Regolamento sulla valutazione permanente delle prestazioni individuali e dei risultati del personale delle aree dirigenziali

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1 Raccolta Regolamenti ARPAV n. 27 Agenzia Regionale per la Prevenzione e Protezione Ambientale del Veneto Regolamento sulla valutazione permanente delle prestazioni individuali e dei risultati del personale delle aree dirigenziali Approvato con deliberazione del DG n. 763 del 29/12/2008

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3 REGOLAMENTO SULLA VALUTAZIONE PERMANENTE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI E DEI RISULTATI DEL PERSONALE DELLE AREE DIRIGENZIALI Riferimenti normativi: decreto legislativo n. 286/1999; decreto legislativo n. 165/2001; CC.CC.NN.L. 1994/1997, 1998/2001, 2002/2005, 2006/2009 Aree della Dirigenza Medico-Veterinaria e Sanitaria, Professionale, Tecnica ed Amministrativa. INDICE Premessa. Art. 1 - Le finalità del procedimento di valutazione. Art. 2 - I principi Art. 3 - La logica del procedimento di valutazione Art. 4 - La qualità dell outcome del processo di valutazione. Art. 5 - La periodicità della valutazione Art. 6 - Il procedimento di valutazione: la valutazione di prima istanza e di seconda istanza Art. 7 - L iter procedurale della valutazione annuale.. Art. 8 - I soggetti del procedimento di valutazione annuale. Art. 9 - Gli strumenti della valutazione annuale: le schede di valutazione.. Art L iter procedurale della valutazione dei risultati raggiunti a fine incarico, indennità di esclusività e al termine del primo quinquennio di servizio. Art Gli strumenti di valutazione dei risultati raggiunti a fine incarico, indennità di esclusività e al termine del primo quinquennio di servizio: le schede di valutazione Premessa La valutazione delle risorse umane rappresenta una tematica molto importante nel contesto organizzativo ed è interessante sottolineare sia la rilevanza che i sistemi di valutazione assumono per il sistema di gestione, sia il loro impatto sull intero sistema organizzativo. La valutazione è un momento cruciale nell organizzazione volto a privilegiare lo sviluppo delle risorse umane. La valutazione infatti costituisce un momento formativo di notevole rilevanza: attribuisce importanza alle risorse che l individuo possiede, valorizza il suo potenziale, considera errori e debolezze come punti di partenza e input per un miglioramento micro e macro, stimola il dialogo tra responsabile e collaboratore, attinge a differenti punti di vista, ma soprattutto alimenta la propensione a guardare dentro di sé ed a riflettere criticamente. Da un procedimento di valutazione ben valutato trae quindi beneficio sia l azienda sia la persona. E tuttavia impossibile immaginare un organizzazione che non valuti i suoi membri in quanto essa si costituisce ed opera per raggiungere determinati scopi, il cui conseguimento dipende in misura rilevante dalle persone che la compongono. Qualsiasi tipo di organizzazione deve chiedersi come e quanto i suoi componenti contribuiscono al raggiungimento di queste finalità. Le finalità dei sistemi di valutazione sono la verifica dei risultati forniti dalle persone, volti ad ottenere un possibile miglioramento delle prestazioni individuali e favorire la crescita professionale, la pianificazione del lavoro da svolgere e il coinvolgimento del dipendente su attese ed esigenze dell azienda nei confronti del suo ruolo. La realtà organizzativa è una realtà molto complessa ed Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 3

4 articolata, in continuo cambiamento e trasformazione di cui i sistemi di valutazione non possono non tener conto. Nel quadro generale della valutazione del personale, la valutazione prevede tre dimensioni fondamentali, dalla letteratura meglio identificate come la regola delle tre P : posizione, prestazione, potenziale. Per valutazione della posizione si intende quella finalizzata a determinare l inquadramento dei lavoratori all interno della scala classificatoria prevista dai contratti collettivi nazionali di lavoro. E un tipo di valutazione che non riguarda la persona ma il posto di lavoro e l insieme dei compiti attribuiti ad un dato profilo professionale o ad una data mansione nell organizzazione del lavoro. La valutazione della prestazione invece è l espressione di un giudizio sulla misura in cui le prestazioni dei singoli corrispondono alle attese dell organizzazione in relazione alla posizione/ ruolo, quello che realmente viene fatto dalla persona titolare di una determinata posizione. La valutazione del potenziale infine ha come oggetto di analisi il singolo lavoratore, le sue competenze, il suo comportamento sul lavoro ed è volta all espressione di un giudizio orientato al futuro sulle caratteristiche degli individui per la previsione di possibili cambiamenti o ampliamenti della posizione/ruolo, valorizzando e considerando la possibilità di crescita di un lavoratore. La valutazione è un aspetto importante della cultura organizzativa ed è uno strumento che può rivelarsi funzionale ai fini della creazione di un buon clima e di un benessere lavorativo all interno dell Agenzia. La diffusione infatti delle informazioni riguardo ai criteri di valutazione e agli obiettivi del procedimento di valutazione delle prestazioni da parte ad esempio dei dirigenti sovraordinati, situazione più frequente, consente ai collaboratori di lavorare in modo più funzionale e corretto, secondo comportamenti organizzativi coerenti e adeguati alle attese dell organizzazione e agli obiettivi da realizzare. La comunicazione di queste informazioni da parte dei responsabili contribuisce molto a ridurre l ansia nei collaboratori, ansia dovuta alla novità, all incertezza rispetto al percorso e ai risultati da realizzare e spesso alla valutazione dei dirigenti sovraordinati. La gestione e valutazione delle persone nelle organizzazioni deve essere infatti una sorte di ars combinatoria fra aspetti formali (procedure, meccanismi operativi) e la sensibilità, l esperienza e l ideologia dei vari soggetti che lavorano nell organizzazione e collaborano tra di loro quotidianamente. La valutazione è da considerarsi caratteristica essenziale ed ordinaria del rapporto di lavoro dei dirigenti ed è diretta alla verifica sia del livello di raggiungimento degli obiettivi che l Agenzia ha assegnato a ciascun dirigente all atto di conferimento dell incarico, sia della professionalità espressa dal dirigente medesimo. Vi è inoltre una verifica annuale dei risultati che consente di monitorare al meglio l attività dei dirigenti. Tra le attività gestionali fondamentali di programmazione, organizzazione e controllo del lavoro in un Ente, uno spazio senza dubbio significativo lo occupa la realizzazione di un adeguato sistema aziendale di valutazione del personale, strumento che se opportunamente progettato nell ambito delle politiche di gestione delle risorse umane, ha lo scopo di verificare la compatibilità dell azione di ogni operatore con le attese di risultato dell Ente stesso. Nell ambito del funzionamento del sistema organizzativo devono trovare un comune denominatore l incontro tra le esigenze dei prestatori di lavoro, quali valori, bisogni, motivazione, capacità (fabbisogni individuali) e le esigenze espresse dalla strategia e dalle caratteristiche delle combinazioni produttive di una organizzazione che svolge la propria attività nell ambito degli obiettivi generali delle attività di prevenzione collettiva e controllo ambientale definiti dalla Regione. In questo giocano un ruolo fondamentale i sistemi operativi intesi come le dinamiche Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 4

