COMUNICATO STAMPA Parigi, 9 marzo 2016

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1 COMUNICATO STAMPA Parigi, 9 marzo 2016 AMBITION STRATEGIQUE 2020 : Un piano a medio termine ambizioso, che abbina prudenza e performance Un piano che riafferma il nostro modello di banca universale di prossimità Un progetto di sviluppo incentrato sul cliente e che risponde alla rivoluzione digitale Un programma che dà priorità alla crescita organica e al forte sviluppo delle sinergie Un piano di riduzione dei costi significativo Una serie di investimenti all altezza degli obiettivi Un ambizione strategica che si concentra su 4 priorità: Attuare una semplificazione della struttura del capitale del Gruppo Implementare un ambizioso Progetto Cliente, amplificato da una trasformazione digitale al servizio della clientela Rafforzare la dinamica di crescita del Gruppo nei suoi core business (Banca di prossimità, Gestione del risparmio e Assicurazioni, Servizi finanziari specializzati, Grandi Clienti) Trasformare il Gruppo per ottimizzarne stabilmente l efficienza industriale Un progetto strategico coerente Uno stabile rafforzamento della solvibilità di Crédit Agricole SA e un business mix resiliente Un profilo di rischio prudente e un rafforzamento del sistema di controllo della compliance Un ambizioso programma di investimenti, per porre le basi per il futuro Un Gruppo solido e redditizio Un progetto che si basa sulla risorsa più preziosa del Gruppo: gli uomini e le donne di Crédit Agricole 1

2 Obiettivi finanziari globali per il 2019 Gruppo Crédit Agricole Di cui Crédit Agricole S.A. Crescita dei ricavi 1 > +1,5% > +2,5% Cost/income 2019 < 60% < 60% Costo del rischio/impieghi per la durata del Piano < 35 pb < 50 pb Utile netto di Gruppo 2019 > 7,2 Md > 4,2 Md RoTE > 10% CET1 ratio fully loaded 16% 11% TLAC escluso debito senior eligible 22% Tasso di distribuzione 50%, in contanti 1. Tasso di crescita annua medio 2019 vs 2015 sottostante pro forma dell operazione di semplificazione del capitale del gruppo Crédit Agricole 2. RoTE: Return on Tangible Equity Obiettivi per linee di business 2019 TCAM 1 proventi operativi netti Cost/income 2019 RoNE Banca di prossimità LCL +0,5% 65% > 16% Cariparma +3% 55% > 16% Gestione del risparmio e Assicurazioni Assicurazioni Asset Management Wealth Management > + 3% < 45% > 25% Servizi finanziari specializzati Credito al consumo Leasing & Factoring > +2,5% < 46% > 13% Grandi Clienti Corporate and Investment Banking Servizi finanziari agli istituzionali +2% < 60% > 11% 1 Tasso di crescita annua medio 2019 vs 2015 sottostante pro forma dell operazione di semplificazione del capitale del gruppo Crédit Agricole e del trasferimento analitico della garanzia Switch 2 alla linea di business Assicurazioni 2. RoNE calcolati sulla base dei mezzi propri allocati in funzione dei bisogni e dei rischi specifici di ogni linea di business 2

