Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni

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1 Corso di Formazione in Sicurezza e Mitigazione del Rischio Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni Maura Di Mauro MDM - SICUMR 1

2 Contenuti La selezione del personale Metodi per la selezione Valutazione e diagnosi del potenziale Le competenze La valutazione delle competenze La valutazione delle prestazioni Metodi di valutazione delle competenze MDM - SICUMR 2

3 La selezione del personale 3 fasi fondamentali: JOB ANALYSIS RECLUTAMENTO DEI CANDIDATI SCELTA DEI CANDIDATI Quale lavoro assegnare? Con quali caratteristiche? Inserzioni Screening Scelta dei migliori aspiranti MDM - SICUMR 3

4 La selezione del personale Job anlysis and description = analisi delle caratteristiche del lavoro e definizione della posizione Tipo di lavoro da svolgere Informazioni sulle attività e l insieme dei compiti e doveri che una persona deve/dovrà svolgere Caratteristiche, livello di conoscenze, attitudini, capacità, qualifiche, che occorrono per svolgerlo Come e per quale scopo viene svolto Informazioni sull attrezzatura, materiali, condizioni speciali di lavoro, condizioni rischiose, relazioni con supervisori e/o subordinati, Scelta degli strumenti e dei test di selezione (in seguito) dei programmi di formazione, la valutazione dei salari o dei piani retributivi MDM - SICUMR 4

5 La selezione del personale Metodi per la job analysis Studio di tutti i documenti e del materiale disponibile Dizionario delle professioni, descrizioni del lavoro negli archivi delle aziende, nei manuali di addestramento e nei manuali operativi Osservazioni dirette e sistematiche del lavoro e delle attività, anche mediante registrazioni per mezzo di una lista di controllo (checklist) o trascrizione di videotape Auto-osservazioni Es. Diari di attività Questionari individuali o di gruppo Es. lista di compiti o di attività di lavoro e domande che riguardano la propria attività Interviste individuali o di gruppo Per ottenere ulteriori informazioni, dai testimoni privilegiati- supervisori, esperti nel settore/argomento, manager MDM - SICUMR 5

6 La selezione del personale Metodi per la job analysis (segue) Analisi del compito tipo di compito, tempo, frequenza, quale importanza riveste, giudizi sui livelli di difficoltà di apprendimento, requisiti richiesti, livello di conoscenza, di cultura, le capacità e le abilità necessarie, Analisi degli incidenti critici intervista strutturata attraverso cui si chiede ai testimoni privilegiati di descrivere specifici comportamenti critici/significativi per il corretto espletamento per il successo o il fallimento - di un attività Metodo delle caratteristiche richieste dal lavoro identificare i principali KSA richiesti per l esecuzione di un lavoro e per distinguere i lavoratori che danno prestazioni superiori da quelli che danno prestazioni accettabili; si può produrre una lista di KSA ritenute necessarie per lo svolgimento di un lavoro e valutarne l importanza di ciascun elemento MDM - SICUMR 6

7 La selezione del personale 2. Reclutare candidati target = solo quelli che possiedono i requisiti necessari per svolgere un determinato ruolo/mansioni Far conoscere le caratteristiche del ruolo in modo che coloro che hanno quelle qualità (o che hanno una buona probabilità di svilupparle) facciano domanda d impiego Posizionare l annuncio: principali giornali locali e commerciali, trasmissioni radio e televisive, agenzie di collocamento, bollettino interno di società, bandi, Informazioni da far comparire negli annunci: chi sono gli aspiranti, requisiti del lavoro, descrizione dell organizzazione, procedure di applicazione, Screening dei CV per accertare il possesso dei prerequisiti per il lavoro in oggetto MDM - SICUMR 7

8 La selezione del personale 3. La scelta del/i candidato/i = scegliere il/i migliore/i dal gruppo degli aspiranti Scopo della selezione è quello di predire accuratamente chi, nel campione dei candidati, sarà capace, produttivo, affidabile ridurre progressivamente il numero degli aspiranti Decisioni riguardo l assunzione MDM - SICUMR 8

9 Metodi per la selezione Si assume che il comportamento passato sia un buon predittore del comportamento futuro Valutazione della storia personale e delle esperienze scolastiche/ professionali screening dei CV o delle informazioni in banca dati moduli di raccolta informazioni sull esperienza passata (es. Standard Job Application Blank) questionari autobiografici e moduli d impiego vengono richiesti nomi, indirizzo, livello di scolarità, esperienze di lavoro ed esperienze di servizio militare, attenzione al rispetto delle leggi e della privacy, inventario biografico costituito da domande chiuse a risposta multipla autobiografia delle aspettative con domande a risposta aperta, strutturata per raccogliere informazioni sui piani e sulle speranze per il futuro dei candidati MDM - SICUMR 9

