La Carta dei Servizi degli aeroporti

Transcript

1 ARIANNA DI VITTORIO La Carta dei Servizi degli aeroporti In ambito turistico danno il loro contributo al soddisfacimento complessivo e integrato della domanda turistica determinate tipologie di imprese, diverse da quelle tradizionali (alberghiere, di ristorazione, di intermediazione), ma comunque importanti per l offerta al consumatore di un pacchetto turistico completo in ogni suo aspetto. Infatti, per comprendere a fondo il ruolo rivestito dalle cosiddette imprese che producono e offrono beni e servizi complementari, è necessario riprendere il concetto di prodotto turistico globale, cioè di quel prodotto che il fruitore vede nella sua dimensione estesa, comprendente oltre al nucleo centrale con le componenti strettamente connesse al servizio essenziale (per esempio, il soggiorno presso una data località) altri beni e servizi contemporaneamente offerti nel medesimo viaggio 1. La presenza di tale offerta agisce in due modi. Da un lato favorisce alcune imprese (alberghiere, di ristorazione, di intrattenimento) a scapito di altre per la diversa distribuzione sul territorio di beni e servizi complementari e, quindi, per la loro differente accessibilità (basti pensare al materiale promozionale di alcune strutture alberghiere o di ristorazione, in cui si trovano indicazioni precise relative alla struttura commerciale al dettaglio entro la quale il turista può immergersi o relative a strutture di natura culturale, come musei e teatri). Dall altro, la presenza di tale offerta rinforza la capacità di attrarre clienti e utilizzatori di tutte le imprese di una località rispetto a quelle di un altra. Naturalmente, l importanza della presenza dell offerta di beni e servizi complementari, quindi diversi e separati dal nucleo del 1 Cfr. M. RISPOLI - M. TAMMA, Le imprese alberghiere nell industria dei viaggi e del turismo, Cedam, Padova, 1996, p. 118.

2 360 ARIANNA DI VITTORIO prodotto turistico, appare molto diversa in relazione al tipo di fruitore, cioè al segmento di domanda al quale ci si rivolge, e alle situazioni di circostanza legate a un viaggio (come, per esempio, il transito presso alcune strutture aeroportuali, ferroviarie, stradali, marittime, non direttamente gestite dalle imprese di trasporto). In relazione al tipo di fruitore, l importanza appare scarsa e assolutamente trascurabile nel caso del segmento di domanda costituito da turisti che, in viaggio, sostano brevemente per una notte e ripartono subito dopo per un altra destinazione, oppure da quelli che hanno una meta precisa da raggiungere nella località, con l intenzione di lasciarla non appena si è concluso un incontro, una visita o l espletamento di una pratica, scopo unico del loro viaggio. Viceversa risulta massima l importanza della varietà e della concentrazione dell offerta di beni e servizi complementari quando ci si riferisce al segmento di domanda composto da villeggianti, cioè turisti vacanzieri che soggiornano a lungo in una località, oppure da frequentanti di corsi di formazione, anch essi legati per un certo tempo a una particolare località, oppure ancora da viaggiatori di commercio che, seppure non si fermino per più giorni consecutivi in una località, ritornano secondo cicli brevi a soggiornarvi per una o due notti 2. Vi è, poi, inevitabilmente tutta una fascia intermedia di segmenti per i quali l importanza della presenza di imprese che offrono beni e servizi complementari in senso ampio risulta intermedia rispetto ai casi sopra citati, dipendendo anche dalle inclinazioni delle singole persone. È evidente, infatti, che la presenza di determinate offerte può variamente interessare i turisti che si sono programmati una vacanza per visitare alcune città, oppure i partecipanti a un convegno, o coloro che raggiungono una località per assistere a un evento musicale, sportivo, folcloristico. In relazione alle situazioni di circostanza legate a un viaggio, l importanza della presenza dell offerta di beni e servizi complementari risulta massima se si considera il caso in cui la struttura turistica di complemento agevola e facilita l offerta del servizio 2 Ibi, p. 119.

3 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 361 della struttura base, come nel caso in cui una struttura aeroportuale funge da complemento alle imprese di trasporto aereo. Ed è così che molte società di gestione aeroportuale (come Società Aeroporti di Roma S.p.a. e Società Aeroporti di Firenze S.p.a. prese in esame in questo studio) sono di vitale importanza per le compagnie aeree, non solo per la struttura fisica che mettono a disposizione e che permette l imbarco e lo sbarco dei passeggeri (con tutte le peculiarità legate al transito degli stessi, come il ritiro bagagli, il controllo di polizia ecc.), ma anche per il fondamentale supporto che esse forniscono alle compagnie nell arricchire il servizio essenziale (core service) da loro realizzato. Dunque, le imprese che offrono beni e servizi complementari e, nello specifico caso in esame, le società di gestione aeroportuale rappresentano il continuum dell attività principale fornita dall impresa che produce il prodotto/servizio base, ovvero dell aerolinea che a sua volta si serve di una determinata struttura aeroportuale per lo svolgimento della propria missione. Il processo di miglioramento che porta alla qualità Il processo di miglioramento costante e progressivo (kaizen), da cui poi deriva la qualità offerta di un servizio, si sta affermando anche in Italia nel settore turistico. L idea di sfruttare l esperienza giapponese in campo risponde alla necessità di investire maggiori energie per utilizzare e valorizzare in maniera ottimale i contributi individuali di tutti i dipendenti, le cui risorse, nella maggior parte dei casi, non sono impiegate al meglio. Un elemento fondamentale nella gestione delle imprese turistiche (e, in particolare, di quelle che offrono beni e servizi complementari come le società che gestiscono gli aeroporti), oltre certamente all innovazione del prodotto/servizio, all identificazione e valorizzazione dei segmenti di mercato, alla riduzione dei costi assieme alla corretta gestione finanziaria, è rappresentato da una gestione partecipativa di tutti gli uomini che operano in un impresa 3. 3 Cfr. A. DEL BALZO, La qualità totale nell industria alberghiera, Franco Angeli, Milano 1998, pp