3 Il gruppo Crédit Agricole presenta oggi il suo piano strategico a medio termine , denominato Ambition Stratégique Il nuovo piano, elaborato in collaborazione dalle Casse regionali e da Crédit Agricole S.A., è un progetto di sviluppo che si prefigge di generare valore per i nostri clienti e di migliorare la performance del nostro Gruppo. Diretta evoluzione del nostro Progetto decennale di Gruppo 2010, il piano si basa sui risultati ottenuti dal Piano a Medio Termine Nell ambito della sua riflessione strategica e in un contesto incerto, il gruppo Crédit Agricole ha scelto di adottare principi generali prudenti. Questa esigenza è ancora più sentita in uno scenario di ripresa moderata della crescita, con tassi sempre molto bassi e un irrigidimento delle norme prudenziali che inquadrano le attività bancarie. Tale orientamento risponde inoltre alle sfide della rivoluzione digitale, con i cambiamenti da essa indotti nelle abitudini bancarie della clientela e nell evoluzione della concorrenza. Questi principi si fondano su quattro grandi pilastri: Una prudenza strutturale Un ambizioso Progetto Cliente, amplificato dalla rivoluzione digitale Una forte riduzione dei costi, per abbassare il punto di equilibrio La mobilitazione della grande forza collettiva del Gruppo Ambition Stratégique 2020 fa inoltre leva sui punti di forza del gruppo Crédit Agricole, per permettergli di continuare ad innovare, a servire meglio il cliente e a consolidare la sua leadership: un solido radicamento nell identità cooperativa; il modello di Banca universale di prossimità; posizioni di leadership rafforzate di anno in anno; la capacità del Gruppo di mantenere i propri impegni. Ambition Stratégique 2020 si concentra su 4 priorità: il progetto di semplificazione del capitale che il Gruppo ha deciso di avviare il 17 febbraio scorso. Questa operazione permetterà di riunire le migliori condizioni per conseguire gli obiettivi del piano; l implementazione di un nuovo Progetto Cliente, che confermerà il nostro modello di Banca Universale di Prossimità, renderà la relazione con il cliente 100% umana e 100% digitale, e approfondirà il rapporto con i clienti per affermarci come il loro vero partner, in grado di sostenerli sul lungo termine e di offrire loro un assistenza personalizzata; il rafforzamento della dinamica di crescita dei core business del Gruppo e lo sviluppo delle sinergie fra le entità di Crédit Agricole; la trasformazione del Gruppo, per ottimizzarne stabilmente l efficienza industriale. Queste priorità saranno sostenute da un ambizioso piano di investimenti di 7,7 Md, di cui 4,9 Md destinati allo sviluppo delle linee di business e alla trasformazione digitale. Ambition Stratégique 2020 prevede inoltre un forte impegno di contenimento dei costi e riafferma una sinergia ancora più forte tra le linee di business del Gruppo, che dimostreranno ancora la loro capacità di creare valore insieme per i clienti. 3

4 Il piano a medio termine prevede una crescita equilibrata delle 4 grandi divisioni del gruppo, che non modificherà in maniera sostanziale il business mix di Crédit Agricole S.A. successivo all operazione di riclassificazione interna dei CCI-CCA (Certificati cooperativi di investimento e Certificati cooperativi dei soci). Il piano prevede inoltre una crescita con scarsa generazione di RWA. 1) Nella divisione Banca di prossimità: una dinamica al servizio dei clienti Le Casse regionali avranno due obiettivi principali: amplificare il modello cooperativo (aumentare il numero di clienti-soci; essere al fianco della clientela, specie quella più giovane, nei momenti positivi e negativi dell esistenza); accelerare lo sviluppo (attraverso l acquisizione di nuovi clienti, il consolidamento dell attività nei mercati specializzati e lo sviluppo delle aree con una maggiore capacità di generare proventi operativi netti). Il conseguimento di questi obiettivi è subordinato alla realizzazione di due condizioni, già definite: l adozione di un modello distributivo che differenzi il gruppo dai competitor e l accelerazione della trasformazione digitale, per offrire ai clienti il meglio delle due dimensioni, umana e digitale. In considerazione delle prospettive di utili post-operazione delle Casse regionali, le Casse in possesso di CCI quotati intendono distribuire per l esercizio 2016 un dividendo almeno pari a quello del Le prospettive operative delle Casse regionali per la durata del piano consentono di prevedere un incremento dell utile netto sul periodo di circa il 10% (norme francesi). Lo sviluppo delle Casse regionali contribuirà anche alla performance e alla redditività delle linee di business di Crédit Agricole S.A. LCL avrà tre obiettivi principali, volti a rafforzare la sua dinamica di crescita: essere la banca dei servizi premium nelle grandi città, consolidando il suo posizionamento presso un target urbano in piena trasformazione e sviluppando le sue attività in specifici segmenti (private banking, corporate e istituzionali, liberi professionisti); intensificare il rapporto con i clienti, facendo leva sul digitale; affermarsi come la banca di riferimento nelle aree urbane, reinventando la promessa di servizio in agenzia, in una rete rinnovata e ridimensionata. BforBank accelererà progressivamente l acquisizione di nuovi clienti e continuerà ad estendere la propria gamma di offerte (lancio di un offerta di mutuo nel 2016, offerta di assicurazione sul credito, ecc.), ad ampliare la quota di clienti per cui è la banca principale e a rafforzare la penetrazione della sua gamma di prodotti presso la clientela. In Italia, secondo mercato del Gruppo, gli obiettivi saranno i seguenti: mettere il modello della Banca universale di prossimità al servizio di ambiziosi obiettivi di sviluppo, coinvolgendo tutte le business lines del Gruppo nell azione di Cariparma; accelerare l espansione (piattaforma online del Gruppo, gestori fuori sede ); 4

