edizione In collaborazione con: L Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane a cura di Guido Corbetta, Fabio Quarato e Alessandro Minichilli

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1 v In collaborazione con: Cattedra AldAF EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck 9 L Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane edizione a cura di Guido Corbetta, Fabio Quarato e Alessandro Minichilli 1

2 Indice I. La aziende dell Osservatorio AUB II. Le performance delle aziende familiari AUB III. Le 300 aziende familiari Benchmark dell Osservatorio IV. L evoluzione dei modelli di governance V. L internazionalizzazione tramite export VI. Le aziende familiari quotate VII. Le Over 500 VIII. Le aziende familiari centenarie Appendici 2

3 Le aziende dell Osservatorio AUB La popolazione di riferimento

4 La popolazione di riferimento La popolazione di partenza è costituita da tutte le aziende attive all inizio del 2016 con fatturato superiore a 1 mln Database di partenza 2016 Database di riferimento per le analisi Database Aziende Familiari AUB Popolazione Imprese con fatturato >1 mln Imprese con fatturato <20 mln nel 2014 Imprese con fatturato >20 mln Imprese non familiari con fatturato >20 mln Database imprese familiari con fatturato > 20 mln 4

5 La popolazione della IX edizione La popolazione di aziende con fatturato > 20 mln della IX edizione ASSETTO PROPRIETARIO IX edizione N % Familiari ,0% Filiali di Imprese Estere ,2% Cooperative e Consorzi 899 5,8% Coalizioni 890 5,7% Statali/Enti locali 579 3,7% Controllate da Fondi di Investimento / P.E ,8% Controllate da Banche / Assicurazioni 103 0,7% Controllate da Fondazioni 12 0,1% Public companies 2 0,0% Totale ,0% 5

6 La dinamica dell occupazione L andamento dell occupazione nelle aziende dell Osservatorio AUB nell ultimo quinquennio (*) + 15,1% - 0,2% - 12,8% + 10,5% + 0,9% - 7,6% ,0% + 5,9% + 0,5% + 3,9% + 0,5% -1,1% (*) Fonte: elaborazioni Osservatorio AUB su dati Aida. La copertura dei dati finanziari del 2016 è pari all 80% dell intera popolazione delle aziende dell Osservatorio AUB 6

7 Le performance delle aziende familiari AUB Crescita più elevata, redditività maggiore, indebitamento più basso* * La copertura dei dati finanziari del 2016 è pari all 80% dell intera popolazione delle aziende dell Osservatorio AUB

8 Crescita cumulata * I ricavi delle aziende familiari sono cresciuti circa 10 punti in più delle non familiari nell ultimo decennio Il trend di crescita dei ricavi Non familiare Familiare 147,2 137, Non Familiari Cooperative o Consorzi 100,0 110,8 111,8 120,7 132,0 138,1 144,3 148,8 150,6 149,1 Coalizioni 100,0 108,4 103,1 118,0 128,9 132,7 138,0 143,9 147,5 146,8 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 100,0 100,8 95,4 109,0 119,5 123,3 126,5 134,7 141,5 144,5 Filiali di Imprese Estere 100,0 105,1 95,3 107,4 117,0 118,4 121,1 125,9 129,6 132,0 Statali o Enti Locali 100,0 109,8 113,9 120,1 124,9 130,1 133,4 131,8 130,5 129,2 (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2007), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). La crescita cumulata delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 8

9 ROI * La redditività operativa Le aziende familiari continuano a mantenere un gap positivo di redditività operativa 11,0 10,5 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 7,8 9,0 6,7 7,3 5,7 8,1 8,0 6,5 6,5 7,1 6,0 Non familiare 7,7 6,3 8,4 6,8 Familiare 8,6 7,2 9,1 7,9 5, Non Familiari Filiali di Imprese Estere 8,9 7,4 6,0 7,4 7,4 7,1 7,5 7,9 8,5 9,5 Statali o Enti Locali 4,8 4,8 5,2 5,4 5,2 4,4 5,5 6,6 6,4 7,7 Coalizioni 9,0 7,9 6,5 7,4 6,9 5,9 6,1 7,0 7,3 7,7 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 7,1 6,4 4,6 6,0 5,4 4,4 4,3 5,8 5,7 7,5 Cooperative o Consorzi 5,5 4,6 4,4 3,9 4,3 3,7 3,9 4,1 3,7 3,8 (*) ROI: Reddito Operativo / Attivo Netto (Fonte: Aida). La redditività delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 9