4 362 ARIANNA DI VITTORIO Pertanto, tale filosofia si basa su un importante obiettivo sociale: il coinvolgimento di tutte le risorse per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Conseguire obiettivi qualitativi attraverso il processo di miglioramento in un impresa turistica significa far dipendere il successo anche dal convincimento delle risorse umane che vi operano, dal vertice alla base. Pertanto, la direzione acquisirà una filosofia di gestione volta a creare i presupposti per liberare e valorizzare le energie, le capacità e le conoscenze dei dipendenti 4. Questi ultimi dovranno sviluppare e utilizzare tutte le potenzialità in modo da conseguire gli obiettivi aziendali, attraverso il coinvolgimento globale. I presupposti per intraprendere il percorso di tale miglioramento sono: un buon clima aziendale. La qualità dei rapporti tra gli uomini, data dalla loro collaborazione e interazione, è fondamentale per la proposta di un prodotto/servizio qualitativamente valido. Così come lo è il coinvolgimento di tutti i lavoratori nel perseguimento degli obiettivi aziendali; la massima attenzione alle aspettative e alle esigenze dei due protagonisti dell azienda: dipendente e cliente; un linguaggio comune che faciliti la comunicazione; la consapevolezza da parte di tutti che il programma Qualità non è un percorso semplice, poiché è forte la resistenza al cambiamento 5. A tal proposito i giapponesi danno una risposta attraverso il concetto di kaizen (qualità totale), che intende non solo il miglioramento dei prodotti/servizi, ma tutto ciò che si associa allo scenario aziendale e, quindi, al clima aziendale. Qualità totale equivale, dunque, al costante e graduale miglioramento non solo del servizio offerto, ma anche di tutte le attività legate al fattore umano. Pertanto, i tre obiettivi prioritari del programma «Qualità Totale» possono essere così sintetizzati: 1. orientamento alle risorse umane (miglioramento del clima aziendale attraverso il coinvolgimento globale); 4 Cfr. C. ARGYRIS, Il dialogo in azienda migliora i risultati, «Harvard Business Review», 1995, 2, pp Cfr. R. COLLARD, La qualità totale, Franco Angeli, Milano 1991, p. 52.

5 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI orientamento al cliente (miglioramento dei prodotti/servizi attraverso il controllo totale della qualità); 3. orientamento al problem solving (individuazione e risoluzione dei problemi attraverso il confronto e l aiuto reciproco dei dipendenti) 6. L obiettivo dell orientamento alle risorse umane prevede che i dipendenti inseriti in un programma di Qualità Totale imparino a modificare e gestire il proprio lavoro in relazione alle necessità. Tale processo innovativo accresce la creatività di base, contribuisce allo sviluppo dell attività intellettuale dell individuo e genera motivazione e, quindi, efficienza. L obiettivo dell orientamento al cliente si raggiunge migliorando la qualità del prodotto. Pertanto, non sono i clienti che devono adattarsi al prodotto/servizio turistico, ma è quest ultimo a essere ideato e realizzato in base alle aspettative del cliente. Per garantire il consolidamento del cliente occorre accertarsi della sua continua soddisfazione; e quest ultima, a sua volta, presume un miglioramento progressivo da parte dell offerta turistica in questione. L obiettivo dell orientamento al problem solving si raggiunge favorendo sinergie all interno dell impresa, lavorando insieme per la risoluzione dei problemi, migliorando così i rapporti interpersonali, facilitati dalle esperienze di gruppo 7. Dunque, la qualità di un servizio è garantita dalla qualità delle interrelazioni fra tre elementi: azienda, personale e cliente, tenendo presente che il servizio consta sempre di una parte puramente materiale o tangibile (data dalle strutture di cui ci si avvale per l erogazione del servizio) e una immateriale o intangibile (fornita dal comportamento delle risorse umane nell erogazione dello stesso), prettamente emotiva e personale. Da ciò l importanza nelle società che gestiscono gli aeroporti (su cui ci si sofferma specificamente nelle pagine che seguono) tanto dell elemento tangibile del servizio offerto (rappresentato dalla struttura aeroportuale in sé, che permette i decolli e gli atterraggi dei veivoli, lo smistamento dei bagagli, i controlli di 6 Cfr. B. FROMAN, Il manuale della qualità. Strumento strategico per il cammino verso la qualità, Franco Angeli, Milano 1998, p Ibi, pp

6 364 ARIANNA DI VITTORIO sicurezza ecc.), quanto di quello intangibile, legato alla maniera in cui il personale svolge il proprio lavoro e assiste la clientela in transito. Pertanto, la soddisfazione del cliente è, al tempo stesso, punto di partenza e strumento per la realizzazione degli obiettivi di un impresa. La qualità non deve essere intesa e perseguita in modo parziale, ma globale, in quanto tutte le variabili dell attività gestionale e i rapporti con i soggetti presenti all interno e all esterno dell impresa devono risultare coerenti, affinché l attività dell impresa risulti competitiva e in consonanza con il proprio contesto. Il concetto di innovazione delle società che gestiscono gli aeroporti Un elemento comune alla letteratura che si può riportare alla dimensione strategica del marketing è costituito dall importanza attribuita alla costruzione di relazioni stabili con la clientela e, in tal modo, alla creazione di risorse di fiducia che costituiscono la premessa per alimentare la ricerca di innovazione e la generazione di nuovo valore. In un mercato in cui esiste un estrema varietà di prodotti, la possibilità di competere con successo è sempre più condizionata dalla velocità di risposta e dalla capacità dell organizzazione di articolarla in modo sempre più personalizzata sul singolo cliente. Il one-to-one marketing ha, dunque, bisogno di supporti di relazione sempre più stretti e molti hanno visto nel contatto diretto con il cliente la nuova base su cui costruirli. Ragion per cui le due società aeroportuali prese in esame, nell ottica di fornire un servizio qualitativamente soddisfacente, hanno stabilito con la clientela una forma di comunicazione diretta tramite numeri verdi, personale appositamente preparato per rispondere a qualsiasi domanda e questionari periodici di rilevamento degli indici di gradimento del servizio prestato 8. L innovazione del servizio è quella che negli anni recenti ha avuto maggiore attenzione. Ma la moltiplicazione delle formule, che testimonia la maturità che il settore ha ormai raggiunto, ridu- 8 Cfr. M. WARGLIEN, Innovazione e impresa evolutiva, Cedam, Padova 1990, p. 52.