5 estendere la condivisione dei mezzi per contenere i costi. 2) Nella divisione Gestione del risparmio e Assicurazioni: accelerazione dello sviluppo L obiettivo è di accelerare lo sviluppo, facendo leva su tre fattori: sviluppare un approccio globale e rinnovato alla gestione patrimoniale per la clientela private e istituzionale, che includa la gestione del risparmio, le assicurazioni e il real estate; rafforzare le sinergie fra le attività di gestione del risparmio, delle assicurazioni e del real estate e il resto del Gruppo (adattare la gamma di soluzioni di risparmio e accrescere la quota di UC negli asset; essere il partner di riferimento per la clientela corporate e istituzionale nei mercati dei fondi pensione collettivi, dei piani di risparmio d azienda, della previdenza e della salute; valorizzare le competenze immobiliari, mettendole al servizio della gestione patrimoniale dei clienti); amplificare la dinamica specifica di ogni linea di business: nelle Assicurazioni: diventare il primo assicuratore vita in Francia e affermarsi come uno dei principali player nei fondi pensione collettivi; cambiare dimensione nell assicurazione sul credito, con l internalizzazione delle polizze assicurative gruppo delle Casse regionali; intensificare la dinamica di crescita delle protezioni sinistri in tutti i segmenti di clientela; nell Asset Management: rafforzare la leadership, proseguendo lo sviluppo nel retail e accelerando nel segmento degli istituzionali; realizzare altre acquisizioni creatrici di valore; nel Wealth Management: consolidare la posizione di Indosuez Wealth Management come uno dei leader europei del settore. 3) Nella divisione Servizi finanziari specializzati: crescita selettiva nel controllo degli impieghi Gli obiettivi sono di rilanciare la crescita, supportando le reti del Gruppo nell acquisizione di nuovi clienti e facendo crescere gli impieghi diretti in maniera selettiva, di migliorare la redditività degli impieghi ponderati e di rafforzare l autofinanziamento. 4) Nella divisione Grandi Clienti: miglioramento della redditività in un contesto impegnativo L obiettivo è un entità Corporate and Investment Banking (CIB) al servizio del Gruppo, operante a supporto dello sviluppo delle Casse regionali, di LCL e di Cariparma, con la volontà di: procedere ad un riequilibrio fra i servizi già esistenti e un offerta di servizi industriali da potenziare, con un evoluzione del mix clienti in favore del segmento degli istituzionali; favorire una crescita a consumo contenuto di capitali nel Corporate Banking e continuare ad applicare l attuale schema di crescita nel Capital Markets and Investment Banking; sviluppare le sinergie industriali e in termini di prodotti e clienti, tra CACEIS e CACIB, continuando a mantenere un basso profilo di rischio e realizzando una decisa ottimizzazione degli RWA e della base di costi, per compensare l impatto delle nuove esigenze normative. 5

