LA PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET PREVISIONALE GLI EFFETTI SULLA CASSA

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1 LA PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET PREVISIONALE GLI EFFETTI SULLA CASSA Alberto Lolli Senior Analyst ACF SpA 23 Novembre 2011

2 INDICE 2 IL BUDGET: CENNI INTRODUTTIVI IL BUDGET: ANALISI ECONOMICA E STRATEGIE DEI RICAVI IL BUDGET: I COSTI ED IL BREAK EVEN IL BUDGET: ANALISI PATRIMONIALE IL BUDGET: LE FONTI E GLI IMPIEGHI IL BUDGET: LA GESTIONE DELLA CASSA ED I FLUSSI FINANZIARI CASO PRATICO BASE CASO PRATICO: IPOTESI RICAVI PIÙ BASSI CASO PRATICO: CIRCOLANTE IN PEGGIORAMENTO IL RATING BANCARIO

3 IL BUDGET 3 Cosa èil budget? il principale strumento del controllo del sistema aziendale, inteso come pianificazione, programmazione e controllo dell attività, ovvero come il processo formale attraverso il quale sono definiti gli obiettivi aziendali, l impiego e l allocazione delle risorse. Obiettivo: dotare l azienda di strumenti ed indicatori utili a programmare ed analizzare la situazione economica, finanziaria e patrimoniale ovvero verificare, tra l altro: l equilibrio finanziario di breve termine e di medio e lungo termine la coerenza della struttura finanziaria con la strategia aziendale la correttezza delle scelte aziendali in merito al finanziamento dell attività aziendale e degli investimenti la valutazione dei risultati conseguiti e l impostazione di eventuali azioni correttive

4 IL BUDGET 4 Il budget è uno strumento fondamentale per la corretta gestione dell azienda che permette di: FORNIRE UN QUADRO DETTAGLIATO DELLA SITUAZIONE ECONOMICA E FINANZIARIA DELL AZIENDA PIANIFICARE LE ATTIVITÀ E LE FONTI NECESSARIE VERIFICARE I RISULTATI E GLI SCOSTAMENTI PER ATTIVARE DI CONSEGUENZA GLI INTERVENTI CORRETTIVI RESPONSABILIZZARE I MANAGER SUGLI OBIETTIVI FONDAMENTALE CHE I CONTENUTI DEL BUDGET SIANO CONOSCIUTI E CONDIVISI

5 IL BUDGET 5 CONTABILITÀ GENERALE RAGIONA SUI VALORI DERIVANTI DAGLI SCAMBI TRA L IMPRESA ED I TERZI RAPPRESENTA LA SINTESI ECONOMICO-FINANZIARIA DELLA GESTIONE D IMPRESA CONTABILITÀ ANALITICA RAGIONA SUI VALORI DELLA CONTABILITA GENERALE MA LISPEZZA E LIRIAGGREGA IN RELAZIONE AD OGGETTI DI CALCOLO DIFFERENTI BUDGET SISTEMI DI REPORTING RAPPRESENTA L ESPRESSIONE ECONOMICA DEI PROGRAMMI D AZIONEAZIENDALI DISAGGREGATI FINO AD ARRIVARE ALLE UNITA ORGANIZZZATIVE ELEMENTARI CONSENTE UN CONFRONTOORGANICO ED ANALITICO TRA OBIETTIVI PREDEFINITI E RISULTATI OTTENUTI

6 IL BUDGET 6 Il budget è suddiviso in tre aree strettamente correlate tra loro: 1 2 3

7 ANALISI ECONOMICA 7 L analisi economica si suddivide prevalentemente in 2 AREE: Ricavi e costi caratteristici prende in considerazione solo i ricavi di vendita ed i correlati costi operativi legati al processo produttivo. La differenza tra i due determina il reddito operativo, che dovrà finanziare la gestione non caratteristica Ricavi e costi non caratteristici considera invece gli altri ricavi e gli altri costi relativi a gestioni non caratteristiche e quindi quelle finanziarie, straordinarie e fiscali. Entrambe determinano il risultato finale che è l utile (perdita) dell esercizio. LA DIFFERENZA: nel budget entrano in gioco anche le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi, che nei costi delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi.

8 Analisi Economica: I RICAVI 8 Il punto di partenza è rappresentato dalla stima del fatturato previsto, cioèdei RICAVI DIVENDITA. Tale valutazione deve essere predisposta ipotizzando: la quantità di prodotti da vendere nel periodo previsto (l orizzonte temporale coincide di solito con l esercizio sociale); il prezzo unitario. IMPORTANTE: Di solito si tende a proiettare in avanti i valori realizzati nel passato con degli aggiustamenti per l inflazione con correzioni sulla base degli ultimi dati di consuntivo. In mercati in continuo divenire però una pianificazione che guarda al passato può essere fatale! 8

9 Analisi Economica: I RICAVI 9 Cosa occorre invece analizzare: I MERCATI DI RIFERIMENTO E QUELLI POTENZIALI: come si muovono e quali strategie sono state implementate per entrare in quelli nuovi? I COMPETITORS (chi perde e chi guadagna quote di mercato): la mia azienda in quale categoria si colloca? I NUOVI PRODOTTI: saranno introdotti? Se si, è stata fatta una corretta analisi del costo rispetto ai competitors? I CLIENTI: sono stati analizzati i principali clienti ed il loro stato di salute? IL MARKETING: sono state ideate delle analisi sul mercato target? E cambiato? Il prodotto èsempre attuale? Chi èil consumatore di riferimento? IL TURNOVER : il modello di business è chiaro? Alto turnover e margini bassi (grandi magazzini) oppure basso ma con margini alti (lusso)?