7 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 365 ce lo spazio per le innovazioni radicali su questo fronte e gli sforzi sono stati rivolti conseguentemente verso la ricerca di miglioramenti incrementali su tutto lo spettro del rapporto con il cliente. Le nuove traiettorie dell innovazione di prodotto o servizio sono, quindi, essenzialmente basate sulla valorizzazione di tutto ciò che è in relazione con il target-obiettivo. Ragion per cui le imprese più dinamiche ricercano forme di innovazione sempre più legate all introduzione o al significativo miglioramento degli attributi soft dell offerta. Il tutto richiede un innovazione organizzativa radicale. Le realtà aziendali più dinamiche e propense all innovazione stanno, infatti, trasformando le vecchie strutture funzionali in più adatte soluzioni a matrice, l unico modo concreto per riuscire a coinvolgere tutte le figure professionali rilevanti nel processo di innovazione continua in cui sono impegnate 9. L adozione di nuovi modelli organizzativi è, pertanto, la premessa per la diffusione di una cultura aziendale customer-oriented. È da evidenziare ancora che, per il conseguimento di un vantaggio competitivo difendibile, il cambiamento non può assumere caratteristiche di eccezionalità e rispondere solo a situazioni di emergenza di fronte a crisi di sopravvivenza. Se si ipotizza che il processo di cambiamento trovi la sua fonte generatrice nella crescita della conoscenza, le traiettorie che descrivono nel tempo i percorsi che le imprese seguono nel processo di cambiamento non possono essere dettate dalla casualità, ma occorre che abbiano caratteristiche di cumulabilità e, quindi, di standardizzazione nel tempo. Va, altresì, considerato che la crescita del sapere, attraverso l acquisizione di nuove e diverse conoscenze, può avvenire solo se gli attori del cambiamento sono proiettati verso il futuro con ottimismo e fiducia, e se sono disposti intenzionalmente ad abbandonare le regole esistenti, le idee, i modi di pensare per sostituirli con nuove logiche e nuovi schemi di riferimento. Inoltre, la crescita del sapere richiede una predisposizione allo scambio libero e aperto di informazioni e idee e un apertura al 9 Cfr. A. PASTORE - L. PELLEGRINI - R. RAVAZZONI, La dimensione settoriale dell innovazione, relazione presentata al XII Convegno annuale sinergie Scenari per l innovazione nell impresa, Istituto Universitario Navale, Napoli, settembre 2000.

8 366 ARIANNA DI VITTORIO confronto con le diversità, in un ottica costruttiva. Dunque, bisogna saper sviluppare una visione sistemica del cambiamento, all interno della quale va valorizzata l abilità manageriale nel saper formulare gli scenari futuri e nel possedere un attitudine a saper cogliere le opportunità allorquando esse si manifestano e nel prendere delle iniziative 10. Occorre, infine, una capacità manageriale di saper controllare il cambiamento, valutando il rischio insito nello stesso e sapendo gestire il fattore tempo, riducendo cioè i tempi di attesa, eliminando i lavori non necessari e agendo attraverso un sistema di deleghe. La Carta dei Servizi di Aeroporti di Roma Le società che offrono beni e servizi complementari, gestendo servizi di pubblica utilità, le cosiddette public utility companies, sono protagoniste da tempo di una profonda trasformazione. Un esempio è dato dalla Società Aeroporti di Roma (ADR), la cui sfida è quella di essere sempre più impresa che si confronta in mercati aperti, in grado di rispondere alle esigenze di clienti dalle aspettative sempre più elevate e con crescenti opportunità di scelta. La capacità di erogare servizi con standard garantiti è perciò essenziale. Nel settore del trasporto aereo, la sicurezza, la qualità del comfort, la disponibilità e la correttezza di informazioni, la puntualità di tempi e orari sono fattori di primaria importanza. Questi princìpi sono da sempre parte della mission aziendale di ADR. In 25 anni di attività ADR ha, infatti, non solo accumulato un know-how che la pone tra le prime società di gestione aeroportuale in Europa, ma ha soprattutto sviluppato valori che vanno anche al di là del fare business. La Certificazione ambientale ISO 14001, che ADR ha ottenuto per prima tra le società di gestione aeroportuale italiane, è un importante esempio della capacità di migliorare costantemente. Gli aeroporti di Fiumicino e Ciampino sono una delle porte d in- 10 Cfr. A. CALVELLI, Diversificazione, ricentraggio, in AA.VV., Le parole dell impresa, Franco Angeli, Milano 1995.

9 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 367 gresso a Roma e i servizi offerti da ADR vogliono rappresentare un elemento di qualificazione della capacità di accoglienza della capitale e quindi dell Italia. Con la Carta dei Servizi, così come richiede la legge n. 273 dell 11/07/1995 e il DPMC del 30/12/1998, questi princìpi diventano non più solo parte fondante di ADR, ma un impegno chiaro e trasparente sulla qualità dei servizi offerti sia ai passeggeri, sia alle compagnie aeree che scelgono il primo aeroporto italiano. La Carta dei Servizi si pone, in sintesi, un unico impegnativo obiettivo: migliorare il servizio di trasporto aereo, aumentando l efficienza della componente del viaggio rappresentata dall aeroporto. Questo, sia per quel che riguarda i servizi resi, sia per le infrastrutture. Dunque, assicurare la trasparenza su tutti gli aspetti che incidono sulla qualità della mobilità: sicurezza, igiene, comfort, ambiente, informazioni operative e di carattere generale. Soprattutto in seguito all entrata in vigore della normativa europea che prevede la liberalizzazione di molte attività aeroportuali, la presenza di un soggetto in grado di promuovere la qualità dei servizi erogati all interno dello scalo rappresenta un importante passo avanti nei rapporti fra cliente e fornitore. Anche per ADR, che si trova in una fase di grandi cambiamenti che vanno dalla realizzazione di importanti infrastrutture alla totale privatizzazione delle società, la Carta dei Servizi è un ulteriore strumento per garantire che le trasformazioni in atto abbiano come obiettivo finale la soddisfazione delle esigenze dei clienti. I parametri qualitativi e quantitativi che ADR ha inserito nella propria Carta dei Servizi rappresentano, dunque, un inequivocabile metro di valutazione dei servizi aeroportuali, allo scopo di tutelare la clientela e migliorare la competitività sul mercato. Il profilo aziendale di Aeroporti di Roma (ADR) Aeroporti di Roma nasce nel 1974 con la missione aziendale di gestire e sviluppare le infrastrutture degli aeroporti della capitale (Fiumicino e Ciampino), fornire alle compagnie aeree servizi di assistenza a terra, gestire le attività commerciali interne agli scali.