10 Metodi per la selezione (segue) Strumenti diagnostici autosomministrati Test test carta e matita e prove pratiche es. test attitudinali (Dominanza/sottomissione, ), test di misurazione delle conoscenze e delle capacità cognitive (capacità mnemoniche, prontezza mentale, vocabolario, conoscenze di attualità, abilità di ragionamento, problem solving, ); test di personalità Test proiettivi (es. Carte o Roarchach, MPI, TAT) o test diagnostici di personalità o dei tratti: BFQ, MMPI; forza di carattere, fiducia in sé stesso, tensione nervosa, socialità, innocenza/cinico, motivazione al lavoro, competitività, dominanza, capacità di sopportazione, abitudine lavorative, maturità emotiva,.. test motivazionale, biografico e di interessi personali MDM - SICUMR 10

11 Metodi per la selezione (segue) Assessment Center processo di selezione con prove multiple in cui si combinano diversi metodi al fine di valutare determinati comportamenti, abilità, tratti di personalità all interno di una situazione il più realistica possibile prove individuali test psicologici, questionario autobiografico, inventari di personalità, test proiettivi, esercizi di comunicazione orale, scritta o in-basket prove in gruppo esercizi di role playing, interviste, discussioni, risoluzione di un problema aziendale, all interno o all esterno dell azienda, da 1 a 7 giorni I candidati vengono valutati da un team di 2-3 persone, circa lo svolgimento delle attività proposte, le interazioni di gruppo, gli scritti dei candidati, l intervista. Alla fine del processo il valutatore stila un profilo e fornisce ai candidati feedback - orali o scritti - sulle loro prestazioni. MDM - SICUMR 11

12 Metodi per la selezione (segue) Intervista o colloquio Viene effettuato da un singolo e/o da un gruppo di selezionatori (o dal capo diretto), per chiarire o ottenere ulteriori informazioni, per raccogliere impressioni circa le capacità relazionali, comunicative, di comportamento intervista di preselezione di breve durata, per verificare alcuni aspetti del CV, quantità/qualità di informazioni sul ruolo e sull organizzazione; svolta per lo più dal personale della direzione intervista psicologica o motivazionale per la diagnosi motivazionale e/o di personalità al fine di cogliere attribuzioni disposizionali, le aspirazioni, ; condotte da psicologi intervista tecnico-professionale per verificare le conoscenze delle abilità professionali in un certo settore; in genere svolta dai responsabili diretti o da specialisti intervista finale o di assunzione svolta dal Resp. del personale o dal dirigente interessato direttamente all assunzione, tra una rosa di candidati che hanno superato l iter selettivo MDM - SICUMR 12

13 Valutazione e diagnosi del potenziale Per conoscere le caratteristiche delle persone, le loro aspirazioni e i loro progetti, al fine di fare previsioni sul loro futuro utilizzo possibile Per valutare ciò che le persone conoscono, ciò che sanno fare, le loro prestazioni, e ottimizzare l utilizzo delle risorse Per predisporre piani di sviluppo delle persone e delle carriere, in relazione al piano di sviluppo dell organizzazione CV test di conoscenza test situazionali o simulazioni osservazioni dirette (fornite da capi, colleghi, clienti, lavoratori che devono esser valutati, specialisti, ) MDM - SICUMR 13

14 Valutazione e diagnosi del potenziale Alto potenziale Basso potenziale Alto livello di prestazioni Campioni personale essenziale per le imprese, il cui utilizzo e la cui crescita vanno attentamente seguiti e programmati, per prevenire che si senta attratto da alternative esterne Fondisti persone che hanno raggiunto il massimo del proprio sviluppo individuale; danno all'impresa un contributo importante che va conservato; si possono riscontrare problemi nel mantenimento della motivazione, causa impossibilità di carriera Basso livello di prestazioni Ragazzi difficili giovani inseriti da poco, che richiedono di essere integrati e motivati per esprimere le loro possibilità Pesi morti persone non integrate con il contesto organizzativo, per cui viene pianificato il distacco dall'organizzazione MDM - SICUMR 14

15 Le competenze Competenza = conoscenze, capacità e atteggiamenti, rispetto a determinate situazioni lavorative, tali da occuparsene in maniera professionalmente adeguata Conoscenze: rispetto a come funziona un certo processo o una certa attività conoscenze enunciative (sapere che), rispetto a strumenti, macchine, processi, situazioni conoscenze procedurali (sapere come), rispetto alle regole che consentono di utilizzare il sistema per ottenere un certo risultato Sapere empirico: spesso è tacito, consiste in azioni routinarie, apprese attraverso la pratica, difficilmente trasmissibili Meta-conoscenze: conoscenze sulla propria conoscenza, che ne consentono la crescita e lo sviluppo nella successione delle diverse esperienze e dei diversi contesti MDM - SICUMR 15