10 ROE * La redditività netta Le aziende familiari continuano a mantenere un gap positivo di redditività netta 15,0 13,0 11,0 9,0 7,0 12,6 8,9 9,8 6,5 8,1 10,2 7,5 9,4 7,2 Non familiare 8,5 5,7 8,0 5,3 Familiare 9,5 6,4 10,2 7,9 11,4 8,9 5,0 4,0 3, Non Familiari Filiali di Imprese Estere 9,7 6,5 3,2 8,1 7,8 6,6 6,2 7,2 9,4 10,5 Coalizioni 13,6 11,3 8,3 10,6 8,8 7,1 6,0 8,0 7,1 8,9 Statali o Enti Locali 2,4 4,2 3,9 4,9 2,8 3,5 4,4 4,0 7,6 8,8 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 4,4 2,9-5,5 2,7 3,0-2,5-0,9 2,0 4,3 8,1 Cooperative o Consorzi 4,9 3,0 4,2 4,7 5,7 2,8 3,0 3,5 3,7 2,9 (*) ROE: Reddito Netto / Patrimonio Netto (Fonte: Aida). La redditività delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 10

11 Rapporto di indebitamento * Il rapporto di indebitamento Anche nel 2016 le aziende familiari hanno un minor livello di indebitamento 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 7,9 7,4 7,4 7,4 6,3 Non familiare 6,1 6,1 7,5 7,4 7,3 6,3 Familiare 6,1 7,2 5,9 6,9 5,6 6,3 5,2 6,0 5,0 4, Non Familiari Cooperative o Consorzi 11,6 10,5 11,3 11,4 11,3 11,8 11,5 11,7 10,5 10,2 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 7,7 7,8 7,3 7,3 6,7 6,9 7,2 6,9 6,0 6,2 Coalizioni 7,8 6,7 6,5 6,5 6,7 6,3 6,5 6,3 6,2 5,8 Statali o Enti Locali 7,7 8,5 8,2 7,5 7,4 7,7 7,8 7,2 6,1 5,7 Filiali di Imprese Estere 7,0 6,7 6,6 6,7 6,6 6,4 6,2 5,7 5,4 5,0 (*) Rapporto di Indebitamento = Totale Attivo/Patrimonio Netto (Fonte: Aida). Il Rapporto di Indebitamento delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 11

12 Rapporto PFN / EBITDA * 6,5 La capacità di ripagare il debito A partire dal 2009 le aziende familiari hanno una minore capacità di ripagare il debito 6,0 5,7 5,7 5,7 6,0 5,8 5,5 5,0 4,5 4,7 4,5 5,0 4,9 5,4 5,2 Non familiare 5,4 5,4 Familiare 5,2 5,4 5,2 5,3 5,0 4,9 4,9 4, Non Familiari Cooperative o Consorzi 6,6 7,0 6,7 7,8 7,5 8,1 7,6 7,6 7,8 7,6 Coalizioni 4,4 5,0 5,8 5,3 5,6 5,9 6,0 4,9 5,0 5,2 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 5,4 6,7 7,4 5,6 6,2 4,4 5,3 3,5 2,9 4,2 Statali o Enti Locali 4,5 4,4 4,5 4,8 4,7 4,7 3,6 3,5 3,5 3,3 Filiali di Imprese Estere 3,9 4,0 4,5 3,9 4,3 4,1 3,9 4,1 3,7 3,2 (*) La base di calcolo è costituita dalle sole aziende con entrambi i valori di PFN e EBITDA positivi (Fonte: Aida). Il rapporto PFN/EBITDA delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 12

13 % aziende con PFN < 0 (*) Le aziende con liquidità positiva Una minore percentuale di aziende a controllo familiare ha liquidità in eccesso (superiore ai debiti finanziari) Aziende con liquidità positiva 80,0% 70,0% 70,3% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 43,0% 36,9% 36,9% 32,3% 30,7% 20,0% 10,0% 0,0% Filiali di imprese estere Statali o Enti locali Coalizioni Cooperative o Consorzi Controllate da Fondi d investimento / P.E. Familiari AUB (*) PFN negativa: Disponibilità liquide > (Debiti verso banche + Debiti verso altri finanziatori). (Fonte: Aida). 13