10 368 ARIANNA DI VITTORIO ADR è prima in Italia tra le società di gestione aeroportuale e la quinta in Europa 11. Dal 1997 è quotata alla Borsa Valori di Milano; attualmente conta circa dipendenti, rappresenta una fondamentale realtà imprenditoriale per gli effetti economico-occupazionali che, anche attraverso l indotto, determina sul territorio: le attività svolte in aeroporto (dirette, indirette o indotte) sviluppano, infatti, una produzione che supera i miliardi di lire l anno, contribuendo in misura non infima al valore aggiunto dell intera economia nazionale e dando lavoro a persone, pari all 11% dell occupazione totale prodotta dalla regione Lazio. ADR è anche una protagonista internazionale: una società che mette a disposizione di partner italiani ed esteri il proprio knowhow maturato in 25 anni di progettazione e gestione di strutture aeroportuali. In Sudafrica, infatti, ADR è socio strategico di ACSA (Airports Company South Africa), la società che gestisce gli 11 scali del Paese, mentre in Italia è già al fianco di aeroporti locali. I due aeroporti gestiti da ADR, il Leonardo da Vinci a Fiumicino e il G.B. Pastine a Ciampino, nel 1998 hanno registrato un traffico di oltre 26 milioni di passeggeri, movimenti aerei e oltre tonnellate di merci. ADR opera prevalentemente in tre aree di attività (business areas). La prima riguarda la realizzazione di un piano per lo sviluppo delle infrastrutture aeroportuali. Le opere realizzate e quelle in fase di completamento porteranno la capacità del Leonardo da Vinci a oltre 30 milioni di passeggeri, qualificando ulteriormente Fiumicino come hub strategico, porta d accesso fra l Europa e l emisfero meridionale del mondo. La seconda area di business è relativa alle attività di handling, ovvero i servizi a terra che ADR fornisce alle compagnie aeree: dalle tradizionali operazioni di check-in, imbarco e sbarco dei passeggeri, smistamento bagagli (effettuato, per le partenze internazionali, con il sistema automatico Baggage Handling System), ai nuovi servizi di pre-coordinamento volo, attività postvolo, pilot-check e supervisione dello scalo. La terza e ultima area di attività in cui interviene ADR riguarda 11 In base al numero di passeggeri totali gestiti nel 1998.

11 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 369 la gestione delle attività commerciali all interno degli scali. Negli aeroporti di Fiumicino e Ciampino, oltre a spazi destinati a uffici, magazzini, parcheggi e informazioni commerciali, sono presenti, infatti, 7 Duty Free Shop, 48 negozi e 23 punti di ristorazione. I princìpi fondamentali su cui ADR basa il proprio operato possono essere così riassunti. 1. Eguaglianza e imparzialità. Infatti, ADR assicura l accessibilità alle infrastrutture e ai servizi aeroportuali a tutte le diverse tipologie di passeggeri, differenziando ove necessario le proprie prestazioni in ragione delle diverse categorie dei soggetti (anziani, bambini, disabili). Per quanto attiene ai problemi dei passeggeri a mobilità ridotta, ADR ha a tal proposito approntato iniziative, attrezzature e strutture specifiche: ascensori con pulsantiere Braille, toilette e sale assistenza speciali, mezzi di pista speciali per l imbarco e lo sbarco, trasporto su sedie a rotelle e barelle, addestramento specialistico per il personale operativo. Inoltre, altre iniziative e servizi saranno realizzati e messi a disposizione nel prossimo futuro, come videocitofoni riservati ai disabili nella stazione ferroviaria, nei parcheggi e nelle aerostazioni, guide per disabili visivi, ampliamento sito Internet con le informazioni specifiche, sensibilizzazione degli Enti istituzionali e degli esercizi commerciali presenti in aeroporto. 2. Continuità. ADR assicura l effettuazione e la continuità dei servizi dei quali è responsabile, coordinandoli con l attività operativa dell aeroporto. 3. Efficienza ed efficacia. ADR pone particolare attenzione all incremento delle capacità ricettive del sistema aeroportuale e alla completezza dei servizi offerti all utenza ampliando le opere esistenti e progettando e realizzando infrastrutture tecnologicamente avanzate e adeguate alle nuove esigenze del traffico aereo. 4. Personale a contatto della clientela. Il personale ADR a diretto contatto con la clientela è facilmente individuabile in quanto indossa la divisa sociale, oltre a esporre, come tutto il personale che presta la propria attività nell ambito delle aerostazioni, un tesserino di riconoscimento rilasciato dalla competente Autorità aeroportuale (contenente i dati identificativi del dipendente e la società di appartenenza). Inoltre, ADR pone particolare attenzione affinché il proprio

12 370 ARIANNA DI VITTORIO personale adotti nei confronti dei clienti un comportamento professionale e cortese, finalizzato a instaurare un reciproco rapporto di fiducia e collaborazione. Per questa ragione, il personale partecipa a corsi di formazione volti a migliorarne i comportamenti nei confronti della clientela. Le politiche della qualità di ADR Aeroporti di Roma, per garantire al passeggero un servizio di qualità e all altezza delle sue aspettative, si è impegnata su un duplice fronte. Da una parte ha approfondito la conoscenza dei propri clienti attraverso la definizione del loro profilo e la raccolta della loro percezione sull offerta dei servizi e sul livello di organizzazione dell aeroporto. Dall altra, ha misurato il cosiddetto livello di prestazione nell erogazione del servizio, ovvero il livello effettivo di efficienza ed efficacia dei servizi aeroportuali. Per focalizzare questi due aspetti chiave, ADR ha scelto come partner due primarie società di ricerca. Così, ha affidato alla AC Nielsen CRA (società leader mondiale nelle ricerche di mercato) la valutazione della qualità del servizio percepita dal passeggero e alla Monitor Company (primaria società di consulenza nell organizzazione dei processi) la misurazione della qualità effettivamente erogata. Grazie alla combinazione dei risultati di queste indagini, che coinvolgono oltre passeggeri l anno e il costante monitoraggio della struttura di gestione aeroportuale, è stato possibile definire un modello di qualità basato sul confronto tra la qualità erogata dalla struttura e la qualità percepita dalla clientela. Tale modello si compone delle valutazioni dell efficacia dei singoli processi e dei rispettivi standard qualitativi richiesti alla luce delle aspettative dei clienti e copre complessivamente l insieme dell offerta dei servizi resi in aeroporto. Solo così, agendo in modo analitico, è possibile mettere a fuoco le caratteristiche di ogni prestazione e di ogni processo e individuare tempestivamente le aree di miglioramento, cioè quelle in cui le aspettative dei clienti sono superiori al livello di qualità attualmente erogata. Da queste analisi, e dal coinvolgimento dei cittadini anche