5 regole di funzionamento dell Agenzia che devono soddisfare congiuntamente le variabili dettate dalla strategia e dal contesto ambientale in cui opera. La valutazione del personale è quindi uno degli strumenti che, a chi osserva i sistemi gestionali delle aziende e l orientamento strategico delle stesse in tema di risorse umane, consente di rilevarne il grado di innovazione e di imprenditorialità, in un contesto in cui risulta sempre più evidente che le vere leve per affrontare il cambiamento e proporre forti ipotesi di ristrutturazioni e/o riorganizzazioni aziendali, sono le persone, soprattutto se ai vari livelli di responsabilità maturano un forte orientamento al raggiungimento di risultati. Proprio a seguito dei significativi processi di rinnovamento delle caratteristiche del rapporto di lavoro in uso nella Pubblica Amministrazione, la valutazione del personale ha acquistato nella recente normativa uno spazio ed un peso notevole, tanto da essere sempre menzionata tra gli obbligatori adempimenti in capo alle Amministrazioni (D.Lgs. 502/92; D.Lgs. 286/99, D.Lgs. 165/2001), fino ad arrivare al nuovo contratto collettivo nazionale delle Aree della Dirigenza che ne ha ulteriormente definito il ruolo, gli ambiti e gli organi coinvolti. Il Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro delle Aree della Dirigenza III e IV quadriennio normativo sottoscritto in data 17 ottobre 2008, al titolo VI, capo I, art. 11 e seguenti, sottolinea nuovamente l importanza della valutazione, disponendo che le Amministrazioni, le Aziende e gli Enti del SSN, nell ottica di garantire il mantenimento e lo sviluppo dei livelli di efficacia ed efficienza raggiunti nel conseguimento dei propri fini istituzionali, daranno ulteriore impulso ai metodi fondati sulla fissazione degli obiettivi, sulla misurazione dei risultati e sulla verifica della qualità dei servizi, realizzando in particolare la più ampia valorizzazione della professionalità dei dirigenti. Considerata la stretta correlazione fra misurazione dei servizi e valutazione dell apporto individuale, le Aziende, nell ambito delle proprie linee di indirizzo, dovranno incentivare i processi di valutazione già attivati in relazione alle disposizioni contrattuali vigenti per la verifica dei risultati conseguiti dai dirigenti in relazione ai programmi ed agli obiettivi assegnati e si adopereranno per l incremento della qualità delle strutture anche in relazione alla complessità delle tecnologie utilizzate. Il nuovo CCNL riprende il testo contrattuale del 3 novembre 2005, il quale confermava lo spirito e la logica già contenuti negli art. 32 e seguenti del CCNL 5 dicembre 1996, distinguendo in misura più chiara i momenti procedurali, la sfera di azione degli organismi e gli effetti positivi e negativi delle due tipologie di valutazione (relative rispettivamente ai risultati e all attività professionale), delineando un percorso semplificato al fine di rendere operativo il sistema delle verifiche. Particolarmente critica è quindi la valutazione dei dirigenti, momento che prevede un continuo confronto fra le attese definite dall organizzazione, in costante evoluzione, ed i risultati ottenuti, in quanto oltre che elemento di rilievo nella corretta applicazione degli istituti contrattuali, può avere forti riflessi sull efficacia, sull efficienza e sull economicità aziendale. Va quindi posta la massima attenzione nella scelta della modalità operativa con la quale realizzare questo importante investimento culturale aziendale. E fondamentale quindi disporre di un Regolamento inerente il procedimento di valutazione. Un sistema di valutazione delle risorse umane ben progettato e che assicuri molteplici finalità, da quelle più gratificanti perché rilevano il reale contributo delle persone e le competenze possedute a quelle più onerose che evidenziano invece le aree carenti su cui ogni dirigente deve investire, non può infatti che essere visto come un importante strumento gestionale, che permette di riconosce le Amministrazioni di eccellenza in tema di politiche sul personale. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 5