14 % aziende con EBITDA < 0 Le aziende con EBITDA negativo Le aziende statali e a controllo familiare sono quelle che registrano in un numero inferiore di casi un EBITDA negativo Aziende con EBITDA negativo 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 9,3% Filiali di imprese estere 7,8% Cooperative o Consorzi 7,1% Coalizioni 6,1% Controllate da Fondi d investimento / P.E. 4,2% Familiari AUB 3,2% Statali o Enti locali (*) EBITDA negativo: Earnings Before Depreciation and Amortization < 0 (Fonte: Aida). 14

15 Le 300 aziende familiari Benchmark dell Osservatorio AUB

16 I criteri di selezione delle 300 aziende familiari Benchmark A partire dalle aziende familiari dell Osservatorio AUB con fatturato superiore a 50 milioni di euro, sono state individuate 300 aziende che mostrano le migliori performance rispetto a quelle dei propri competitor nella medesima classe dimensionale*: Classi di fatturato: mln mln >250 mln Criterio 1 CAGR Ricavi Industry Adjusted Criterio 2 MEDIA ROA Industry Adjusted Criterio 3 MEDIA Debt/Equity Industry Adjusted (*) In ciascuna classe dimensionale sono state selezionate le migliori aziende calcolando il differenziale di performance per ciascuno dei 3 indicatori analizzati rispetto alla mediana di settore. 16

17 ROA Debt / Equity Crescita cumulata (2007 = 100) Aziende familiari Benchmark a confronto con l Osservatorio AUB Benchmark Osservatorio AUB Le aziende Benchmark hanno performance molto superiori alle aziende familiari dell Osservatorio AUB 230,0 210,0 190,0 170,0 150,0 130,0 110,0 90,0 213,5 138, ,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 12,4 6,4 11,3 5,7 Benchmark 11,9 12,4 10,8 4,3 4,6 4,7 11,4 4,0 Osservatorio AUB 12,0 12,4 12,6 12,2 4,7 4,7 4,6 4,6 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 2,7 0,7 Benchmark Osservatorio AUB 2,3 2,1 1,9 1,8 1,8 1,9 1,7 1,6 1,4 0,6 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0, ,

18 La distribuzione delle aziende familiari Benchmark per regione Nelle prime 5 regioni sono concentrate oltre l 80% delle aziende Benchmark (circa 10 punti in più rispetto alla media nazionale) 0,0% 38,3% 2,2% 16,3% 2% Benchmark Osservatorio AUB LOMBARDIA 38,3% 34,4% 8,3% 13,0% VENETO 16,3% 14,7% 0,7% 5,0% 0,7% EMILIA-ROMAGNA 13,0% 11,1% 1% 1,3% PIEMONTE 8,3% 6,9% 0,3% 4,0% 0,0% 3,3% 2,3% 0,0% TOSCANA 5,0% 4,3% SUD E ISOLE 7,2% 10,0% 0,3% MARCHE E UMBRIA 1,7% 4,0% LAZIO 4,0% 7,0% 1,0% 2,4 % 18

19 Le prime 10 province delle aziende familiari Benchmark Province Benchmark Osservatorio AUB N % N % Milano 40 13,3% ,1% Brescia 24 8,0% 121 5,1% Bologna 16 5,3% 54 2,3% Verona 14 4,7% 71 3,0% Treviso 13 4,3% 61 2,6% Torino 13 4,3% 79 3,3% Padova 12 4,0% 60 2,5% Roma 12 4,0% 148 6,2% Bergamo 11 3,7% 78 3,3% Vicenza 9 3,0% 109 4,6% 19

20 Molte aziende familiari Benchmark sono di seconda generazione, terza e successive Generazione aziendale Benchmark Osservatorio AUB 60,0% 50,0% 49,8% 51,6% 40,0% 30,0% 34,2% 35,7% 20,0% 10,0% 15,8% 12,6% 0,0% Prima Generazione Seconda Generazione Terza Generazione e successive 20