13 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 371 non utilizzatori dell aeroporto mediante la tecnica del focus group su tematiche specifiche sono emerse le prime valutazioni positive dei servizi considerati prioritari dai passeggeri: la gradevolezza degli ambienti nelle aerostazioni, l organizzazione dell aeroporto, la competenza del personale, i tempi necessari per eseguire le procedure di imbarco, l offerta commerciale. La combinazione dei risultati delle ricerche di mercato e dei controlli su campione permette ad ADR non solo di creare un vero piano di controllo della qualità, ma anche di interpretare in tempo reale i desideri dei passeggeri e le loro richieste sempre più puntuali, raggiungendo così l obiettivo della soddisfazione della clientela. Grazie alla completezza delle informazioni ottenute, trasmesse e condivise con tutte le funzioni impegnate nell erogazione dei servizi, ADR può mantenere la sua competitività sul mercato liberalizzato dei servizi aeroportuali, ed essere un azienda che interpreta a pieno il suo ruolo di primaria public utility company. Così facendo, Aeroporti di Roma ha ottenuto, prima tra le società di gestione aeroportuale in Italia, l attestazione di ecocompatibilità ISO del proprio Sistema di gestione ambientale (SGA) che riguarda le attività di manutenzione degli impianti, dei mezzi e delle infrastrutture, lo sviluppo aeroportuale, l handling e i servizi per le attività commerciali. Questo riconoscimento europeo, rilasciato dalla società tedesca Dasa-Zert del gruppo Daimler-Benz Aerospace, sulla base di parametri ancor più severi di quelli richiesti dalla legge italiana, ribadisce la scelta di fondo compiuta da ADR per quel che riguarda il rapporto con l ambiente e il territorio in cui si inserisce l aeroporto di Fiumicino. La certificazione ISO è il risultato di un continuo miglioramento e di un impegno che hanno origine diversi anni addietro. La sensibilità nella difesa e nella qualificazione dell ambiente si è manifestata, infatti, già a partire dagli anni 60, periodo in cui Fiumicino nasce e si sviluppa dotato di avanzati sistemi di depurazione delle acque, ed è proseguita negli anni 70 quando il Leonardo da Vinci è stato tra i primi aeroporti italiani ad adeguarsi alla nuova normativa in materia ambientale. Nel 1988 Fiumicino si dota di una struttura interna in grado di assicurare l adeguamento alla normativa divenuta sempre più complessa.

14 372 ARIANNA DI VITTORIO Oggi, con la certificazione ISO 14001, ADR si impegna nel controllo delle procedure e attraverso il monitoraggio delle sue attività rende più facile la prevenzione delle criticità ambientali. Inoltre, la certificazione ottenuta da ADR chiama anche i suoi partner dalle compagnie aeree ai fornitori ad attenersi a loro volta a precise procedure in materia di rispetto ambientale. Fiumicino è, infatti, assimilabile a una città di medie dimensioni che fa fronte in proprio alle necessità della sua comunità (passeggeri, compagnie di navigazione aerea, visitatori, personale dipendente) senza gravare economicamente sul territorio circostante e lavorando quotidianamente per valorizzarlo, mantenendone la qualità e conservandone le peculiarità. L aeroporto di Fiumicino è altresì cresciuto insieme al territorio circostante una realtà di grande interesse archeologico e ambientale come testimoniano la presenza del Porto di Claudio e di Traiano, di Ostia antica, dell oasi di Macchia Grande e i vari insediamenti agricoli. La presenza dell aeroporto appare come una sorta di naturale evoluzione della tradizionale vocazione di quest area, antico porto dei romani e per secoli principale porta di accesso dal Mediterraneo verso l Europa continentale. Fiumicino è oggi un aeroporto hub che facilita i collegamenti tra l Europa e l emisfero meridionale del mondo. ADR, nel tempo, ha infatti saputo programmare il suo sviluppo instaurando un rapporto di fiducia e di dialogo con il territorio, condizione imprescindibile per il successo di un impresa. La certificazione ISO prevede un attenta analisi di tutte le procedure caratteristiche dell attività aeroportuale, volte a stabilire le modalità ottimali per garantire la continuità e la conservazione del territorio circostante e la protezione delle sue peculiarità. Nella complessa gestione di un aeroporto hub come quello di Fiumicino è oggi possibile, grazie alle nuove procedure adottate, contenere drasticamente il consumo di acqua potabile, diminuire la quantità di anidride carbonica emessa nell aria, favorire tecniche di decollo e atterraggio degli aerei per ridurre il rumore al suolo. Questi risultati sono stati ottenuti grazie a una costante ricerca tecnologica e operativa che presenta alcuni capisaldi: lo sviluppo delle infrastrutture nel rispetto dei vincoli ambientali e del paesaggio;

15 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 373 un uso responsabile delle risorse e delle fonti di energia; la formazione costante di tutti gli operatori aeroportuali e la loro sensibilizzazione verso le procedure che favoriscono il rispetto dell ambiente; la progressiva riduzione di tutte le emissioni nocive; il dialogo con le comunità circostanti l aeroporto; il confronto continuo con le esperienze di altri aeroporti del mondo per verificare la validità e l aggiornamento di tutte le soluzioni adottate. Questo impegno, oggi certificato, si manifesta in particolare su quattro fronti chiave del rispetto per l ambiente: l aria, l acqua, il suolo e il rumore ambientale. Infatti, attraverso una stazione mobile è attivo un sistema di monitoraggio della qualità dell aria, un campionamento continuo degli scarichi idrici, un controllo costante dell applicazione del SGA per la tutela del territorio ed è operativo un sistema di rilevazione del rumore prodotto dagli aeromobili durante le fasi di atterraggio e decollo. Dati strutturali e indicatori della qualità dell aeroporto Leonardo da Vinci di Roma 12 Tabella 1 - Collegamenti aeroporto-città di Roma Collegamenti di linea con la città Treno Ferrovie dello Stato Disponibilità/frequenza dei mezzi Per stazione Termini: una corsa ogni 30 minuti dalle 7.37 alle Per stazione Tiburtina: una corsa ogni 15 minuti dalle 6.27 alle Altre corse fuori dalle suddette fasce orarie: I dati riportati nel seguente paragrafo e compresi nelle tabelle 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 sono tratti dalla Carta dei Servizi 2000, della Società Aeroporti di Roma S.p.a.