6 Art. 1 Le finalità del procedimento di valutazione. Il sistema di valutazione annuale della dirigenza (Medica e SPTA), deve consentire: l orientamento degli obiettivi dei singoli dirigenti verso gli obiettivi dell Agenzia previsti e comunicati a livello di ogni singola articolazione agenziale: dipartimento regionale, dipartimento provinciale, settore, servizio, unità operativa, nonché incarichi professionali di alta specializzazione ed incarichi professionali; la costante crescita professionale dei dirigenti che, attraverso il citato sistema di valutazione, traggono informazioni ed elementi utili al miglioramento delle proprie performance (competenze ed abilità gestionali); la valorizzazione dei ruoli direzionali ed una più convinta accentuazione delle responsabilità rispetto ai risultati che siano coerenti con le linee guida e le scelte di fondo definite dall Agenzia. In tale contesto è ritenuta fondamentale l azione che i Responsabili delle varie strutture agenziali devono esercitare come funzione trainante per l intero processo; di concorrere a sviluppare con convinzione il sistema agenziale di gestione per la qualità, in modo coerente con quanto indicato nelle Linee strategiche per il Piano Pluriennale di attività (modello EFQM 1 ). Art. 2 I principi. Tutto il procedimento legato all intero sistema di valutazione, annuale e di fine incarico, deve rispondere ai seguenti principi che derivano dai contratti collettivi nazionali di lavoro di riferimento: 1. Coinvolgimento dei soggetti interessati. I Dirigenti delle strutture operative (dipartimento regionale, dipartimento provinciale, settore, servizio, unità operativa), promuoveranno e svolgeranno all inizio di ogni anno una o più riunioni di lavoro, in relazione alla complessità e dimensione della struttura, per illustrare gli obiettivi al personale ed il conseguente piano di lavoro annuale così come previsto agli artt. 31 e seguenti del CCNL 8 giugno 2000 e delle disposizioni aziendali adottate in materia. In tali incontri verrà inoltre illustrato e condiviso lo strumento di valutazione delle prestazioni che verrà adottato (scheda, etc.). 1 Il modello di eccellenza dell EFQM La European Foundation for Quality Management (EFQM) è stata fondata nel 1988 per incoraggiare la diffusione dei principi e degli approcci del Total Quality Management al fine di migliorare la competitività dell industria europea. Il modello EFQM è stato messo a punto nel 1992 e revisionato nel Esso rappresenta oggi il punto di riferimento più evoluto al mondo per le organizzazioni che si orientano al Business Excellence e viene utilizzato come base per il Premio Europeo per la qualità (EQA European Quality Award). Il modello consente una valutazione, espressa con un punteggio, della situazione organizzativa dell Ente, tramite l identificazione delle aree critiche e la conseguente definizione del percorso e delle azioni correttive per raggiungere livelli di prestazione eccellenti. Vengono individuati nove criteri: cinque dei quali hanno impatto sulle leve organizzative e gestionali, mentre gli altri quattro valutano i risultati ottenuti dalla struttura. a) Leve organizzative-gestionali: leadership; politiche e strategie; gestione delle risorse umane; gestione delle risorse economiche; gestione dei processi aziendali. b) Valutazione dei risultati: soddisfazione dei clienti e risultati; soddisfazione del personale e risultati; impatto sulla comunità-società e risultati; risultati gestionali. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 6

7 2. Parametri omogenei di giudizio. Gli obiettivi lavorativi debbono essere ponderati e affidati in ragione della posizione funzionale attribuita ed alle risorse (umane, tecnologiche e/o economico-finanziarie) affidate in quota parte ai dirigenti. 3. Trasparenza dei criteri usati ed equa distribuzione degli obiettivi in ragione dei carichi di lavoro; 4. Previsione di riscontri oggettivi resi tali da obiettivi misurabili e collegati alle attività ed alle azioni da avviare per perseguirli. Art. 3 La logica del procedimento di valutazione. La logica del procedimento di valutazione si basa sull integrazione dei criteri elencati nei contrati collettivi nazionali di lavoro con quelli individuati in sede aziendale attraverso i relativi tavoli negoziali e fatti propri dalla Direzione Generale secondo un processo che consideri oggetto di valutazione: - i risultati realizzati (sia istituzionali, sia espressamente legati alla retribuzione di risultato); - la posizione organizzativa (valutando la capacità direzionale gestionale e professionale) al fine della retribuzione di posizione, ottenendo così ulteriori informazioni che concorrono alla valutazione del potenziale miglioramento e sviluppo futuro del dirigente. La valutazione basata sui risultati delle tre dimensioni precedenti assume valore sia per il dirigente sia per l organizzazione, in quanto funzionale ad una chiara definizione dei percorsi di carriera, in un ottica di obiettivi verifica risultato dello sviluppo delle conoscenze e delle competenza interne dell Agenzia. La coerenza tra gli elementi costitutivi del Modello EFQM, le dimensioni e le aree della valutazione proprie del sistema agenziale di valutazione è descritta nella tabella seguente: Elementi del Modello EFQM Dimensioni della Valutazione Aree di Valutazione Leadership Politiche e strategie Personale Risorse e alleanze Processi Risultati relativi ai clienti Competenze direzionali Competenze gestionali Competenze professionali - capacità direzionale - capacità organizzativa / di coordinamento - capacità di innovazione - partecipazione e collaborazione / flessibilità - capacità, gestione e sviluppo delle risorse umane - capacità gestionale e utilizzo delle risorse strutturali e strumentali - conoscenze - competenze / le abilità - stile relazionale Risultati relativi al personale Risultati relativi alla società Risultati - risultati / apporto professionale Risultati chiave di performance Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 7