21 Settore di attività 60,7% 47,5% Benchmark Osservatorio AUB Manifatturiero 18,8% 15,0% Commercio all'ingrosso 7,7% 5,1% 4,7% 6,7% 3,0% 3,0% 3,7% 2,3% 5,4% 4,0% 3,4% 2,7% 2,9% 2,0% 1,3% 0,3% Commercio al dettaglio Altri Servizi Servizi alle imprese Costruzioni Commercio autoveicoli Trasporti e logistica Attività finanziarie immobiliari Energia ed estrazione Le aziende familiari Benchmark sono più diffuse in alimentare, meccanica, metallurgia e sistema moda 12,0% Benchmark Osservatorio AUB 9,6% 8,0% 6,5% 7,7% 8,9% 7,0% 6,7% 6,0% 4,7% 3,4% 3,0% 4,0% 3,2% 3,0% 3,0% 2,7% 2,3% 2,0% 1,4% 1,7% 1,3% Alimentare e bevande Meccanica Metallurgia Sistema moda Chimico-farmaceutico Elettronica Manifatturiero (altro) Mobile-arredo Gomma - plastica Mezzi di trasporto Carta - stampa (*) Altro manifatturiero: i) industrie del tabacco; ii) riparazione, manutenzione ed installazione di macchine ed apparecchiature; iii) fabbricazione di gioiellerie, bigiotteria, strumenti musicali, articoli sportivi, giocattoli e forniture mediche. Per maggiori informazioni si veda la nota metodologica. 21

22 Grado di internazionalizzazione tramite export Un numero molto superiore di aziende Benchmark effettua attività di export 23,5% 31,5% 15,8% Benchmark 18,9% 13,4% Osservatorio AUB 15,3% 13,6% 11,3% 36,0% 20,7% Export 0 Export 0-20 Export Export Export oltre 70 Benchmark Osservatorio AUB 45,0% 43,0% 41,0% 39,0% 37,0% 35,0% 33,0% 31,0% 29,0% 27,0% 25,0% ,2% 32,7% e esportazioni / ricavi sono, in media, superiori di circa 10 punti 22

23 Grado di internazionalizzazione tramite IDE Un numero molto superiore di aziende Benchmark si è internazionalizzata tramite IDE 60,0% 55,0% 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% Benchmark Osservatorio AUB 54,7% 43,0% ,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 19,1% 30,8% % aziende con IDE 28,8% 26,9% 14,1% 18,9% 38,0% 23,4% Presente in 1 Paese Presente in 2-3 Paesi Presente in 4-6 Paesi Presente in oltre 6 Paesi andando a presidiare un maggior numero di Paesi tramite IDE Benchmark Osservatorio AUB 23

24 Aziende Acquiror Un maggior numero di aziende familiari Benchmark ha realizzato acquisizioni 21,7% % aziende Acquiror 13,1% 17,0% 7,1% Periodo Periodo Benchmark Osservatorio AUB Numero medio acquisizioni 4,1 Benchmark 2,2 Osservatorio AUB compiendo un numero di acquisizioni quasi doppio rispetto alla media nazionale 24

25 Modelli di leadership e familiarità al vertice Le aziende familiari Benchmark hanno modelli di leadership più strutturati 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 19,2% 12,4% 13,4% Amministratore unico Benchmark 15,4% Osservatorio AUB 28,2% 26,5% 46,0% 39,0% Presidente esecutivo Ad Singolo Leadership Collegiale 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Benchmark Osservatorio AUB 69,4% 70,7% 14,8% 14,2% 15,8% 15,1% Pure Family Mixed Pure Non Family e in molti casi sono guidate da leader familiari 25

26 Familiarità del CdA Le aziende Benchmark hanno CdA più aperti verso i non familiari 30,7% Benchmark Osservatorio AUB 39,5% 36,5% 35,7% 29,9% 27,8% CdA Tutto Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% CdA Familiare meno del 50 soprattutto nelle aziende di generazioni successive alla prima Prima Generazione Generazioni Successive 41,3% 42,4% 40,3% 37,5% 36,0% 35,1% 33,7% 33,7% 30,4% 26,0% 21,3% 22,5% CdA Tutto Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% Benchmark Osservatorio AUB CdA Familiare < 50% CdA Tutto Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% Benchmark CdA Familiare < 50% Osservatorio AUB 26