10 10 TRIANGOLO DI DU PONT IL TRIANGOLO DU PONT ROI = ROS X TURNOVER RENDIMENTO CAPITALE INVESTITO RENDIMENTO DELLE VENDITE FATTURATO CAPITALE INVESTITO

11 Analisi Economica: STRATEGIE RICAVI 11 Nella programmazione delle strategie relative ai ricavi l azienda può decidere di solito tra 2 DIFFERENTI SCUOLE DI PENSIERO: 1) LA MATRICE MCKINSEY La matrice McKinsey non considera la crescita dei ricavi come prioritaria, ma invece evidenzia i prodotti più redditizi e che hanno un ritorno più alto del costo del capitale (ROI>WACC*) e che presentano quindi potenzialitàdi crescita alte. Èconsiderato un grosso errore mantenere troppo a lungo investimenti in attivitào settori che non hanno mai dimostrato di essere competitivi o redditizi. 2) LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP La matrice Boston Consulting Group suggerisce invece di concentrarsi sulla crescita dei ricavi con il fine di aumentare la quota di mercato. * ROI = Ritorno sul capitale investito * WACC = costo medio ponderato del capitale 11

12 BOSTON CONSULTING GROUP 12 QUESTION MARK (prodotti rischiosi) sono identificati da una bassa quota di mercato in mercati ad alta crescita. Per tale motivo, essi non generano un intenso flusso di cassa in entrata e richiedono notevoli investimenti per poter crescere e diventare stars. STAR Le Star sono prodotti/attività caratterizzati da un'alta quota di mercato in mercati in forte crescita. Richiedono investimenti per continuare a crescere, per poi trasformarsi in cash cows. CASH COW Le CashCow sono prodotti/attivitàcon un'alta quota di mercato in mercati a bassa crescita. Possono ritenersi attività di successo, che richiedono minori investimenti, più che altro "difensivi". Sono "mucche" da cui "mungere" denaro per finanziare le altre attività. DOG I Dog sono prodotti/attività con una quota bassa in un mercato a bassa crescita. Possono generare profitti appena sufficienti al pareggio, o addirittura perdite, per cui il management potrebbe decidere di disinvestire.

13 Analisi Economica: STRATEGIE RICAVI 13 ESEMPIO (Question( mark) Nella predisposizione del budget per l anno prossimo si decide di implementare una nuova politica commerciale più aggressiva (prezzi più bassi dei competitors) al fine di conquistare nuove quote di mercato. L assunto di base però è di mantenere lo stesso margine operativo in valore assoluto uguale all anno precedente in modo che il cash flow operativo non diminuisca. E fondamentale calcolare quindi a priori di quanto deve crescere il fatturato e valutare se l azienda ha gli strumenti adeguati per implementare la nuova strategia (rete vendita, spese marketing, produzione, manodopera diretta, etc). Bilancio 2010 Ipotesi riduzione prezzi budget 2011 Nuovo budget 2011 Prodotti venduti Prodotti venduti Fatturato aggiuntivo Prezzo unitario 10 Prezzo unitario 9 Fatturato totale Ricavi Ricavi Margine in % 22% Margine Nuovo margine Margine Margine in % 30% Margine in % 22% Crescita fatturato 36%

14 Analisi Economica: I COSTI 14 COSTO VALORE ATTRIBUITO AI CONSUMI DEI FATTORI (PRODUTTIVI) ELEMENTARI. COSTO DI PRODUZIONE LA SOMMATORIA DEI VALORI ASSEGNATI AI FATTORI PRODUTTIVI CONSUMATI A SCOPO PRODUTTIVO. In ragione delle vendite previste si calcolano quindi i relativi costi di produzione/acquisto Da non dimenticare nel calcolo di fissare un livello medio adeguato di scorte di magazzino di materie prime e di prodotti finiti da calcolare in base al ciclo produttivo e di vendita storico dell azienda (con eventuali aggiustamenti per la crescita futura) 14

15 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI 15 Esistono diversi criteri di analisi dei costi aziendali utili nei processi decisionali e nel controllo di gestione:

16 VARIABILITÀ DEI COSTI 16 Il volume di produzione rappresenta il piùclassico tra i possibili driver della variabilitàdei costi aziendali Si possono avere così: COSTI VARIABILI variano con il variare, anche minimo, della quantitàdi produzione (unità prodotte) sono costi variabili i costi speciali (es. materie prime) COSTI FISSI non variano al variare, entro certi limiti, della quantità prodotta, a parità di altre condizioni. In altri termini, pur variando a intervalli di quantità di prodotti, restano costanti all interno dei singoli intervalli (costi di struttura o capacità produttiva) COSTI MISTI non variano in proporzione lineare con le quantità prodotte, sono quindi costi semivariabili (es. energia elettrica) 16

17 COSTI DIRETTI ATTRIBUITI DIRETTAMENTE ALL OGGETTO (ES. MATERIA PRIMA RISPETTO AD UN PRODOTTO) COSTI INDIRETTI MODALITÀ DI IMPUTAZIONE ATTRIBUITI ALL OGGETTO SECONDO CRITERI DIRIPARTIZIONE O ALLOCAZIONE (ES. COSTI GENERALI INDUSTRIALI RISPETTO AD UN PRODOTTO) 17 ESEMPIO A LIVELLO DI PRODOTTO, DI REPARTO, DI DIVISIONE, DI IMPRESA I COSTI SI SUDDIVIDONO COSÌ: COSTI DIRETTI MATERIE PRIME MANO D OPERA DIRETTA AMMORTAMENTO IMPIANTO STIPENDIO CAPO REPARTO MANUTENZIONE TECNICA COSTI INDIRETTI STIPENDIO DIRETTORE DIVISIONE PUBBLICITÀ COSTI AMMINISTRATIVI DI SEDE ONERI FINANZIARI 17

18 BREAK EVEN ANALYSIS 18 La BREAK-EVEN ANALYSIS permette di individuare, in via grafica e analitica, il volume di produzione e di vendita, che permette il raggiungimento dell equilibrio economico. L equazione nella quale l azienda è in equilibrio economico, quindi né utile né perdita si ha quando i ricavi sono uguali alla somma dei costi fissi più i costi variabili PUNTO DI PAREGGIO: dato da un volume di produzione (e di vendita!) pari al rapporto tra costi fissi e margine di contribuzione MARGINE DI CONTRIBUZIONE: rappresenta ciò che rimane per coprire i costi fissi (prezzo unitario costo variabile unitario). 18

19 BREAK EVEN ANALYSIS 19 ESEMPIO COSTI FISSI: PREZZO UNITARIO: 10 COSTO VARIABILE UNITARIO: 6 PUNTO DI PAREGGIO: MARGINE DI CONTRIBUZIONE = (10-6)

20 BREAK EVEN ANALYSIS: I LIMITI 20 L analisi di break even presenta alcuni LIMITI CHE NE DIMINUISCONO L EFFICACIA, ma di contro consente però di valutare (e di intervenire!) l impatto delle variazioni che intervengono nelle grandezze prese in considerazione (costi, volumi di produzione e di vendita, prezzi e profitto) sul reddito operativo. Nell esempio precedente se abbasso i costi fissi del 10%, il volume di pareggio si abbassa da pezzi a LIMITI: 1. èun analisi staticae non dinamica, perchénon prende in considerazione, ad esempio, i flussi di cassa. 2. i costi ed i ricavi non variano in modo lineare; infatti,come abbiamo detto, i costi variabili variano al variare delle quantità prodotte. Ma il costo variabile non è una curva lineare, perchè se andiamo da un fornitore e gli chiediamo di acquistare 10 unità di un determinato prodotto, ci applica un certo prezzo di vendita; se invece chiediamo al fornitore di acquistare 100 unità del prodotto, il prezzo di vendita è oggetto di sconto. 3. non sempre la distinzione tra costi fissi e costi variabili è agevole. 20

21 21 ERRORI COMUNI Gli ERRORI maggiormente riscontrati nelle analisi ex post del budget : sovrastimare il fatturato raggiungibile negli anni futuri; sottostimare i fabbisogni finanziari La tendenza ad essere ottimisti sulle stime relative alla redditività porta spesso ad agire sulla leva dei volumi e dei prezzi senza tenere conto delle conseguenze dirette: agire genericamente sulle quantità può rivelarsi un errore, ammesso che il mercato sia disposto ad assorbirle forzandone il tasso «naturale» di crescita. In genere uno sviluppo delle vendite richiede un espansione dell indebitamento: ed anche se ciò risulta possibile questo costa, e può avere conseguenze negative sulla redditività netta agire sui prezzi si rivela altrettanto rischioso. Per una PMI, il prezzo è generalmente «subìto», cioè imposto dal mercato. Qualunque movimento nei prezzi (al ribasso, per aumentare la quantità venduta; al rialzo, per ottenere maggiori margini unitari) può scatenare pressioni concorrenziali non desiderabili 21