8 La valutazione dei risultati a livello di singola struttura viene effettuata dal Nucleo di Valutazione attraverso il confronto tra i risultati attesi e concordati in sede di budget e quelli effettivi, al fine di valutare l efficacia gestionale del Responsabile della struttura e legittimare i premi incentivanti misurati. Si esplica attraverso una fase di verifica (II istanza) con la quale si procede a confermare o a ridurre, fino alla sua eliminazione, il premio potenziale identificato a priori, confrontando, grazie all indicatore specifico, il risultato oggettivamente ottenuto e certificato dal valutatore di I istanza, con l obiettivo assegnato alla struttura in sede di negoziazione budgetaria. Verificato il raggiungimento degli obiettivi incentivati a livello di Centro di Responsabilità 2, l attribuzione della specifica quota economica al dirigente dipende dai risultati individuali conseguiti (apporto professionale) definiti sulla base: - della responsabilizzazione del singolo dirigente in merito al raggiungimento di uno o più obiettivi indicati dal Responsabile sovraordinato. Il Responsabile, in accordo con il valutato, indica nella scheda di budget l obiettivo assegnato e la quota parte di partecipazione. Nel caso in cui l attività svolta dal singolo dirigente non sia direttamente riconducibile, in particolare a uno o più obiettivi, al Responsabile della struttura verrà comunque richiesto di definire il contributo proporzionale al dirigente ai risultati complessivi conseguiti dalla struttura di appartenenza, attraverso l assegnazione di obiettivi individuali intermedi, funzionali al raggiungimento degli obiettivi finali del Centro di Responsabilità. La valutazione della posizione organizzativa assume diverso peso e rilevanza in relazione alla funzione attribuita e al diverso peso delle attività delegate nelle capacità direzionali, gestionali e professionali. - Per i dirigenti con incarichi gestionali (Direzione dei Dipartimenti Regionali e Provinciali, Responsabile di Settore, Responsabile di Servizio, Responsabile di Unità Operativa): le capacità direzionale, gestionale e professionale vengono valutate in un ottica globale della struttura diretta attraverso parametri di riferimento rappresentati dal livello di raggiungimento degli obiettivi di budget (sia nel campo delle risorse sia nel campo del risultato), dalla capacità di creare un clima favorevole allo sviluppo aziendale e dall orientamento alle innovazioni strutturali ed organizzative. 2 Il processo di controllo di gestione si svolge secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi: controllo antecedente; controllo concomitante; controllo susseguente. Controllo antecedente o budgeting: si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget. Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi: - vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori e di un target (o traguardo), ossia di un valore che l'indicatore deve assumere per poter dire che l'obiettivo è stato conseguito; - vengono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo; - vengono assegnati, unitamente alle risorse, agli organi aziendali responsabili del loro conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilità. I centri di responsabilità possono essere: - centri di costo, se la loro missione consiste nel minimizzare un costo. I centri di costo si distinguono ulteriormente in: centri di costo standard, allorché sia possibile rapportare il costo al volume di output (ad esempio determinando un costo unitario) e stabilire un costo standard al quale tale rapporto deve tendere; centri di costo discrezionale o centri di spesa, allorché, non potendosi stabilire un costo standard, si stabilisce un massimale di spesa e si da al centro la missione di massimizzare il suo output rispettando tale massimale; - centri di ricavo, se la loro missione consiste nel massimizzare un ricavo; - centri di profitto, se la loro missione consiste nel massimizzare la differenza tra un ricavo e un costo. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 8

9 - Per i dirigenti con incarichi professionali (di natura professionale e professionale di Alta Specializzazione): i comportamenti organizzativi riguardanti espressamente le funzioni specifiche delegate e le capacità di creare un rapporto collaborativo con i colleghi orientato alla partecipazione ed al reciproco supporto. Nell ambito della funzione professionale (competenze tecnico professionali) viene approfondita, in base all incarico affidato, la conoscenza acquisita dal dirigente e la capacità di applicazione e condivisione della stessa (sapere saper fare saper essere saper diventare). Ad ogni livello organizzativo (posizione) si applica il principio della formalizzazione e della condivisione da parte del soggetto valutatore degli obiettivi rispetto ai quali verranno definiti i risultati conseguiti: lo scopo è che le persone sappiano a priori ciò su cui viene valutato il loro contributo ed i parametri in base ai quali è attuato il giudizio. Art. 4 La qualità dell outcome del procedimento di valutazione. La qualità dell outcome del procedimento di valutazione è garantita attraverso: 1. la formalizzazione, la condivisione e l oggettività degli obiettivi, dei criteri e degli strumenti; 2. la previsione di momenti di confronto che diano la possibilità al valutatore di comunicare l andamento delle performance al valutato e a questi di esprimere osservazioni sugli obiettivi che gli sono affidati, illustrando eventuali situazioni di criticità; 3. la previsione di un momento finale di autovalutazione che sostanzia il passaggio da un concetto di valutazione / giudizio ad un concetto di valutazione / servizio; il momento di misurazione dello stato di sviluppo delle capacità possedute diventa quindi uno strumento e non il fine come nella valutazione giudicante. Compito quindi del valutatore e dell intero sistema agenziale è quello di aiutare il valutato a verificare, attraverso il riscontro di comportamenti concreti, il proprio stato professionale rispetto ad una serie di capacità ritenute necessarie e/o importanti da parte dell Agenzia. (Il professionista non legge più l Agenzia per sé, ma valuta il proprio essere rispetto all Agenzia). Il sistema di valutazione deve collegare la valutazione del dato quantitativo, relativo ai risultati raggiunti a fronte degli obiettivi assegnati per la retribuzione di risultato, alla valutazione dell aspetto qualitativo relativo alle capacità del singolo dirigente in termini di comportamenti, competenze, potenziale che trovano sostanziale riscontro nella retribuzione di posizione (capacità direzionale, gestionale, professionale). Questo comporta la compresenza in un unico processo di valutazione di una fase formale obbligata di adempimento delle previsioni di legge contrattuali, e di una fase informale consigliata lasciata alla libera gestione del valutato e del valutatore. La prima fase, focalizzata nell obbligo contrattuale di collegamento della retribuzione di risultato ad un sistema di valutazione, trova realizzazione nel momento finale del processo quando il Nucleo di Valutazione, certificato il livello di raggiungimento degli obiettivi del Centro di Responsabilità, determina, sulla base dei risultati delle schede finali di valutazione individuale, la corresponsione della quota spettante ad ogni singolo dirigente e fornisce elementi utili al fine della retribuzione di posizione, utili poi per la valutazione finale del Collegio Tecnico. La fase invece consigliata è, al contrario, strumento di autogestione del momento valutativo, libero da regolamentazioni a livello agenziale che potrebbero limitarne le potenzialità per la crescita professionale. Essa trova realizzazione nei momenti di incontro informali durante i quali valutatore e valutato condividono i risultati del monitoraggio delineando eventuali azioni correttive. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 9