27 Aziende familiari Benchmark a confronto con l Osservatorio AUB Benchmark Osservatorio AUB Età aziendale 34,3 32,2 Localizzazione - Nord Ovest 47,3% 42,7% - Nord Est 33,4% 30,5% - Centro, Sud e Isole 19,3% 26,8% Settore Manifatturiero 60,7% 47,5% Prima Generazione 34,2% 35,7% Amministratore Unico 12,4% 19,2% Leadership Collegiale 46,0% 39,0% N. Medio Consiglieri di amministrazione 5,1 4,6 % Consiglieri familiari 64,1% 67,2% Pure family (leadership familiare) 69,4% 70,7% Età media leader 59,6 60,4 27

28 Gli Amministratori Unici funzionano nelle aziende più piccole * * Tutti i dati di questa sezione si riferiscono al 2016 quando non specificato

29 I modelli di leadership I modelli di leadership delle aziende familiari sono rimasti sostanzialmente stabili nel corso dell ultimo decennio 40,00% 35,00% 34,0% 34,6% 34,6% 34,8% 35,3% 36,2% 36,9% 37,2% 36,9% 36,2% 30,00% 27,6% 27,3% 27,5% 27,3% 27,3% 27,2% 27,2% 27,1% 26,7% 26,6% 25,00% 21,2% 21,2% 21,2% 21,3% 21,4% 20,8% 20,4% 20,5% 21,0% 21,7% 20,00% 17,2% 16,9% 16,7% 16,5% 16,1% 15,9% 15,6% 15,3% 15,4% 15,6% 15,00% 10,00% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD singolo Leadership Collegiale 29

30 I modelli di leadership per dimensione e generazione aziendale Il modello dell Amministratore Unico è più diffuso nelle aziende piccole 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 30,9% 18,4% Aziende Aziende > 50 15,8% 15,2% 19,0% 26,8% 34,3% 39,8% 0,0% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD singolo Leadership collegiale 35,2% I generazione II generazione III generazione e oltre e nelle aziende 39,3% di prima 35,6% 33,8% 32,5% generazione 21,8% 16,6% 17,2% 14,6% 14,1% 15,2% 24,3% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD singolo Leadership Collegiale 30

31 Performance dei modelli di leadership Le performance reddituali del modello dell Amministratore Unico sono statisticamente superiori nelle aziende più piccole Modelli di Leadership Amministratore Unico Presidente Esecutivo Δ ROI Δ ROE Δ Tasso di Crescita Ricavi 0,5 *** 1,6 *** 0,7 *** 0,0-0,3 0,0 AD singolo -0,5 *** -1,5 *** -0,8 *** Leadership Collegiale -0,1-0,2-0,1 Modelli di Leadership over 50 Amministratore Unico Δ ROI Δ ROE Δ Tasso di Crescita Ricavi 0,2 0,9 1,9 *** Presidente Esecutivo 0,2 0,4 0,2 AD singolo -0,3-0,3-0,5 * Leadership Collegiale 0,0-0,5-0,8 *** Nelle aziende più grandi il modello dell Amministratore Unico non ha un impatto significativo sulla redditività I valori indicano che le diverse forme di leadership hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione con alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) standard errors clusterizzati per azienda. 31

32 Il modello Pure family (leader familiare) performa meglio nelle aziende più piccole

33 Familiarità dei modelli di leadership (1/3) Una mappatura in base alla familiarità dei modelli di leadership Modello Modello Modello Pure Family Mixed Pure Non Family Leadership Collegiale Team di AD Interamente familiare Almeno un AD esterno Team di AD tutto esterno alla famiglia 22,5% dei casi 11,6% dei casi 2,1% dei casi Leadership Individuale * Leader Familiare Leader non familiare 53,6% dei casi 10,2% dei casi (*) Leadership individuale: Amministratore Unico, Presidente Esecutivo o AD singolo. 33

34 Familiarità dei modelli di leadership (2/3) I modelli Pure Family sono quelli più diffusi, non soltanto nelle aziende più piccole 78,9% 70,5% Aziende Aziende >50 14,3% 15,2% 10,2% 10,8% Pure Family Mixed Pure Non Family Pure Non Family Pure Family 24,7% 31,0% 11,4% 18,6% 46,7% 20,9% 29,5% 17,3% e sono meno orientati verso il modello dell AD singolo Amministratore Unico Presidente esecutivo AD singolo Leadership collegiale 34

35 Familiarità dei modelli di leadership (3/3) La percentuale del modello Pure Family è più elevata nel caso di Presidente Esecutivo Aziende Aziende >50 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 89,0% 87,3% 92,1% 88,9% 75,5% 70,3% 65,9% 55,8% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD singolo Leadership collegiale 35

