documenti di programmazione politico finanziari. Le modalità di definizione degli outcome sono metodologicamente corrette basate anche sulle analisi di contesto e soprattutto sullo studio dell andamento della strategia sulla base di quanto rendicontato nelle precedenti relazioni sulla performance L individuazione degli obiettivi strategici è in linea con quanto previsto dal Sistema di Misurazione e Valutazione e si adattano inoltre al processo di rolling che prevede la contestualizzazione degli stessi dal triennio all anno. Ad ogni obiettivo corrisponde un target di raggiungimento che viene fissato sulla base delle attività di pianificazione e di confronto e studio dei risultati dell anno precedente. Si rileva altresì che la Camera di Commercio, ai fini della rilevazione del grado di attuazione delle metodologie in essere e del relativo rispetto dei principi e requisiti previsti dalla normativa, ha utilizzato per l anno 2013 un modello di Check-up strutturato secondo quanto previsto dal D. Lgs. 150/09, dalle delibere CIVIT in tema di performance e dalle Linee guida di Unioncamere; per l anno 2014 invece si è avvalsa di un tool di autovalutazione fornito da Unioncamere, uno strumento on-line con il quale è possibile monitorare il livello di maturità raggiunto dal proprio ciclo della performance, deducendone anche gli elementi conoscitivi necessari a impostare eventuali azioni migliorative per l'innovazione gestionale. Considerato che il punteggio ottenuto utilizzando il precedente modello di valutazione, in una scala da 0 a 3, era pari a 2,685 (arrotondato a 2,7) e che il nuovo modello di valutazione esprime un punteggio in centesimi, si ritiene opportuno tradurre tale valore in centesimi per consentirne il confronto e il risultato che si ottiene è pari all 89,5%. Pertanto si può affermare che vi è stato un leggero miglioramento nel livello di compliance del Ciclo della Performance 2014 rispetto al 2013, pur non essendo possibile, in quest anno di 5

6 transizione da un modello ad un altro, effettuare un analisi comparativa efficace, a causa della differenza dei parametri valutati nei 2 modelli. 6

7 Si rileva una corretta ed avanzata integrazione tra la pianificazione della performance e tutte le fasi di programmazione economico finanziaria e di bilancio dell ente con l utilizzo di modelli a supporto dell analisi strategica. In particolare, gli indicatori definiti nel PIRA, Piano degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio, documento programmatico di natura contabile redatto in conformità alle linee guida generali definite con il D.P.C.M. del 18 settembre 2012, contestuale al bilancio di previsione e allegato allo stesso, illustrano il contenuto di ciascun programma di spesa ed espongono informazioni sintetiche relative ai principali obiettivi da realizzare con riferimento agli stessi programmi del bilancio. Considerato che esso deve riportare gli indicatori ed i target per quantificare gli obiettivi e che gli scopi e le finalità informative di tale documento coincidono in gran parte con il Piano della performance, gli indicatori utilizzati sono quelli del cruscotto strategico che poi vengono declinati in obiettivi operativi con ricadute su tutta la struttura organizzativa. Questa modalità operativa consente alla Camera di rendicontare in modo puntuale l utilizzo delle risorse assegnate a ciascun obiettivo e gli eventuali scostamenti, definendo quindi una precisa correlazione tra programmazione contabile e di bilancio e pianificazione operativa. Nella Relazione sulla Performance sono stati elencati gli elementi di debolezza che l Ente intende superare nel prossimo futuro per garantire una piena implementazione formale e sostanziale del ciclo, in modo da renderlo parte della cultura gestionale dell ente. Sono altresì rilevabili punti di forza che la Camera di Commercio ha sviluppato e potenziato nel corso del consolidamento della metodologia BSC. 7

8 Punti di debolezza Necessità di maggiore integrazione con altri sistemi di controllo Parziale utilizzo risultati del benchmarking Controllo strategico e Valutazione dell impatto Ridotto coinvolgimento degli Stakeholders Ridotta diffusione delle informazioni all interno della struttura Parziale utilizzo di indicatori relativi a standard di qualità Limitato utilizzo indicatori di outcome Parziale misurazione tempi medi dei procedimenti Definizione target pluriennali sfidanti Punti di forza Frequenza reporting ed analisi scostamenti in itinere Programmazione partecipata (negoziazione) Capillarità nella programmazione Misurazione in ottica di sistema allargato Valutazione oggettiva ancorata ad obiettivi, indicatori e target Pesatura obiettivi strategici Implementazione di strumenti di Project Management Aggiornamento tempestivo della sezione trasparenza e dei relativi obblighi estesi a quanto previsto in tema di anticorruzione Si rileva che non risultano ancora utilizzate le schede anagrafiche degli indicatori richieste dalla CIVIT con deliberazione n. 89/10, preferendo utilizzare per ragioni di confrontabilità dei dati nel tempo una diversa modalità di esposizione del sistema degli indicatori. 8