10 Si tratta di occasioni di confronto / condivisione propedeutici alla costruzione di un clima sereno e produttivo per la valutazione finale permettendo quindi di analizzare con particolare riguardo la dimensione potenziale. Art. 5 La periodicità della valutazione. Il CCNL 17 ottobre 2008 ribadisce e conferma quanto contenuto nel CCNL 3 novembre 2005 a proposito dei principi generali della valutazione che si basano su quattro fondamentali momenti, e precisamente: 1. diretta conoscenza dell attività del valutato da parte dell organo proponente: verificatore di I istanza; 2. approvazione o verifica della valutazione da parte dell organo competente: verificatore di II istanza; 3. partecipazione del valutato al procedimento considerato anche attraverso lo strumento del contraddittorio; 4. trasparenza dei criteri usati, oggettività delle metodologie adottate ed obbligo di motivazione della valutazione espressa. La valutazione avviene quindi nei termini previsti dalla normativa contrattuale nazionale e per le finalità indicate negli artt. 26 dei CC.CC.NN.L delle Aree della Dirigenza III e IV del 3 novembre I giudizi espressi sono determinanti ai fini della conferma o del conferimento di qualsiasi tipo di incarico nonché per l acquisizione della fascia superiore dell indennità di esclusività e per l adeguamento della retribuzione di posizione. L oggetto della valutazione per tutti i dirigenti tiene conto dei criteri di cui agli artt. 28 dei CC.CC.NN.L. delle Aree Dirigenziali III e IV del 3 novembre 2005, criteri che vengono articolati in relazione ai soggetti valutati ed alle finalità oggetto della valutazione. La valutazione avviene annualmente ed al termine dell incarico o comunque per le altre finalità indicate dall art. 26 citato. I risultati finali della valutazione annuale e al termine dell incarico effettuata dai competenti organismi di verifica sono riportati nel fascicolo personale. Art. 6 Il procedimento di valutazione: la valutazione di prima istanza e di seconda istanza. Il procedimento di valutazione è articolato obbligatoriamente in almeno due momenti distinti: una valutazione di prima istanza e una valutazione di seconda istanza. Essendo necessaria la conoscenza delle prestazioni dei dirigenti, l ipotesi più logica e coerente è che il valutatore di prima istanza sia il dirigente gerarchicamente sovraordinato. La seconda istanza prevede l esame e la verifica dell appropriatezza della proposta di valutazione da parte del valutatore di seconda istanza. L art. 26 del CCNL 3 novembre 2005 individua e definisce le competenze dei due organismi che sono deputati alla valutazione di seconda istanza. Essi sono: - il Nucleo di Valutazione - il Collegio Tecnico Il Nucleo di Valutazione Al Nucleo di valutazione compete la verifica e valutazione annuale: Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 10

11 o dei risultati di gestione del dirigente di struttura complessa e delle strutture operativo-gestionali (Direzioni Dipartimentali, Settori, Servizi, Unità Operative); o dei risultati raggiunti, a fronte degli obiettivi assegnati, da tutti i dirigenti anche ai fini dell assegnazione della retribuzione di risultato. La valutazione annuale effettuata dal Nucleo di Valutazione (istituito in ARPAV con Deliberazione del Direttore Generale n. 446 del ) riguarda precisamente: 1. per i dirigenti con incarichi gestionali (Direzione dei Dipartimenti Regionali e Provinciali, Responsabile di Settore, Responsabile di Servizio, Responsabile di Unità Operativa): a. la gestione del budget, delle risorse umane e strumentali assegnate, in relazione agli obiettivi concordati ed ai risultati conseguiti; b. ogni altra funzione gestionale espressamente delegata in base alle disposizioni emanate dal Direttore Generale o contenute nel contratto individuale; c. l efficacia dei modelli gestionali adottati per il raggiungimento degli obiettivi annuali. 2. per tutti gli altri dirigenti: a. l osservanza delle direttive nel raggiungimento dei risultati in relazione all incarico attribuito (retribuzione di posizione); b. il raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali quantitativi espressamente affidati (retribuzione di risultato); c. l impegno e la disponibilità correlati all articolazione dell orario di lavoro rispetto al conseguimento degli obiettivi (retribuzione di risultato). Tutti i giudizi definitivi conseguiti dai dirigenti annualmente sono parte integrante degli elementi di valutazione dell Agenzia per la conferma o il conferimento degli incarichi (alla scadenza o alla conferma o al conferimento di nuovo incarico) e per le altre finalità previste dall art. 26, comma 2 del CCNL citato. La valutazione positiva dei risultati: L esito positivo della valutazione annuale: - comporta l attribuzione ai dirigenti della retribuzione di risultato; - concorre, inoltre, assieme agli altri elementi, anche alla formulazione della valutazione espressa a fine incarico. La valutazione negativa dei risultati: per i dirigenti con incarichi gestionali (Direzione dei Dipartimenti Regionali e Provinciali, Responsabile di Settore, Responsabile di Servizio, Responsabile di Unità Operativa), l accertamento delle responsabilità dirigenziali rilevato dal Nucleo di Valutazione a seguito delle procedure di verifica annuali in base ai risultati negativi della gestione economica, tecnica ed amministrativa determinati dall inosservanza delle direttive (vincoli) ed all operato non conforme, può determinare: a. la perdita della retribuzione di risultato in tutto o in parte con riguardo all anno della verifica; Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 11