22 ANALISI PATRIMONIALE: PIANIFICAZIONE 22 OBIETTIVO: quello di definire la politica di approvvigionamento delle fonti di finanziamento per supportare il programma di sviluppo dell azienda Una volta definita la strategia aziendale e le scelte operative riguardanti gli aspetti industriali e commerciali, si passa alla verifica della fattibilità finanziaria dei piani aziendali e delle modalità di finanziamento dello sviluppo con una scelta tra l impiego di capitale proprio (equity) o di capitale di terzi (debito) Data la politica finanziaria aziendale, ovvero prese le decisioni in merito alla struttura debito/equity, si giunge alla pianificazione puntuale dell evoluzione dei fabbisogni finanziari (preferibilmente a livello mensile). Ciò permette di stimare l evoluzione attesa del cash flow e, quindi, di negoziare con il sistema bancario le linee di credito più idonee UNA BUONA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA PREVIENE INATTESE TENSIONI DI LIQUIDITÀ. Molto spesso le aziende vanno in crisi non tanto per la loro incapacità di generare reddito quanto piuttosto per la loro incapacità di generare cassa!

23 ANALISI PATRIMONIALE: IL BUDGET DI CASSA 23 Gli investimenti (IMPIEGHI) possono essere classificati in quattro tipologie principali: 1) Investimenti in capitale fisso 2) Investimenti in capitale circolante 3) Impieghi per il rimborso del debito 4) Impieghi per rimborsi di capitale proprio (ad es. il prelievo degli utili) I finanziamenti (FONTI) si distinguono in: 1) Finanziamenti mediante capitale proprio (o a «pieno rischio») 2) Finanziamenti mediante capitale di credito 3) Disinvestimenti (realizzi di capitale fisso o circolante) 4) Autofinanziamento prodotto dalla gestione (utile + ammortamento)

24 24 BUDGET DI CASSA Il budget di cassa Il preventivo delle fonti e degli impieghi è un documento fondamentale, ma non è, da solo, sufficiente. Il preventivo non ci dice nulla di quali saranno i fabbisogni di cassa. A noi non basta sapere che nel corso dell anno le Entrate saranno maggiori delle Uscite: dobbiamo essere certi che le Entrate siano, giorno per giorno, sufficienti a coprire le Uscite stesse. È necessario, allora, integrarlo con uno strumento che evidenzi i flussi monetari - in entrata e in uscita - che caratterizzeranno il periodo che ci interessa. Lo strumento utilizzabile in tal senso è chiamato «budget di cassa» e costituisce parte integrante del preventivo finanziario. In esso si mettono in evidenza, periodo per periodo, i flussi monetari ed i relativi saldi. La previsione di eventuali carenze di liquiditàci consentiràdi porvi rimedio in tempo utile.

25 I FLUSSI DI CASSA MENSILI 25 L analisi dei flussi di cassa derivanti dal budget deve essere controllata anche mensilmente (settimanalmente nelle situazioni più critiche) soprattutto se l azienda ha una forte stagionalità nelle vendite o dei periodi in cui si concentrano scadenze di rimborsi di rate di mutui o di leasing che possono evidenziare problemi di liquidità. Un cash flow positivo di fine anno non consente quindi di vedere in tempo i problemi di cassa e l azienda si troverebbe probabilmente ad utilizzare scoperti di conto corrente (se ne ha a disposizione) che per definizione sono lo strumento di debito più caro che si trova sul mercato Nella programmazione di breve periodo avere anche sempre sotto controllo: il livello di utilizzo dei castelletti rispetto all accordato per ogni banca le scadenze dei crediti commerciali 25

26 IL BUDGET DICASSA 26 Le entrate possono collegarsi: ai ricavi di esercizio (es. vendita merci); al realizzo di investimenti (es. vendita di un macchinario); a operazioni di finanziamento, a titolo di capitale proprio (es. nuovi conferimenti dei soci) o di credito (es. contrazione di un mutuo). Le uscite possono derivare: da costi di esercizio (es. stipendi personale); da operazioni di investimento (es. acquisto impianti); da rimborsi di debiti (es. restituzione rata mutuo) o di capitale proprio (es. prelevamento soci). Saldo iniziale Entrate Inizio anno N+1 N+2 N+3 N+4 Fine anno - Vendite Affitti Dividendi 20 - Vendita immobili Totale entrate Uscite - Materie prime Personale Rata mutuo Imposte Totale uscite Saldo periodo Saldo progressivo Castelletti disponibili Cassa utilizzabile

27 27 FONTI E IMPIEGHI DISINVESTIMENTI FONTI ACCENSIONE PRESTITI + GESTIONE CARATERISTICA AUMENTO CAPITALE SOCIALE CASSA C/C CREDITI CLIENTI SCORTE DEBITI FORNITORI C/C PASSIVI RIMBORSO PRESTITI IMPOSTE IMPIEGHI DIVIDENDI ONERI FINANZIARI INVESTIMENTI - GESTIONE CARATTERISTICA