9 3.2 Programmazione operativa La fase di programmazione per l anno 2014 è stata avviata nel mese di novembre tenendo così in considerazione l apporto degli Stakeholder interni in tempi congrui per l approvazione della Relazione Previsionale Programmatica. La partecipazione dell intera struttura alla documentazione di programmazione è garantita mediante l utilizzo dei servizi di cloud computing forniti da Google. Tale processo si conclude e concretizza con la redazione della sezione dedicata agli obiettivi operativi del Piano della performance dal quale si evince la corretta struttura dell albero della performance e il conseguente cascading tra aree strategiche, obiettivi strategici e piani operativi. Nella fase di definizione di programmi e degli obiettivi è ancora debole la correlazione con altri sistemi di controllo già esistenti nell Ente. Tutti gli obiettivi operativi, ai fini della successiva misurazione, sono associati a specifici indicatori espressi tramite idonei algoritmi di calcolo a loro volta associati a specifici target annuali. Risultano maggiormente impiegati indicatori di efficacia e di output; presenti anche 9

10 seppur in forma minore - indicatori di outcome e strumenti di Project Management. A livello di dimensione annuale ed operativa degli obiettivi esiste un diretto collegamento con la performance individuale per cui quasi tutti gli obiettivi operativi afferenti all Albero della performance sono oggetto di valutazione ai fini della corresponsione della produttività. Tali obiettivi sono sottoposti ad un processo negoziale e nella loro totalità sono associati a specifici indicatori e relativi target, anche di benchmarking. Si rileva la necessità di un maggiore utilizzo di indicatori e target legati a comparazioni/benchmarking con amministrazioni omologhe; inoltre è necessaio migliorare il processo di programmazione economico-finanziaria con attribuzione diretta delle risorse ai prodotti/iniziative a livello contabile. 3.3 Il Piano della performance Analizzando il piano della performance si rileva un adeguato livello di compliance del documento e di adeguatezza metodologica, comprendibilità, esaustività dei contenuti. Si rileva una corretta applicazione della metodologia sfruttata per l analisi delle aree strategiche, degli outcome, degli obiettivi strategici e degli obiettivi operativi, inoltre gli obiettivi strategici e operativi sono trasversali a più unità organizzative. Il documento risulta pubblicato e facilmente accessibile tramite la pagina web Performance della sezione Amministrazione Trasparente presente nel sito istituzionale. E caratterizzato da un opportuno bilanciamento tra il documento principale e gli allegati, tutte le sezioni sono complete e rispettano il livello di dettaglio richiesto. Relativamente all autovalutazione della compliance dei documenti predisposti (Sistema di misurazione e valutazione, Piano e relazione sulla performance) la media percentuale è pari al 92,33%. 10

11 Tutte le informazioni derivanti dal processo di pianificazione sono formulate in maniera corretta tra i contenuti del Piano della Performance, sono presenti le sezioni relative ai dati generali sull andamento dell Ente: Amministrazione in cifre, Chi siamo, Cosa facciamo, la fase di gestione del ciclo della performance e il relativo piano di miglioramento. Oggetto I.Pianificazione strategica II. Programmazione operativa III. Monitoraggio e reporting in itinere IV. Misurazione e valutazione della performance organizzativa Piano di miglioramento Sviluppo dei modelli di misurazione dell outcome Maggiore utilizzo dei dati del benchmarking a supporto della pianificazione strategica Avvio di indagini di customer satisfaction per l approfondimento e l analisi del contesto esterno Ottimizzazione dei processi di programmazione economica e dei relativi legami con il feedback operativo Perfezionamento del sistema informativo integrato sul Ciclo della performance in modalità Balanced Scorecard Potenziamento del Controllo di natura strategica anche mediante il coinvolgimento degli stakeholder Estensione della misurazione della qualità percepita e del 11