12 b. la revoca dell incarico prima della sua scadenza e l affidamento di altro, di valore economico inferiore a quello in atto 3 ; per i dirigenti cui sia conferito un incarico di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, di studio e di ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo, l accertamento delle responsabilità dirigenziali dovuto all inosservanza delle direttive ed all operato non conforme, può determinare: a. la perdita, in tutto o in parte, della retribuzione di risultato con riguardo all anno di verifica; b. la revoca anticipata dell incarico (posizione) e l affidamento di altro valore economico inferiore a quello in atto, fatta salva la componente fissa della retribuzione di posizione unica/minima contrattuale. La retribuzione minima contrattuale unificata e decurtabile nella misura massima del 40 %. per i dirigenti con meno di 5 anni di attività cui siano conferiti gli incarichi di natura professionale, l accertamento delle responsabilità dirigenziali, dovuto all inosservanza delle direttive ed all operato non conforme può determinare la perdita, in tutto o in parte, della retribuzione di risultato con riguardo all anno di verifica. L Agenzia può disporre la revoca dell incarico prima della sua scadenza, mediante anticipazione della verifica e la valutazione da parte del Collegio Tecnico, solo a partire dalla seconda valutazione negativa consecutiva. La responsabilità dirigenziale per reiterati risultati negativi accertata con le procedure di cui ai commi precedenti e fondata su elementi di particolare gravità, può costituire giusta causa di recesso da parte dell Agenzia nei confronti di tutti i dirigenti destinatari del presente articolo, fatte salve le procedure contrattualmente previste (v. Comitato dei Garanti). In sede di accertamento della responsabilità dirigenziale da parte del Nucleo di Valutazione, la formulazione del giudizio negativo deve essere preceduto da un contradditorio (art. 59 comma 7 CCNL ) nel quale devono essere acquisite le controdeduzioni del dirigente anche assistito da una persona di fiducia. L accertamento che rilevi scostamenti rispetto agli obiettivi ed ai compiti professionali propri dei dirigenti, come definiti a livello agenziale ed imputabili a responsabilità dirigenziale, comporta l assunzione di provvedimenti che devono essere commisurati: a. alla posizione rivestita dal dirigente nell ambito aziendale; b. all entità degli scostamenti rilevati. Il Collegio Tecnico Al Collegio Tecnico sono assegnate le competenze in materia di verifica e valutazione delle seguenti situazioni di carriera ed istituti contrattuali specifici: 3 Ai dirigenti con incarico di direzione di struttura complessa la revoca di tale incarico comporta, qualora appartenenti al ruolo sanitario, l attribuzione dell indennità di esclusività della fascia immediatamente inferiore, nonché, comunque, la perdita dell indennità di struttura complessa. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 12

13 o scadenza dell incarico conferito in relazione alle attività professionali svolte e ai risultati raggiunti. Tale verifica coinvolge tutti i dirigenti; o espletamento del primo quinquennio di attività lavorativa per i dirigenti di nuova assunzione; o raggiungimento dell esperienza ultra quinquennale in relazione all indennità di esclusività per i dirigenti del ruolo sanitario. Tale organismo è a composizione variabile e deve essere strutturato di volta in volta in relazione alla Struttura di appartenenza del dirigente da valutare. La funzione di verbalizzazione è svolta da un collaboratore afferente il Servizio Risorse Umane Ufficio Sistemi di Valutazione. Il Collegio Tecnico al termine dei lavori redige un verbale per ogni dirigente valutato, esprimendo e motivando l esito della valutazione. Viene infine data comunicazione formale a ciascun dirigente interessato. Pertanto, relativamente alle valutazioni di fine incarico, alla scadenza del primo quinquennio di servizio e per i dirigenti del ruolo sanitario in relazione all indennità di esclusività, i soggetti coinvolti nel procedimento di valutazione sono: Valutato Valutatore di prima istanza Valutatore di seconda istanza Dirigente con incarico di Direttore Generale Collegio Tecnico presieduto da Direzione dei Dipartimenti Direttore di ARPA nazionale di Regionali e Provinciali Regione confinante o limitrofa e composto da due esperti designati dal Direttore Generale tra professionisti di pari qualifica e Dirigente con incarico di Responsabile di Settore Dirigente con incarico di Responsabile di Servizio Dirigente con incarico di Responsabile di Unità Operativa Dirigente con incarico Professionale di Alta Specializzazione Dirigente con Direttore Generale o Direttore di Area Direttore Generale o Direttore di Area o Direttore di Dipartimento o Responsabile di Settore Direttore Generale o Direttore di Dipartimento o Responsabile di Settore o Responsabile di Servizio Direttore Generale o Direttore di Area o Direttore di Dipartimento del medesimo ruolo. Collegio Tecnico presieduto da un Direttore della medesima Area di afferenza scelto fra Direttori di ARPA e composto da due esperti designati dal Direttore Generale tra professionisti di pari qualifica e del medesimo ruolo. Collegio Tecnico presieduto da un Direttore della medesima Area di afferenza scelto fra Direttori di ARPA e composto da due esperti designati dal Direttore Generale tra professionisti di pari qualifica e del medesimo ruolo. Collegio Tecnico presieduto da un Direttore della medesima Area di afferenza scelto fra Direttori di ARPA e composto da due esperti designati dal Direttore Generale tra professionisti di pari qualifica e del medesimo ruolo. Collegio Tecnico presieduto da un Direttore della medesima Area di afferenza scelto fra Direttori di ARPA e composto da due esperti designati dal Direttore Generale tra professionisti di pari qualifica e del medesimo ruolo. Direttore Generale o Direttore di Collegio Tecnico presieduto da un Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 13