28 CAPITALE CIRCOLANTE 28 Il Capitale Circolante Netto è calcolato come l'insieme delle attività correnti (non finanziarie), destinate a tornare in forma liquida entro un anno, meno le passività correnti (non finanziarie), estinguibili entro l'anno, si tratta quindi di una gestione corrente. 1. VINCOLI DI LIQUIDITA 2. GRADO DI MONETIZZAZIONE DI COSTI E RICAVI 3. DILAZIONI DI PAGAMENTO 4. GESTIONE DEGLI INCASSI E DEI PAGAMENTI RELATIVI ALL ESERCIZIO PRECEDENTE 5. GESTIONE DELL IVA 6. RAPPORTI CON L ERARIO 1. LE CONDIZIONI DI INCASSO (GIORNI CLIENTI) 2. LE CONDIZIONI DI PAGAMENTO (GIORNI FORNITORI) 3. LA GESTIONE DELLO STOCK DI RIMANENZE (GIORNI MAGAZZINO MP, SEMILAVORATI E PF) 4. I CREDITI INCAGLIATI, SOFFERENZE anno -2 anno - 1 anno 0 anno +1 anno +2 anno +3 Fatturato Var. anno su anno 9% 10,0% 10,9% 23,0% 20,0% 22,2% Margine EBIT al 20% (A) , Crediti a 60 gg 16,4 18,1 20,1 24,7 29,6 36,2 Var. crediti (B) -1,6-2,0-4,6-4,9-6,6 Crediti a 120 gg 20,1 49,3 59,2 72,3 Var. crediti (D) -29,3-9,9-13,2 "Vecchio" flusso (A + B) 20,4 22,4 25,4 31,1 37,4 "Nuovo" flusso (A + D) 0,7 26,1 30,8

29 29 POLITICHE DI INVESTIMENTO Le politiche che non fanno riferimento alla gestione corrente sono invece: Politiche di investimento/disinvestimento Politiche di finanziamento (medio lungo termine) Politiche di capitalizzazione Politiche di dividendo Analisi delle politiche di investimento/disinvestimento Definizione di acquisizioni/dismissioni di asset materiali e immateriali Forme di pagamento (per cassa, leasing, finanziamenti, ecc.) Politica degli ammortamenti (numero anni, aliquote)

30 GESTIONE REDDITUALE 30 L incapacità di generare risorse dalla gestione reddituale compromette, nel medio/lungo periodo, l equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario.

31 GESTIONE PATRIMONIALE 31 Fondamentale mantenere un equilibrio temporale tra fabbisogni e fonti e strutturare gli impieghi e le fonti in maniera coerente rispetto alla situazione finanziaria di partenza e alle capacità reddituali

32 32 I FLUSSI FINANZIARI Il rendiconto finanziario offre una valutazione della capacità di generare, durante l esercizio, disponibilità liquide (cash flow) derivanti dalla gestione operativa, di investimento e finanziaria La capacità di generare flussi di cassa rappresenta una misura oggettiva della performance aziendalee, se sostenibile nel medio periodo, incide positivamente in termini di creazione di valore (riduzione della PFN, riduzione del rischio e quindi del rendimento richiesto sui capitali impiegati) I cash flow derivanti dalla gestione operativa costituiscono un indicatore chiave per permettere all impresa di ripagare i finanziamenti, pagare i dividendi, effettuare nuovi investimenti senza ricorrere a fonti di finanziamento esterne.

33 33 I FLUSSI FINANZIARI Se l attività operativa di un azienda brucia cassa per un periodo lungo, si possono adottare dei correttivi contingenti, ma, se la situazione si protrae troppo, tutta l azienda è a rischio. Correttivi: Anticipo di alcuni incassi (di solito a fronte di sconti commerciali) Smobilizzo di crediti Allungamento di pagamenti (di solito a frante di aumenti) Riduzione degli investimenti Finanziamenti alternativi degli investimenti Negoziazione con il sistema bancario dei fidi incrementali (dopo un opportuna definizione del fabbisogno richiesto)

34 La societàalfa ha predisposto un nuovo budget per gli anni con le seguenti assunzioni di base: 34 UN CASO PRATICO Societàattiva nella produzione di ceramiche con un forte brand, ma in crisi economica e finanziaria Bilancio 2010 consuntivo riclassificato secondo criteri finanziari stime previsionali Crescita media annua ricavi: 14,9% (trend storico) Costi variabili: consumi crescita media del 13,9%, servizi crescita 6,5% Crescita media annua margine operativo lordo: 39,6% (trend storico) Investimenti medi annui in immobilizzazioni: Euro (0.25% del valore immobilizzazioni nette) (solo investimenti di mantenimento) Giorni medi di incasso: (76 ggnel ggtra il ) Giorni medi di pagamento: (190 gg tra il ) Giorni medi di rotazione del magazzino: (130 ggnel ggtra il ) Imposte sul reddito: perdite pregresse, solo IRAP Scadenze di mutui a Medio/Lungo termine (rata media annua): (da 2,0 mnnel 2010 a 1,1 mn nel 2014) come da piano di ammortamento finanziario