16 374 ARIANNA DI VITTORIO Collegamenti di linea con la città Disponibilità/frequenza dei mezzi Bus per stazione Tiburtina Dalle ore 1.30 alle 5.00 Autonoleggi con/senza autista 9 operatori disponibili 24 ore Servizio di navetta per i collegamenti ogni 15 minuti dalle 7.00 alle nell aeroporto (bus navetta di ogni 20 minuti dalle alle 7.00 Aeroporti di Roma) Tabella 2 - Disponibilità dei servizi essenziali Tipo di servizio Terminal A Terminal B Terminal C Presenza gestori n. 3 (Telecom - Albacom - Infostrada) servizi di telefonia Telefoni pubblici a scheda Posti liberi e 8500 a pagamento per parcheggi n. 458 apparecchi nelle aerostazioni Casse ai parcheggi 5 casse presidiate e 21 casse automatiche Ufficio telefonico h h pubblico Bar n. 4, n. 8 n. 5 h ore su ore su 24 Tabacchi/Giornali n. 2 n. 2 n. 4 h h h Ufficio postale h h lunedì venerdì lunedì venerdì h h sabato sabato Cambio valute n. 3 n ore su ore su 24

17 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 375 Tipo di servizio Terminal A Terminal B Terminal C Sportelli n. 3 n. 3 n. 2 Bancomat 24 ore su ore su ore su 24 Banche n. 2 n. 1 n. 1 h h h h h h h lunedì venerdì lunedì venerdì lunedì venerdì Farmacia n. 1 n. 1 h h Pronto soccorso n. 1 - lato piste n ore su ore su 24 Deposito bagagli h ore su 24 Assistenze speciali h h h (disabili, minori ecc.) 13 Ristoranti n. 1 n. 2 n. 2 Self-service h h h Banchi informazioni 14 Punti di contatto 3 2 riservati ai tour operator Sale assistenza vip Sale nursery Si precisa che le disponibilità dei servizi per i disabili riguarda la presenza di parcheggi a loro riservati, di toilette di telefoni, di mezzi per l imbarco e lo sbarco, di ascensori con pulsantiera Braille, di guide in gomma per non vedenti (sistema LOGES). 14 In occasione del Giubileo del 2000 sono stati predisposti 8 banchi aggiuntivi per informazioni.

18 376 ARIANNA DI VITTORIO Tabella 3 - Indicatori di qualità sulle operazioni di imbarco e sbarco Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Bagagli in partenza Bagagli disguidati ogni 1,4 disguidati per causa ADR passeggeri imbarcati Ritardo nei voli in % ritardi oltre i 15 minuti 0,7% partenza per causa ADR Tempestività sbarco % casi di sbarco del 90% all arrivo del volo primo passeggero entro 3 minuti dal block-on 15 Riconsegna bagaglio sullo scalo % tempi massimi riconsegna da block-on 1 bagaglio entro 25 minuti 85% ultimo bagaglio entro 90% 35 minuti Biglietteria % passeggeri soddisfatti 85% (attesa in coda) Check-in sullo scalo % passeggeri soddisfatti 17 87% (attesa in coda) 16 Controllo sicurezza % passeggeri soddisfatti 90% ai varchi (attesa in coda) 18 Controllo passaporti % passeggeri soddisfatti 90% (attesa in coda) Per block-on si intende il momento in cui all aeromobile, fermo in piazzola, vengono apposti i tacchi alle ruote. 16 Attività garantita da ADR per alcune compagnie; altre compagnie la svolgono autonomamente. 17 Per tutti i servizi sottoposti a sondaggio gli intervistati possono scegliere tra sei risposte: eccellente, buono, discreto, appena sufficiente, scarso, pessimo. La percentuale dei soddisfatti comprende solo gli intervistati che hanno risposto eccellente, buono e discreto. 18 Attività garantita da Enti esterni. 19 Ibidem.

19 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 377 Tabella 4 - Indicatori di qualità sulla confortevolezza dell aerostazione Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Carrelli bagagli disponibili Carrelli per 100 passeggeri 55 gratuitamente nell ora di punta tipica % passeggeri soddisfatti 85% Facilità mobilità interna % passeggeri soddisfatti 93% (scale mobili, ascensori, tapis roulant) Disponibilità toilette Posti toilette per passeggeri nell ora di punta tipica % passeggeri soddisfatti 83% Pulizia toilette e sale % passeggeri soddisfatti 83% di attesa Pulizia aerostazione % passeggeri soddisfatti 85% Possibilità di attesa seduti Sedute per 100 passeggeri 125 nell ora di punta tipica Disponibilità di spazio Metri q. per passeggero 23 per i passeggeri nell ora di punta tipica Climatizzazione % passeggeri soddisfatti 85% dell aerostazione Tabella 5 - Indicatori di qualità sulle informazioni e il personale Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Tempestività, chiarezza, visibilità delle informazioni: Sui voli tramite video Video per mq 5 Per altoparlante % passeggeri soddisfatti 85% Ai banchi informazioni % passeggeri soddisfatti 85%

20 378 ARIANNA DI VITTORIO Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Segnaletica interna % passeggeri soddisfatti 90% all aerostazione Segnaletica esterna % passeggeri soddisfatti 80% all aerostazione Aspetti comportamentali % passeggeri soddisfatti 87% del personale (riconoscibilità, aspetto, cortesia, disponibilità) Tabella 6 - Indicatori di qualità sui collegamenti con la città Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Disponibilità parcheggi n. posti/mpa Auto/moto (liberi e a pagamento) Disponibilità/frequenza e % passeggeri soddisfatti 80% puntualità dei collegamenti con la città (mezzi pubblici di linea e taxi) 21 Tabella 7 - Indicatori di qualità sui servizi aggiuntivi e commerciali Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Disponibilità servizi % passeggeri soddisfatti 82% aggiuntivi essenziali (bar, ristoranti, tabacchi, giornali, cambio valuta, farmacia, assistenze particolari, telefoni, ufficio postale, pronto soccorso) 20 MPA = milioni di passeggeri ogni anno in partenza. 21 Attività garantita da Enti esterni.