14 incarico Professionale Area o Direttore di Dipartimento Direttore della medesima Area di afferenza scelto fra Direttori di ARPA e composto da due esperti designati dal Direttore Generale tra professionisti di pari qualifica e del medesimo ruolo. In relazione all incarico, la valutazione positiva del Collegio Tecnico determina il realizzarsi, a seconda della posizione di provenienza, delle condizioni necessarie per la conferma od il conferimento di incarichi di pari o maggior rilievo gestionale ed economico. La valutazione negativa del Collegio Tecnico determina invece la mancata conferma dell incarico ed il conseguente affidamento di un incarico di minor valore. Il Collegio Tecnico risponde direttamente al Direttore Generale della propria attività. La valutazione del Collegio Tecnico, come risulta dall art. 28 del CCNL 3 novembre 2005, deve tener conto: - della collaborazione interna e del livello di partecipazione nell organizzazione dipartimentale; - del livello di espletamento delle funzioni affidate nella gestione delle attività e della qualità dell apporto specifico; - dei risultati delle procedure di controllo con particolare riguardo all appropriatezza ed alla qualità delle prestazioni, all orientamento all utenza, alle certificazioni di qualità dei servizi; - della capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole all uso ottimale delle risorse, attraverso un equilibrata individuazione dei carichi di lavoro e la gestione degli istituti contrattuali; - della capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, in particolare per quanto riguarda il rispetto dei tempi e le modalità nelle procedure di negoziazione del budget in relazione agli obiettivi affidati nonché i processi formativi e la selezione del personale; - del rispetto del codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni del 1 dicembre 2000, tenuto conto anche delle modalità di gestione delle responsabilità dirigenziali e dei vincoli derivanti dal rispetto dei codici deontologici ove previsti. E importante evidenziare a proposito di quanto finora analizzato, che con il contratto collettivo gli organismi preposti al sistema di valutazione vengono ulteriormente rafforzati ed esplicitati nei rispettivi ruoli; viene superata la valutazione triennale e si rafforza il legame tra il Nucleo di Valutazione e il Collegio Tecnico, fermi restando i rispettivi ambiti di interesse. Sono confermati inoltre i criteri di valutazione, così come la necessaria concertazione preventiva con le rappresentanze sindacali sui medesimi. Utile ricordare inoltre che la valutazione annuale del Nucleo, riguardante i risultati raggiunti correlati all incarico assegnato, concorre a formare la valutazione del Collegio Tecnico attinente alla carriera e, quindi, al complesso delle attività svolte dal dirigente a partire da quelle specifiche della professione e per seguire a quelle relative al governo clinico ed alle manifestate capacità relazionali e gestionali. SCHEMI DI SINTESI La Valutazione annuale da parte del Nucleo di Valutazione. LA VALUTAZIONE ANNUALE Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 14

15 ORGANO (di II istanza) Nucleo di Valutazione FREQUENZA Annuale OGGETTO Per i dirigenti con incarichi gestionali Per tutti gli altri dirigenti a. La gestione del budget delle risorse umane beni / servizi strumentali assegnate in relazione agli obiettivi concordati e ai risultati conseguiti; b. Ogni altra funzione gestionale espressamente delegata in base all atto aziendale o nel contratto individuale; c. L efficacia di modelli gestionali adottati per il raggiungimento degli obiettivi annuali. a. L osservanza delle direttive nel raggiungimento dei risultati in relazione all incarico attribuito (posizione); b. Il raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali quantitativi espressamente affidati (posizione); c. L impegno e la disponibilità correlati all articolazione dell orario di lavoro rispetto al conseguimento degli obiettivi (risultato). Per i dirigenti con incarico gestionale Per i dirigenti con incarico di natura professionale, anche di alta specializzazione EFFETTI POSITIVI - Attribuzione della retribuzione di risultato; - Conferma della posizione per l anno successivo; - Giudizio positivo al fine della formulazione della valutazione espressa a fine incarico dal Collegio Tecnico Attribuzione della retribuzione di risultato: Giudizio positivo al fine: 1. della formulazione della valutazione espressa a fine incarico della posizione; 2. della formulazione della valutazione dell esperienza professionale ultraquinquennale in relazione all indennità di esclusività EFFETTI NEGATIVI (contemperati alla posizione e all entità degli scostamenti rilevati) - Perdita in tutto o in parte, della retribuzione di risultato; - La revoca dell incarico prima 4 della sua scadenza e l affidamento di altro, di valore economico inferiore a quello in atto. - Perdita in tutto o in parte, della retribuzione di risultato; - La revoca anticipata dell incarico e l affidamento di altro valore economico inferiore a quello in atto. Per i dirigenti con meno di 5 anni di attività, cui siano conferiti incarichi di natura professionale Attribuzione della retribuzione di risultato:giudizio positivo al fine della formulazione delle valutazioni espresse dal Collegio Tecnico per l attribuzione di incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione - La perdita, in tutto o in parte, della retribuzione di risultato La valutazione delle attività professionali svolte e dei risultati raggiunti a fine incarico, in relazione all indennità di esclusività (per il ruolo sanitario) e al termine del primo quinquennio di servizio da parte del Collegio Tecnico. LA VALUTAZIONE DELLE ATTIVITA PROFESSIONALI SVOLTE E DEI RISULTATI RAGGIUNTI 4 L Agenzia può disporre la revoca dell incarico prima della sua scadenza, mediante anticipazione della verifica e valutazione da parte del Collegio Tecnico, solo a partire dalla seconda valutazione negativa consecutiva. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 15