16 Le competenze Le persone vengono in genere identificate per motivazioni e per competenze Ma mentre motivazioni e tratti sono difficili da valutare e da sviluppare, conoscenze e skill sono più visibili e modificabili attraverso la formazione e l'esperienza In ogni organizzazione, le competenze vanno contestualizzate in un sistema di ruoli specializzati Anche se, le competenze possono essere trasportate da una situazione all'altra, in contesti professionali diversi La competenza indica la professionalità, ma anche la legittimazione ad esercitarla Di ogni elemento costitutivo delle competenze è possibile valutarne il grado di padronanza, di assimilazione e di approfondimento Le competenze professionali sono soggette ad obsolescenza, si usurano nel tempo se non aggiornate MDM - SICUMR 16

17 La valutazione delle competenze Tecnica BEI (Behavioural Event Interview) Per rilevare le competenze sulla base del confronto tra gruppi di persone con elevate prestazioni e sulla ricostruzione e l'interpretazione analitica di situazioni di lavoro portate a termine con successo e di altre finite con un insuccesso Può sostituire o integrare test, oppure liberare la valutazione delle competenze da schemi e stereotipi MDM - SICUMR 17

18 La valutazione delle prestazioni: funzioni Identificare punti forza e di debolezza del lavoratore, e definire eventuali programmi di formazione per colmarle Confrontare i lavoratori nei termini dei loro livelli di prestazione complessiva Documentare le decisioni assunte in merito agli sviluppi del personale Fornire un anticipazione per quanto riguarda opportunità di carriera, promozioni, piani di sviluppo e trasferimenti futuri, sul modo in cui vengono ripartiti i compiti e assegnati i ruoli, (usata di routine) per giustificare gli aumenti di salario e altre ricompense (es. bonus, decisioni sulle promozioni, sui licenziamenti, spostamenti di mansioni, ) MDM - SICUMR 18

19 La valutazione delle prestazioni Chi può valutare le prestazioni? il valutatore bias percettivi il supervisore conosce il lavoro del suo collaboratore, oppure può avere con i collaboratori solo pochi contatti personali e solo prove indirette della loro prestazione i pari: colleghi, collaboratori, clienti solo se vi è un clima sociale favorevole e cooperativo il lavoratore attraverso un auto-valutazione; solo quando i lavoratori hanno pochi contatti diretti con gli altri ed i valutatori disponibili non possono fare delle valutazioni accurate; self serving bias MDM - SICUMR 19

20 Metodi di valutazione delle prestazioni Scala di valutazione (es. 1-10) Sviluppo di una scala di prestazione: eventi critici identificare le dimensioni comportamentali rilevanti per la categoria di lavoro e per diversi livelli di qualità, per ogni dimensione dai parametri comportamentali costruire una checklist raccolta di informazioni sulla quantità (es. misura di quanto viene prodotto) e qualità della prestazione (es. numero di errori, di lamentele, di clienti perduti) confronto con alcuni standard di produttività per decidere se la prestazione di una persona è sufficiente o meno, e tra prestazioni individuali Rischi quando una persona viene valutata da diversi valutatori si ottengono generalmente diversi punteggi MDM - SICUMR 20

21 Metodi di valutazione delle prestazioni Dati sul personale valutazione indiretta tramite gli archivi del personale (testimonianze di provvedimenti disciplinari, aumenti di salario, sospensioni d incarico, promozioni,..) dati sulla presenza (assenteismo, ritardi) Rischi : distorsione della valutazione (bias positivo o negativo) MDM - SICUMR 21

22 Metodi di valutazione delle prestazioni Misura della prestazione brevi resoconti: il valutatore fa una descrizione scritta ed in forma libera dei punti di forza e dei punti critici del lavoratore scale di classificazione: i lavoratori vengono valutati tramite un punteggio alto/positivo(10) vs. basso/negativo (1) su una più dimensioni lavorative (es. qualità del lavoro, accuratezza, metodicità, iniziativa, interesse, potenziale, dinamismo, ragionevolezza, creatività, produttività, attenzione ai costi, attenzione ai tempi, conoscenza del lavoro, conoscenza delle politiche aziendali, responsabilità, cooperazione, leadership, capacità di pianificazione, salute, ) liste di controllo, o checklist confronti a coppie: ogni lavoratore viene confrontato con tutti gli altri MDM - SICUMR 22

23 Metodi di valutazione delle prestazioni Colloquio Postvalutazione o Feedback Incontro privato e formale tra valutatore e collaboratore (ogni 6 mesi o 1 volta all anno) in cui viene dato un feedback correttivo o motivazionale Viene riesaminata la valutazione della prestazione e si aiuta il lavoratore a migliorarsi Si inizia elogiando i punti forti del dipendente, poi si mettono in evidenza le debolezze ed i bisogni di miglioramento, alla fine si citano degli altri punti positivi E utile fornirlo in modo chiaro, preciso, dettagliato, pertinente alle azioni lavorative (al comportamento sul lavoro non ai tratti personali) Un buon colloquio di feedback richiede un reale coinvolgimento anche del dipendente MDM - SICUMR 23