21 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 379 Indicatore Unità di misura Impegno per il 2000 Qualità e prezzi degli % passeggeri soddisfatti 85% esercizi commerciali (Duty Free Shop, ristoranti, bar, autonoleggi) 22 In definitiva, ADR si impegna a esaminare, con la massima attenzione e tempestività, tutti gli eventuali suggerimenti e reclami ricevuti dalla clientela in relazione agli indicatori contenuti nella suddetta Carta dei Servizi. Le segnalazioni possono essere inoltrate per posta, via fax, via o telefonicamente; mentre ADR comunicherà entro 30 giorni l esito degli accertamenti compiuti e i provvedimenti adottati. Per casi di particolare complessità il limite sopra indicato potrà essere superato (fino a un massimo di 60 giorni); in tal caso, trascorsi 15 giorni, il cliente verrà comunque informato sullo stato dell indagine. ADR, nel continuare a fornire informazione tempestiva agli organi di stampa sui possibili servizi connessi a eventuali agitazioni sindacali del proprio personale dipendente, provvederà altresì a estenderla alle Associazioni dei Consumatori facenti parte del Consiglio Nazionale di cui alla Legge 30/7/1998 n. 282 e a sviluppare forme di consultazione periodica con tali Associazioni sui temi in oggetto della suddetta Carta dei Servizi. La «Carta dei Servizi» di Aeroporti di Firenze Un altra società che ha come scopo garantire ai passeggeri un servizio efficiente e affidabile relativo alle infrastrutture aeroportuali, se pur meno sviluppata della precedente e di più recente costituzione, è la Società Aeroporti di Firenze (ADF). Nel 1999 ben passeggeri sono transitati per l aeroporto di Firenze, ed è proprio attraverso la «Carta dei Servizi» 22 ADR gestisce direttamente alcuni esercizi, altri vengono gestiti da soggetti terzi.

22 380 ARIANNA DI VITTORIO che ADF si impegna ad attuare un piano articolato di azioni tese al miglioramento continuo degli standard qualitativi dei servizi ai passeggeri. ADF S.p.a., la società che gestisce l aeroporto di Firenze, nasce nel 1984 con il nome di SAF Società Aeroporto Fiorentino S.p.a., ma dal 9 aprile 1998 ADF ha in concessione la gestione globale delle infrastrutture aeroportuali. In tale maniera, incassa le tasse di imbarco e i diritti di approdo e partenza per poterli reinvestire su Firenze e si fa carico di tutto ciò che riguarda la manutenzione e lo sviluppo dell aeroporto fiorentino. La società ha l obiettivo di offrire livelli di servizio di elevata qualità agli operatori e ai clienti del trasporto aereo, sviluppando tutti i sistemi infrastrutturali e logistici nel rispetto dei parametri ambientali per tutelare anche coloro che vivono e lavorano nell aeroporto e nel territorio circostante. In tal senso ADF ha iniziato un percorso per ottenere la certificazione ambientale UNI EN ISO L adeguamento continuo delle infrastrutture aeroportuali è stato, in questi ultimi anni, uno degli obiettivi primari dell azienda. Infatti, a partire dalla fine del 1999 sono iniziati una serie di lavori di ristrutturazione e di ampliamento che interessano le aerostazioni delle partenze e degli arrivi e si concluderanno nella seconda metà del Già per dicembre 2000 uno dei primi risultati della ristrutturazione ha permesso l apertura degli spazi commerciali. Per il prossimo futuro i primi interventi previsti riguardano la pista di rullaggio, ulteriori ampliamenti dell aerostazione, dei parcheggi e dei piazzali. Anche grazie all impegno di ADF il traffico commerciale (di linea e charter) dell aeroporto Amerigo Vespucci di Firenze è passato dai passeggeri del 1995 al del Relativamente alle garanzie per un servizio di qualità offerte da ADF, è da evidenziare che ADF intende porre il passeggero al centro delle sue attività con l obiettivo di far coincidere la qualità erogata con i valori individuali della qualità percepita. Ragion per cui la Società ha deciso di portare a termine la preparazione del suo sistema di qualità con l obiettivo, tra l altro, di ottenere la certificazione UNI EN ISO Per misurare il livello di soddisfazione dei clienti, oltre all analisi dei reclami e ai costanti controlli effettuati dal personale

23 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 381 impegnato nel progetto «Sistema di Qualità», ADF ha affidato all istituto CIRM di Milano l incarico di effettuare rilevazioni quadrimestrali sulle varie fasi dei servizi. La scelta di affiancare al personale ADF un istituto di ricerca esterno e qualificato è un ulteriore passo di garanzia nei confronti della clientela. In particolare ADF è responsabile delle seguenti attività: 1. l erogazione dei servizi di assistenza a terra a passeggeri, merci e aeromobili, a esclusione di quelli forniti direttamente dalle compagnie aeree; 2. la progettazione, la realizzazione e la manutenzione delle infrastrutture collegate al traffico aereo (pista, piazzali di sosta degli aeromobili, vie di rullaggio); 3. la gestione e lo sviluppo dei servizi commerciali, anche in subconnessione, quali la ristorazione, i negozi, le banche e gli autonoleggi. Inoltre, in sede di stesura dei questionari di rilevamento per la realizzazione della Carta dei Servizi, ADF ha ritenuto opportuno, come ulteriore atto di responsabilità nei confronti della clientela, includere anche gli indicatori non direttamente dipendenti dall Azienda, al fine di fornire un quadro globale e corretto di tutti i servizi dell aeroporto di Firenze. ADF si attiverà con Enti e fornitori per istituire obiettivi di qualità e standard di servizio anche per tutte le attività aeroportuali in concessione. Così, dopo i primi rilevamenti, ADF ha provveduto alla definizione dei fattori-base della qualità, tenendo in opportuna considerazione le esigenze dei diversi segmenti di clientela presenti all Amerigo Vespucci: efficienza, regolarità e puntualità del servizio; informazione alla clientela; sicurezza del passeggero; comfort all interno e all esterno dell aerostazione; igiene e pulizia delle aree passeggeri e operatori; adeguato livello di servizio nelle operazioni di accettazioni passeggeri e bagagli, biglietteria e assistenza dei bagagli disguidati; personalizzazione del rapporto con il cliente; integrazione modale con i servizi di superficie; attenzione all ambiente; servizi aggiuntivi.

24 382 ARIANNA DI VITTORIO Successivamente, ADF ha individuato gli indicatori della qualità rappresentativi del servizio erogato e le relative unità di misura, determinando poi i livelli qualitativi promessi. Gli standard di qualità cui ADF fa riferimento sono rapportati alle seguenti peculiarità: caratteristiche dell infrastruttura aeroportuale; flusso del movimento dei passeggeri nelle diverse fasce orarie; esigenze della clientela per segmento di mercato; indici di qualità dei servizi negli aeroporti europei. Dati strutturali e indicatori della qualità dell aeroporto Amerigo Vespucci di Firenze 23 Tabella 8 - Comportamento del personale operativo Componente Indicatori di qualità Disponibilità % passeggeri del servizio soddisfatti Informazioni video Efficienza degli 43 monitor 76,1% impianti di informazione Informazioni Qualità servizio 61,1% informazioni Segnaletica interna Leggibilità 70,5% Personale Cortesia del 70,2% operativo personale Professionalità 71,5% del personale 23 I dati riportati nel seguente paragrafo e distribuiti nelle tabelle 8, 9, 10, 11, 12, 13 sono tratti dalla Carta dei Servizi 2000 della Società Aeroporti di Firenze S.p.a.