16 ORGANO FREQUENZA OGGETTO (per tutti i dirigenti, senza distinzione di incarico), oltre alle valutazioni annuali del Nucleo di Valutazione, vanno considerate ai fini della valutazione anche i seguenti elementi: Collegio Tecnico Per i dirigenti con incarico gestionale Per i dirigenti del ruolo sanitario che hanno già superato il quinquennio Alla scadenza dell incarico In relazione all indennità di esclusività Per i dirigenti neo assunti Al termine del primo quinquennio di servizio - la collaborazione interna ed il livello di partecipazione multi professionale nell organizzazione; - il livello di espletamento delle funzioni affidate nella gestione delle attività e la qualità dell apporto specifico; - i risultati delle procedure di controllo con particolare riguardo all appropriatezza ed alla qualità delle prestazioni, all orientamento all utenza, alle certificazioni di qualità dei servizi; - l efficacia dei modelli organizzativi adottati per il raggiungimento degli obiettivi; - la capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole all uso ottimale delle risorse, attraverso un equilibrata individuazione dei carichi di lavoro del personale, dei volumi prestazionali, nonché della gestione degli istituti contrattuali; - la capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, in particolare per quanto riguarda il rispetto dei tempi e le modalità nelle procedure di negoziazione del budget in relazione agli obiettivi affidati nonché i processi formativi e la selezione del personale; - del rispetto del codice di comportamento tenuto conto anche delle modalità di gestione delle responsabilità dirigenziali e dei vincoli derivanti dal rispetto dei codici deontologici. Per i dirigenti con incarico gestionale Per i dirigenti del ruolo sanitario che hanno già superato il quinquennio Per i dirigenti neoassunti EFFETTI POSITIVI Conferma dell incarico già assegnato o conferimento di altro della medesima tipologia di pari o maggior rilievo gestionale ed economico Conferma o conferimento di nuovi incarichi di pari o maggiore rilievo professionale ed economico o di struttura semplice; Il passaggio alla fascia superiore dell indennità di esclusività. Attribuzione di incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, studio e ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo, nonché di direzione di strutture semplici; Attribuzione dell indennità di esclusività della fascia superiore; Rideterminazione della retribuzione di posizione minima contrattuale EFFETTI NEGATIVI Mancata conferma dell incarico e conseguente affidamento di un incarico di minor valore. Per gli altri, compresi i Resp. di S.S.: - mancata conferma dell incarico; - affidamento di altro di natura professionale di minor valore economico; - ritardo di un anno nell attribuzione della fascia superiore dell indennità di esclusività. Al termine del quinquennio: ritardo di un anno nell eventuale conferimento di un incarico di natura professionale anche di alta specializzazione o di Struttura Semplice. Art. 7 L iter procedurale della valutazione annuale. 1 Fase: Assegnazione degli obiettivi individuali. Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 16

17 Esplicitazione e condivisione criteri di valutazione: in seguito alla definizione degli obiettivi formalmente assegnati alla struttura, il Responsabile, in occasione dell incontro in cui vengono illustrati gli obiettivi indicati nel budget, assegna in base all art. 65 del CCNL 5 dicembre 1996, comma 6, uno o più obiettivi, secondo la tipologia dell incarico conferito e definisce in base alla griglia di valutazione l area di valutazione e l indicatore utilizzato per verificarla; gli obiettivi individuati possono corrispondere a quelli del Centro di Responsabilità o essere funzionali al raggiungimento del risultato finale. E in ogni caso richiesta la formalizzazione (sottoscrizione della scheda da parte di entrambi i soggetti) e la condivisione preventiva degli obiettivi. La mancata sottoscrizione di uno o più obiettivi assegnati comporta l esclusione dalla corresponsione della retribuzione di risultato; la struttura di afferenza dovrà quindi comunicare al Nucleo di Valutazione i nominativi dei dirigenti che non hanno sottoscritto la scheda. La scheda costituisce documentazione per gli organi preposti alla valutazione finale. 2 Fase: Confronto in itinere (durante l anno) Il Responsabile verifica l andamento dei risultati generali di budget e quelli individuali e, qualora lo ritenga opportuno, concorda un incontro con il valutato per informarlo dei risultati realizzati e per definire, in comune accordo, eventuali azioni di miglioramento. Il valutato può richiedere un incontro con il Responsabile nel caso in cui il verificarsi di condizioni non previste renda necessaria la modifica degli obiettivi assegnati o la correzione delle linee di azioni concordate con il responsabile ad inizio anno. I risultati del colloquio possono essere annotati sulla scheda appositamente predisposta; ai fini di una completa ed esaustiva comunicazione e condivisione dei punti di vista ed osservazioni tra valutato e valutatore si suggerisce che gli incontri avvengono almeno due volte durante l anno ed in concomitanza con le revisioni di budget. Questo anche al fine di rendere l intera équipe partecipe al processo di verifica in corso. La scheda di assegnazione degli obiettivi individuali (scheda budget o altro documento di formalizzazione degli obiettivi negoziati) e la scheda di avvenuto confronto vengono conservate dalla struttura di afferenza del valutato. 3 Fase: Autovalutazione Incontro Compilazione scheda individuale Al termine dell anno il dirigente compila la sua scheda di valutazione e la consegna al Responsabile. Viene effettuato un incontro finale durante il quale il Responsabile, considerati gli esiti dell autovalutazione, i risultati finali conseguiti dal dirigente e quanto concordato con questo, nei momenti di confronto informale, compila a sua volta la scheda, evidenziando e argomentando assieme al valutato, i casi di difformità del giudizio che vanno comunque resi espliciti e riportati nella scheda. L autovalutazione così come gli incontri informali rientrano nella cosiddetta fase informale del processo di valutazione che viene consigliata al fine del miglior utilizzo e della relativa ricaduta del processo valutativo nel percorso della crescita professionale. Non può quindi avere carattere obbligatorio e non può precludere il giudizio del Responsabile che ad ogni buon conto è obbligatorio. La scheda di valutazione individuale viene poi consegnata al Servizio Risorse Umane Ufficio Sistemi di Valutazione per il successivo invio al Nucleo di Valutazione; successivamente, a processo valutativo concluso, la documentazione ritorna al Servizio Risorse Umane ai fini dell inserimento nel fascicolo personale della valutazione a fine incarico. La corresponsione dell incentivo economico è condizionata quindi: Aggiornato ad agosto 2012 a cura dell Ufficio Affari Generali dell ARPAV. pag. 17