12 reporting economico Regolamento interno di funzionamento dell OIV V. Misurazione e valutazione della performance individuale VI. Rendicontazione interna ed esterna Maggiore condivisione dei criteri di funzionamento del sistema di valutazione Potenziamento degli incontri di rendicontazione e di confronto nei confronti degli Stakeholder Maggiore attenzione al monitoraggio dell attività ordinaria con la misurazione dei tempi medi dei procedimenti e dei costi dei servizi Nel Piano della Performance sono altresì presenti gli obiettivi e gli indicatori che adottano le misure contenute nei Programmi per la Trasparenza e l integrità. 3.4 Monitoraggio e reporting in itinere Nel corso del 2014 il grado di attuazione degli obiettivi strategici e operativi è stato misurato periodicamente così come definito dal sistema di valutazione, le rilevazioni sono state eseguite da ciascun valutatore, includendo anche l Azienda Speciale Padova Promex, con i riferimenti temporali: 30 aprile e 31 agosto. I risultati emersi sono stati resi noti all intera struttura mediante l adozione dei seguenti provvedimenti: Comunicazione di Giunta g del 10/06/2014 Piano triennale della Performance : risultati monitoraggio al 30 aprile 2014; Comunicazione di Giunta f del 30/09/2014 Piano triennale della Performance : risultati monitoraggio al 31 agosto L intero processo di monitoraggio è si è rivelato particolarmente utile per valutare e riesaminare la programmazione e procedere all aggiornamento degli stessi obiettivi. Dal punto di vista informatico l Ente ha utilizzato una piattaforma fornita da Infocamere che elabora i dati e fornisce report rielaborabili dall ufficio preposto e consultabili dagli organi e dalla dirigenza. Sarebbe utile prevedere una progressiva ulteriore sensibilizzazione degli organi di indirizzo verso l uso del Reporting. Allo stesso tempo sarebbe utile avviare un processo di miglioramento nella produzione del Reporting economico finanziario, anche integrato con il Ciclo della performance. 12

13 3.5 Misurazione e valutazione della performance organizzativa Lo svolgimento del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa è coerente con il Sistema di misurazione e valutazione che prevede l adozione della metodologia Balanced Scorecard (BSC) così da consentire il collegamento tra la dimensione strategica con la gestione operativa, garantire una gestione e misurazione della performance multidimensionale e fornire o rappresentare uno strumento di rendicontazione sintetico e di immediata lettura ed interpretazione. E stato verificato un processo di coinvolgimento dei dirigenti, dei titolari di posizioni organizzative e degli altri livelli organizzativi affinché i risultati del processo di misurazione della performance organizzativa si traducano realmente in informazioni utili per la valutazione finale della performance. Gli scostamenti rispetto ai target prefissati sono stati rilevati sia in corso d anno in sede di monitoraggio sia a consuntivo nella relazione sulla performance che contiene una sezione dedicata ad illustrare le criticità riscontrate nell esecuzione di determinati obiettivi. Nel corso del 2014 è stato avviato anche l utilizzo di un software di project management per la gestione degli obiettivi del piano della performance al fine di garantire la migliore programmazione e la massima condivisione tra le strutture coinvolte. 3.6 Misurazione e valutazione della performance individuale e sviluppo delle risorse umane La stretta coerenza tra la performance organizzativa ed individuale garantita dal processo di cascading rende fondamentale la lettura integrata dei vari ambiti. Infatti, come illustrato nel sistema di misurazione e valutazione, le retribuzioni di risultato e gli importi di produttività individuale si compongono di una parte collegata ai risultati degli obiettivi strategici dell Ente (personale dirigente), una seconda parte relativa alla performance dell Area di appartenenza (personale dirigente e non) ed una terza parte collegata direttamente ai risultati ottenuti dal singolo dipendente (personale dirigente e non). Il momento della valutazione rispetta i requisiti definiti dal Sistema e dalla Metodologia di valutazione delle Risorse Umane e quindi dalla integrazione di valutazioni quantitative (obiettivi e risultati) e qualitative (competenze/capacità). Nell attività di valutazione viene seguito un processo a cascata coerentemente a quanto previsto dal sistema di misurazione e valutazione: l OIV è responsabile della misurazione e della valutazione della performance della Camera di commercio nel suo complesso e della proposta di valutazione della performance individuale del Segretario Generale. Al Presidente e alla Giunta compete la valutazione della performance individuale del Segretario Generale. Al Segretario Generale compete la misurazione e la valutazione della performance di ciascuna area dirigenziale, la relativa valutazione dei dirigenti responsabili di area nonché la valutazione del personale assegnato alle strutture in staff. Il Segretario 13