35 IL CONTO ECONOMICO 35 Conto economico Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Ricavi di Vendita ,2% ,9% ,2% ,0% ,8% 14,9% Altri ricavi 10 0,3% 10 0,3% 10 0,2% 10 0,2% 10 0,2% Variazione rimanenze ,5% ,2% -60-1,4% -56-1,2% -51-1,0% Valore della Produzione % % % % % 18% Crescita media Costi per servizi ,4% ,3% ,4% ,8% ,3% 6,5% Consumi di materie prime, sussidiarie ,5% ,7% ,1% ,9% ,8% 13,9% Margine di contribuzione ,1% ,0% ,5% ,3% ,9% 20,7% Costi per godimento beni di terzi -2-0,1% -2 0,0% -2 0,0% -2 0,0% -2 0,0% 0,0% Costi del personale ,3% ,7% ,3% ,8% ,7% 11,6% Margine operativo lordo ,8% ,3% ,2% ,4% ,2% 39,6% Ammortamenti immateriali -70-2,5% -67-1,8% -65-1,5% -62-1,3% -60-1,1% -3,7% Ammortamenti materiali ,0% ,0% ,6% ,7% ,8% Svalutazione crediti verso clienti -17-0,6% -18-0,5% -20-0,5% -22-0,5% -25-0,5% 10,8% Reddito operativo 18 0,7% ,0% ,5% ,0% ,8% 191,9% Proventi finanziari/(oneri finanziari) ,7% ,2% ,2% ,2% ,0% Rettifiche di valore 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Proventi straordinari/(oneri straordinari) 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Risultato ante imposte ,0% 248 6,8% ,3% ,7% ,8% Imposte sul reddito esercizio -57-2,0% -84-2,3% ,4% ,5% ,6% Utile (perdita) d'esercizio ,1% 163 4,5% 373 8,9% ,2% ,2%

36 STATO PATRIMONIALE 36 Stato patrimoniale Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Crescita media Rimanenze ,7% Crediti verso clienti ,3% Debiti verso fornitori ,3% Capitale circolante commerciale ,4% Altre attività/passività Capitale circolante netto ,1% Immobilizzazioni immateriali ,7% Immobilizzazioni materiali ,5% Partecipazioni Capitale investito lordo ,4% TFR ,5% Altri fondi ,0% Capitale investito netto ,5% Debiti vs banche a breve Debiti M/L ,3% Debiti M/L (ipotecario) ,6% Totale debiti ,8% Disponibilità liquide Posizione finanziaria netta ,2% Capitale sociale ,0% Riserve ,9% Risultato d'esercizio Patrimonio netto ,7% Totale fonti

37 RENDICONTO FINANZIARIO 37 Rendiconto Finanziario Crescita media Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Posizione finanziaria netta iniziale (A) ,2% Reddito operativo ,9% Imposte ,6% Ammortamenti ,5% Var Fondo TFR ,5% Var Altri fondi Flusso di cassa reddituale ,2% Variazione capitale circolante netto ,3% (Investimenti)/disinv. imm ,2% Flusso di cassa gestione corrente ,0% Proventi e oneri straordinari Flusso di cassa disponibile ,0% Investimenti/(disinvestimenti) partecipazioni Aumenti/(diminuzioni) capitale sociale Altre variazioni patrimonio netto Pre financing Cash Flow ,0% Oneri/proventi finanziari ,4% Flusso di cassa netto (B) ,2% Posizione finanziaria netta finale (A+B) ,2% Variazione debiti a lungo termine (D) Cassa/(Indebitamento a breve iniziale) (E) Cassa/(Indebitamento a breve finale) (B+D+E)

38 38 Ipotesi 1: ricavi +4% rispetto a +14,9% Conto economico Crescita media Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Eur '000 % Ricavi di Vendita ,2% ,7% ,5% ,3% ,2% 4,0% Altri ricavi 10 0,3% 10 0,3% 10 0,3% 10 0,3% 10 0,3% Variazione rimanenze ,5% ,0% -60-1,8% -56-1,6% -51-1,4% Valore della Produzione % % % % % 6% Costi per servizi ,4% ,6% ,2% ,7% ,7% 2,7% Consumi di materie prime, sussidiarie ,5% ,8% ,2% ,8% ,8% 3,0% Margine di contribuzione ,1% ,6% ,7% ,5% ,5% 8,2% Costi per godimento beni di terzi -2-0,1% -2-0,1% -2-0,1% -2 0,0% -2 0,0% 0,0% Costi del personale ,3% ,2% ,0% ,2% ,6% -8,7% Margine operativo lordo ,8% ,3% ,6% ,3% ,8% 35,3% Ammortamenti immateriali -70-2,5% -67-2,2% -65-2,0% -62-1,8% -60-1,7% -3,7% Ammortamenti materiali ,0% ,8% ,0% ,6% ,2% Svalutazione crediti verso clienti -17-0,6% -18-0,6% -20-0,6% -22-0,6% -25-0,7% 10,8% Reddito operativo 18 0,7% 268 8,7% 231 7,0% 180 5,2% ,3% 179,7% Proventi finanziari/(oneri finanziari) ,7% ,9% ,0% ,9% ,8% Rettifiche di valore 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Proventi straordinari/(oneri straordinari) 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Risultato ante imposte ,0% -35-1,1% -97-2,9% ,7% ,5% Imposte sul reddito esercizio -57-2,0% -84-2,7% ,1% ,5% ,8% Utile (perdita) d'esercizio ,1% ,9% ,0% ,2% ,6% Ricavi +14,9%