25 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 383 Tabella 9 - Regolarità e rapidità nella fornitura del servizio Componente del servizio Indicatori della qualità Impegno per il 2000 Accettazione Numero dei passeggeri Massimo 8 nel 90% in coda dei casi Puntualità in partenza Voli ritardati per 1 ogni 100 voli in responsabilità ADF partenza Biglietteria Numero di passeggeri Massimo 3 nel 90% in coda dei casi Sbarco dei passeggeri Tempo di attesa per lo 3 minuti nel 90% dei sbarco del 1 passeggero casi Bagagli Tempo massimo 14 minuti nel 90% di riconsegna 1 bagaglio dei casi Tempo massimo 18 minuti nel 90% di riconsegna ultimo dei casi bagaglio Bagagli disguidati per responsabilità ADF 1,8 ogni passeggeri in partenza Tabella 10 - Controlli di sicurezza Componente del servizio Indicatori della qualità Impegno per il 2000 Controllo radiogeno Numero di apparecchi 3 per il controllo dei bagagli Tabella 11 - Comfort in aeroporto Componente Indicatori di qualità Disponibilità % passeggeri del servizio soddisfatti Attesa Disponibilità dei 500 posti a sedere per le attese

26 384 ARIANNA DI VITTORIO Componente Indicatori di qualità Disponibilità % passeggeri del servizio soddisfatti Pulizia Livello di pulizia 60% delle toilette Livello di pulizia 64,7% in aerostazione Annunci vocali Qualità degli 45,8% annunci vocali Carrelli bagagli Carrelli a ,3% disposizione dei passeggeri Climatizzazione Efficienza 49,4% dell impianto Sala vip Pegaso Comfort 36 posti Tabella 12 - Collegamenti con l aeroporto 24 Componente Indicatori di qualità Disponibilità % passeggeri del servizio soddisfatti Collegamenti Servizio bus 41,5% città-aeroporto Servizio taxi 60,2% Parcheggio Posti auto ,4% Tabella 13 - Servizi aggiuntivi 25 Componente Indicatori di qualità Disponibilità % passeggeri del servizio soddisfatti Telefoni e fax Numero di telefoni 64,8% apparecchi 1 fax disponibili al pubblico 24 Servizi non gestiti direttamente da ADF. 25 Ibidem.

27 LA CARTA DEI SERVIZI DEGLI AEROPORTI 385 Componente Indicatori di qualità Disponibilità % passeggeri del servizio soddisfatti Banca/Cambio Servizio banca 1 sportello 59,7% e cambio 2 Bancomat 2 cambio automatico Rimborso IVA Servizio 1 42,1% Negozi (dato non rilevato) 4 - Autonoleggi Servizio 6 56% autonoleggi Ristorazione Servizio 2 bar 47,5% 1 self-service Dunque, nel suo percorso il passeggero incontrerà non solo i dipendenti dell ADF, pronti a soddisfare al meglio le esigenze della clientela, dopo averne studiato le necessità, ma anche altri operatori (di autonoleggio, di servizi commerciali, Enti statali ecc.) che a vario titolo operano nell aeroporto e che sono anch essi impegnati nel miglioramento dell infrastruttura aeroportuale. Precisando, infine, che la qualità è al tempo stesso una filosofia e uno strumento manageriale, vanno ricordate le tre dimensioni fondamentali dell impresa, utili per comprendere l applicazione reale del concetto di qualità in un processo produttivo: il rapporto con il mercato; la dimensione competitiva; la consonanza con l ambiente 26. Infatti, il concetto di qualità non può essere disgiunto da quello di orientamento al mercato. Con quest ultimo si intende la costante tensione delle imprese a produrre un servizio che il cliente trovi conveniente e soddisfacente acquistare. Qualità e orientamento al cliente sono due elementi paralleli nello sviluppo della relazione con il cliente; qualità significa soddisfare il 26 Cfr. M. RISPOLI - M. TAMMA, Risposte strategiche alla complessità: le forme di offerta dei prodotti alberghieri, Giappichelli, Torino 1995, p. 246.

28 386 ARIANNA DI VITTORIO cliente, orientarsi al mercato implica pensare in funzione della soddisfazione del cliente. Rispetto alla posizione dell impresa nell ambiente competitivo si può affermare che sviluppare una politica della qualità può essere uno strumento per competere. In effetti, l impresa si trova a competere con altre per la soddisfazione dei bisogni dei clienti attraverso l offerta di prodotti/servizi; se riesce a soddisfare meglio i clienti, in modo più mirato, raggiunge una posizione competitiva migliore. Rispetto, infine, alla consonanza con l ambiente più generale di riferimento, è ormai risaputo che l impresa non può più avere come unico obiettivo la massimizzazione dei risultati, ma deve anche tenere in considerazione le richieste che vengono dal suo ambiente esterno, ambiente nel quale trova la ragione della sua attività e le risorse necessarie per svolgerla. L impresa deve, quindi, operare in consonanza con le esigenze e con i soggetti del contesto naturale, economico, sociale, politico 27. Conclusioni Le Società Aeroporti di Roma e Aeroporti di Firenze rappresentative di operatività in un grande e in un piccolo scalo sono un esempio nazionale di public utility companies che da tempo dedicano particolare attenzione alla rilevazione costante del livello di soddisfazione dei propri clienti, tramite approfondite e mirate indagini di mercato. I dati raccolti da entrambe attestano che il giudizio complessivo sui servizi erogati migliora progressivamente, attestandosi su una valutazione positiva da parte di oltre il 90% degli intervistati 28. È da osservare però che, a fronte di tanto impegno nel venire incontro alle esigenze dei passeggeri, manca una guida ai servizi aeroportuali da porre a disposizione di quanti si trovano in transito nei suddetti scali. Una guida pratica cartacea potrebbe fornire utili informazioni su tutto ciò che è di supporto al volo aereo. 27 Ibidem. 28 Cfr. AEROPORTI DI ROMA, Carta dei Servizi 2000, Società Aeroporti di Roma S.p.a., 2000.