14 Generale ha inoltre la responsabilità di garantire nell ente un approccio generale nella valutazione coerente con la metodologia adottata e in linea con i principi di equità, meritocrazia, selettività. L attribuzione dei premi sottende, evidentemente, al positivo accertamento della realizzazione degli obiettivi ed alla validazione della Relazione della performance da parte dell OIV. 3.7 Rendicontazione interna ed esterna I sistemi di reporting rivestono una importanza strategica nel mantenere il sistema organizzativo in piena efficienza e permettere la diffusione delle informazioni ai vari livelli interessati. La Camera di Commercio di Padova ha avviato una serie di attività relative al processo di rendicontazione al fine di estendere la conoscenza dei propri risultati relativi all anno 2014 agli organi di indirizzo politico amministrativo, alla dirigenza e al personale, ai cittadini e altri stakeholder esterni. Sono stati prodotti report di contenuto diversificato in relazione ai destinatari: contenuto generale e d insieme dell ente per gli Organi, specifico e direzionale per la Dirigenza e le Posizioni organizzative. In un ottica di piena trasparenza, cercando una partecipazione sempre più attiva degli stakeholder, la Camera punta al rafforzamento delle procedure che permettono di render conto della gestione dell Ente affinchè si provi il corretto utilizzo delle risorse, l ottenimento dei risultati e la coerenza con la missione istituzionale. L Ente ha rispettato i termini di legge per la predisposizione della documentazione di rendicontazione esterna: Relazione sulla Performance approvata con deliberazione di Giunta del ; Proposta al Consiglio del Bilancio consuntivo con deliberazione di Giunta del La Camera di Commercio di Padova per la predisposizione della relazione sulla performance ha tenuto conto delle linee guida contenute nella nota del del Ministero dello Sviluppo Economico quindi rispettando la corrispondenza tra i contenuti della relazione sui risultati allegata al bilancio, il bilancio stesso e le informazioni della relazione sulla performance. In un ottica di integrazione tra i vari strumenti e sistemi dell Ente, il controllo di gestione ha fornito tutte le informazioni e i dati relativi agli stati di attuazione dei programmi, all impiego delle risorse per obiettivo tematico suddivise in costi diretti e indiretti. L OIV è stato coinvolto nel processo di verifica della Relazione al fine di rilevarne il livello di conformità, attendibilità e comprensibilità fino alla validazione. La Relazione sulla Performance relativa all anno 2013 è stata approvata in data 15 aprile 2014 e successivamente validata dall OIV in data 29 aprile 2014; entrambi i documenti sono pubblicati sul sito istituzionale dell Ente. 14

15 3.8 La Relazione sulla Performance Il processo di predisposizione della Relazione sulla Performance è stato correttamente seguito includendo la partecipazione dell OIV e rispettando il termine di legge (30 giugno) con l approvazione del documento mediante deliberazione di Giunta del La relazione risulta completa, comprensibile ed esaustiva: i risultati di performance raggiunti nel 2014 sono chiaramente sintetizzati anche mediante grafici e tabelle coerenti con i contenuti del piano della performance. I report sono suddivisi per aree strategiche che riassumono i livelli di raggiungimento della performance di ciascun obiettivo strategico e operativo. Sono altersì presenti le sezioni che illustrano l impegno e le attività dell Ente in materia di pari opportunità e bilancio di genere. Per quanto riguarda la rendicontazione esterna, i risultati della Relazione sulla Performance vengono resi noti durante la giornata della trasparenza che si tiene annualmente. 3.9 Valutazione dell idoneità dell impianto:proposte di miglioramento L Organismo indipendente di valutazione considera positivamente l impianto del sistema dei controlli e delle modalità di funzionamento del ciclo della performance rilevandoli congrui con le esigenze della Camera di Commercio e con quanto previsto dalla normativa. Dall analisi del ciclo di gestione della performance emergono alcune aree di criticità sulle quali l Ente deve intervenire e elementi di forza che devono essere mantenuti o consolidati. La Camera di Commercio in un ottica di integrazione deve inserire maggiormente studi, analisi ed informazioni proveniente da tutte le strutture interne dell Ente e dalle altre procedure di controllo o di produzione di report. In merito all aggiornamento e alle diffusione della conoscenza relativa al ciclo di gestione della performance si ritiene importante la continuazione del percorso già intrapreso nel 2014 mediante la redazione delle prassi operative e la partecipazione allo stato avanzamento degli obiettivi con strumenti di project management. I risultati del sistema di benchmarking tramite il sistema informativo Pareto devono essere utilizzati in sede di pianificazione e programmazione e soprattutto per la misurazione della performance organizzativa così da confrontare il livello delle performance raggiunte dagli altri enti nel medesimo ambito. Si ritiene necessario consolidare le prassi di realizzazione di indagini di customer satisfaction a tutti gli ambiti e servizi della Camera di Commercio e garantire un crescente coinvolgimento degli stakeholder. 15