39 IPOTESI 1: EFFETTI SUL PATRIMONIALE 39 Stato patrimoniale Crescita media Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Rimanenze ,7% Crediti verso clienti ,3% Debiti verso fornitori ,3% Capitale circolante commerciale ,4% Altre attività/passività Capitale circolante netto ,1% Immobilizzazioni immateriali ,7% Immobilizzazioni materiali ,5% Partecipazioni Capitale investito lordo ,4% TFR ,5% Altri fondi ,0% Capitale investito netto ,5% Debiti vs banche a breve Dediti M/L ,3% Debiti M/L (ipotecario) ,6% Totale debiti ,3% Disponibilità liquide Posizione finanziaria netta ,4% Capitale sociale ,0% Riserve ,3% Risultato d'esercizio Patrimonio netto ,2% Sottostima del debito rispetto al caso precedente di 2.1mn

40 IPOTESI 1: FLUSSI DI CASSA 40 Rendiconto Finanziario Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Posizione finanziaria netta iniziale (A) Reddito operativo Imposte Ammortamenti Var Fondo TFR Var Altri fondi Flusso di cassa reddituale Variazione capitale circolante netto (Investimenti)/disinv. imm Flusso di cassa gestione corrente Flusso reddituale positivo, ma non sufficiente a ripagare il debito Proventi e oneri straordinari Flusso di cassa disponibile Investimenti/(disinvestimenti) partecipazioni Aumenti/(diminuzioni) capitale sociale Altre variazioni patrimonio netto Pre financing Cash Flow Oneri/proventi finanziari Flusso di cassa netto (B) Posizione finanziaria netta finale (A+B) Variazione debiti a lungo termine (D) Cassa/(indebitamento a breve iniziale) (E) Cassa/(indebitamento a breve finale) (B+D+E) Necessità di ricorrere a forte indebitamento aggiuntivo!

41 41 Ipotesi 2:circolante in peggioramento Ipotesi di peggioramento del circolante con incasso medio dei crediti che da 66 sale a 94 e maggiore difficoltàcon i fornitori (170 gg) che, in seguito alla crisi, chiedono pagamenti in tempi piùbrevi (da valutare eventuali sconti, ma di solito solo per pagamenti immediati). Il magazzino ruota piùlentamente (103 vs 74 gg), quindi: analisi numero referenze controllare la filiera dall ordine alla spedizione e analisi della giacenza minima Stato patrimoniale media gg Diff. Giorni Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Rimanenze Crediti verso clienti Debiti verso fornitori Capitale circolante commerciale Rimanenze Crediti verso clienti Debiti verso fornitori Capitale circolante commerciale

42 42 ANALISI ABC Se la maggior parte della produzione non è Just in time, è fondamentale attivare un controllo attento e puntuale sulla rotazione del magazzino, mentre per la produzione è utile monitorare i lead time relativi al cambio prodotto per macchinario (tema ancora più importante in presenza di un alto numero di referenze). Secondo la curva di Pareto (o Lorenz o ABC) in una qualsiasi serie di fattori da sottoporre a controllo, si può distinguere una piccola porzione, in termini di numero, cui si può far risalire una grande influenza in termini di effetto (l 80% degli effetti (fatturato) dipende dal 20% (referenze) delle cause). Tale analisi permette di evidenziare la distribuzione del fatturato in funzione del numero di referenze, ovvero su quali prodotti focalizzare la propria attenzione. La stessa situazione si può applicare ad altre aree: il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato, il 20% dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti, il 20% delle persone registra l'80% delle assenze. Fatturato Quantità Prodotti Curva cumulativa AD ESEMPIO: Classe "A": l 80% del fatturato totale con il 20% delle referenze, quindi prevedere buona scorta di magazzino classe "B": il 13% del fatturato totale con il 28% delle referenze; classe "C": il 7% del fatturato totale con il 52% delle referenze, quindi impatto ridotto sul fatturato e di conseguenza minori scorte (pensare se eliminare delle referenze)

43 IPOTESI 2: EFFETTI SUL PATRIMONIALE 43 Stato patrimoniale Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Crescita media Rimanenze ,9% Crediti verso clienti ,0% Debiti verso fornitori Capitale circolante commerciale ,3% Altre attività/passività Capitale circolante netto ,4% Immobilizzazioni immateriali ,7% Immobilizzazioni materiali ,5% Partecipazioni Capitale investito lordo ,9% TFR ,5% Altri fondi ,0% Capitale investito netto ,0% Debiti vs banche a breve Debiti M/L ,3% Debiti M/L (ipotecario) ,6% Totale debiti ,4% Disponibilità liquide Posizione finanziaria netta ,5% Capitale sociale ,0% Riserve ,2% Risultato d'esercizio Patrimonio netto ,2% Sottostima del debito rispetto al caso base di 2.4mn