6 Infine, per ottimizzare stabilmente l efficienza operativa del Gruppo, Crédit Agricole SA punta ad ottenere riduzioni annuali dei costi per 900 M entro il Tali interventi riguardano in particolare: l ottimizzazione delle spese informatiche, attraverso l integrazione delle strutture di produzione e l evoluzione della governance, grazie alla nomina di un CIO del Gruppo; la diminuzione delle spese esterne, tramite una concentrazione degli acquisti; la semplificazione delle organizzazioni e delle strutture del Gruppo. Le slide di presentazione dettagliate del Piano a Medio Termine del gruppo Crédit Agricole saranno pubblicate nel sito web mercoledì 9 marzo, alle (ora di Parigi). Servizio Stampa Anne-Sophie Gentil +33 (0) Charlotte de Chavagnac +33 (0) Alexandre Barat + 33 (0) Bertrand Schaefer +33 (0) Caroline de Cassagne + 33 (0) Investor Relations +33 (0) Denis Kleiber +33 (0) Céline de Beaumont +33 (0) Sébastien Chavane +33 (0) Emilie Gasnier +33 (0) Fabienne Heureux +33 (0) Vincent Liscia +33 (0) Aurélie Marboeuf + 33 (0) Avvertenza Questa presentazione può contenere dati prospettici del Gruppo, forniti a titolo informativo sulle tendenze dell attività. Tali dati non costituiscono previsioni ai sensi del regolamento europeo n 809/2004 del 29 aprile 2004 (capitolo 1, articolo 2, 10). Questi elementi provengono da scenari basati su un certo numero di ipotesi economiche in un determinato contesto concorrenziale e normativo. Per loro natura, sono quindi soggetti ad imprevisti che potrebbero non consentire la realizzazione delle proiezioni e dei risultati citati. Allo stesso modo, le informazioni finanziarie riposano su stime, in particolare in occasione del calcolo dei valori di mercato e degli importi delle svalutazioni di attività. Prima di formulare la propria opinione, il lettore deve prendere in considerazione l insieme di questi fattori d incertezza e di rischio. Le cifre presentate non sono state sottoposte a revisione. Le cifre presentate per l esercizio chiuso il 31 dicembre 2015, approvate dal Consiglio di Amministrazione del 16 febbraio 2016, nonché le cifre relative agli obiettivi finanziari, sono stabilite in conformità con i principi IFRS, così come adottati dall Unione europea e applicabili a fine 2015, e con la normativa prudenziale attualmente in vigore. Nell insieme del documento, i dati 2013 sono stati rettificati tenendo conto del consolidamento con il metodo del patrimonio netto delle entità in integrazione proporzionale (IFRS 10 e 11). I dati relativi al 2014 (fatta eccezione per gli elementi di solvibilità) sono rettificati tenendo conto dell impatto di IFRIC 21 sulla contabilizzazione delle tasse dovute. Nota: Il perimetro del gruppo Crédit Agricole comprende: le Casse regionali, le Casse locali, Crédit Agricole S.A. e le loro filiali Si tratta del perimetro preso in considerazione dalle autorità competenti, in particolare al momento degli esercizi di Balance sheet assessment (2015), per valutare la situazione del Gruppo. Crédit Agricole S.A. è l entità quotata, che controlla in particolare le filiali specializzate (Banca di prossimità in Francia e internazionale, Gestione del risparmio e Assicurazioni, Servizi finanziari specializzati e Corporate and Investment Banking). Crédit Agricole S.A. detiene inoltre circa il 25% delle Casse regionali fino alla realizzazione dell operazione di riclassificazione all interno del Gruppo dei CCI/CCA detenuti da Crédit Agricole S.A. nelle Casse regionali, attesa nel corso del terzo trimestre

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