44 IPOTESI 2: FLUSSI DI CASSA 44 Rendiconto Finanziario Crescita media Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Eur '000 Posizione finanziaria netta iniziale (A) ,7% Reddito operativo ,0% Imposte ,6% Ammortamenti ,5% Var Fondo TFR ,5% Var Altri fondi Flusso di cassa reddituale ,4% Variazione capitale circolante netto (Investimenti)/disinv. imm ,2% Flusso di cassa gestione corrente ,4% La gestione corrente drena risorse e rende il ripagamento del debito ancora più difficoltoso Proventi e oneri straordinari Flusso di cassa disponibile ,4% Investimenti/(disinvestimenti) partecipazioni Aumenti/(diminuzioni) capitale sociale Altre variazioni patrimonio netto Pre financing Cash Flow ,4% Oneri/proventi finanziari ,9% Flusso di cassa netto (B) ,1% Posizione finanziaria netta finale (A+B) ,5% Variazione debiti a lungo termine (D) Cassa/(indebitamento a breve iniziale) (E) Cassa/(indebitamento a breve finale) (B+D+E)

45 45 Caso base, 1 e 2: oneri finanziari e debito Rate mutui in scadenza ogni anno Caso base Fatturato 4% rispetto 14,9% Circolante peggiore Variazione (debito a Breve Termine)/Cassa Caso base Fatturato 4% rispetto 14,9% Circolante peggiore Variazione oneri finanziari Caso base Fatturato 4% rispetto 14,9% Circolante peggiore Costo del debito 2010: 3.3% 2011: 3.8% 2012: 3.9% 2013: 4.6% peggiora il merito 2014: 5.3% creditizio! Variazione Posizione Finanziaria Netta Caso base Fatturato 4% rispetto 14,9% Circolante peggiore : peggioramento debito di : peggioramento debito di 2.415

46 46 IL RATING Nell attività di segmentazione della clientela e di prevenzione delle insolvenze, le banche utilizzano il Rating quale indicatore sintetico di valutazione che integra le informazioni provenienti dalle diverse fonti (bilancio, Centrale Rischi, mercato e analisi qualitativa storica) ed esprime un giudizio sintetico sull affidabilità dell impresa. Il rating riduce in modo significativo i tempi di gestione delle pratiche e ottimizza le attività degli operatori. Gli indicatori che maggiormente pesano nella determinazione del rating sono di natura patrimoniale (tipologia e peso del debito) e reddituale (marginalità operativa) UN BUDGET ATTENTO CONSENTE DI TENERE SOTTO CONTROLLO QUESTI INDICATORI E DI OTTENERE QUINDI UN RATING MIGLIORE

47 47 FATTORI DETERMINANTI Per la determinazione del rating delle Società verrà utilizzato il modello chiamato ACF Rating". Il modello si basa sulla ponderazione di elementi quali-quantitativi ed andamentali rilevati in modo analitico sia su base documentale sia on field. La metodologia valutativa si articola attraverso tre principali profili di valutazione: ANALISI QUANTITATIVA ANALISI QUALITATIVA ANALISI ANDAMENTALE o INDEBITAMENTO o STRUTTURA PATRIMONIALE o LIQUIDITÀ o REDDITIVITÀOPERATIVA o STADIO DEL CICLO DIVITA o ASSETTO PROPRIETARIO o MANAGEMENT o POLITICHE FUNZIONALI o POSIZIONE COMPETITIVA o STRATEGIA AZIENDALE o DISAMINA DELLA CENTRARE RISCHI AZIENDALE: -FIDI A SCADENZA -FIDI A REVOCA - FINANZIAMENTI A M/L - GARANZIE RILASCIATE

48 IL RATING: GLI INDICATORI 48 INDICI DI INDEBITAMENTO Leverage Finanziario (PFN/MP) Leverage (MT/MP) Indice di autonomia finanziaria (%) (MP/Tot. Pas.) Debito a breve / fatturato MARGINI E QUOZIENTI DI STRUTTURA Indice di struttura % (PN/Att. Imm.) Indice di struttura sec.% (PN+DML/att. Imm.) Indice di tesoreria (PN+DML/att. Imm. + Mag.) INDICI DI LIQUIDITA' Current Ratio /Att. Breve/ Pass. Breve) Cash Flow / Debiti Onerosi % Copertura oneri finanziari (MOL/OF) PERFORMANCE OPERATIVA ROA (%) ROS (%) Rotazione attivo (Vend/Attivo) ROE finanziario LEVE ECONOMICHE maggiori ricavi minori costi LEVE PATRIMONIALI debito più basso minore debito a breve minore incidenza oneri finanziari cash flow maggiore Migliora il MOL Migliora la qualità del debito Altri indici Oneri finanziari / MOL (%) Posizione finanziaria netta / MOL (%) Debiti onerosi breve termine / fatturato (%) Debiti onerosi medio-lungo termine / fatturato (%) Posizione finanziaria netta / fatturato (%)

49 Grazie per l attenzione 49