36 Leader familiari e performance I modelli Pure Family mostrano performance statisticamente superiori nelle aziende più piccole Modelli di leadership Δ ROI Δ ROE Δ ROA Δ Tasso di Crescita Ricavi Pure Family 0,7 *** 1,1 ** 0,6 *** 0,9 *** Mixed -0,3-0,8-0,2-0,7 ** Pure Non Family -1,0 *** -1,2* -0,9 *** -1,0 ** Modelli di leadership > 50 Δ ROI Δ ROE Δ ROA Δ Tasso di Crescita Ricavi Pure Family 0,2 0,6-0,1 1,0 *** Mixed -0,2-0,4 0,2-0,5 Pure Non Family -0,2-0,6-0,1-1,3 *** Nelle aziende più grandi le performance dei leader familiari sono in linea con quelle dei manager non familiari I valori indicano che le diverse forme di leadership hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione con alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) standard errors clusterizzati per azienda. 36

37 La presenza di familiari nel CdA Circa 2 aziende su 3 tra quelle di maggiori dimensioni hanno almeno un non familiare (e 1 azienda su 2 tra quelle più piccole) Composizione CdA Aziende ,5% Aziende > 50 35,9% 36,1% 32,3% 28,0% 17,2% Tutto Familiare Familiare più del 50% Familiare meno del 50% Un CdA «chiuso» mostra performance statisticamente superiori nelle aziende più piccole, mentre nelle aziende più grandi ha performance in linea con i CdA aperti verso i non familiari Modello di leadership Δ ROI Δ ROE Δ Tasso di Crescita Ricavi Modello di leadership > 50 Δ ROI Δ ROE Δ Tasso di Crescita Ricavi CdA tutto familiare 0,9 *** 1,5 *** 0,7 *** Family Board ratio 1,8 *** 2,9 *** 1,5 *** CdA tutto familiare 0,3 0,5 0,7 *** Family Board ratio 0,6 1,2 1,7 *** 37

38 Il numero dei leader non familiari aumenta anche nelle aziende più piccole

39 Il passaggio generazionale Circa il 2,3% delle aziende familiari di medie e grandi dimensioni (e l 1,6% di quelle piccole) è stato oggetto ogni anno di un passaggio generazionale Aziende > 50 Aziende ,3% 1,5% 1,8% 1,5% 1,3% 1,4% 1,5% 1,8% 1,6% 1,4% 1,7% 1,6% 2,4% 2,6% 2,5% 2,0% 2,3% 2,2% 2,5% 2,5% 2,1% 2,5% 2,2% 2,4% 2,3% 39

40 Età del leader Nell ultimo decennio si è assistito ad un progressivo invecchiamento dei leader aziendali: circa 1 leader su 4 ha ormai oltre 70 anni > 50 Totale Meno di 50 anni 35,9% 21,9% 30,5% 20,2% 34,0% 21,3% Tra i 50 e i 60 anni 25,7% 29,6% 25,2% 29,8% 25,5% 29,7% Tra i 60 e i 70 anni 24,6% 24,4% 27,5% 25,2% 25,6% 24,6% Oltre 70 anni 13,8% 24,1% 16,8% 24,8% 14,9% 24,4% e mostrano performance statisticamente inferiori Δ ROE Δ ROA Δ Tasso di Crescita Ricavi Classi di età > > >50 Meno di 50 anni 0,7 * 1,4 *** 0,1 0,3 * 1,8 *** 1,7 *** Oltre 70 anni -1,2 *** -0,6 * -0,4 ** 0,2-0,9 *** -0,9 *** I valori indicano che le diverse classi di età hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione con alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo per le aziende >50 mln e per le aziende tra mln (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) standard errors clusterizzati per azienda. 40

41 Il trend dei passaggi generazionali avvenuti Dal 2007 al 2016 circa il 2,0% delle imprese familiari ogni anno è stato oggetto di un passaggio generazionale Si può ipotizzare che in Italia nelle imprese familiari con oltre 1 mln di fatturato si realizzino circa* passaggi generazionali all anno ( X 82% x 2%) ** (*) In Italia esistono circa imprese con fatturato superiore ad 1 milione di euro (Fonte: Aida in data 11/11/2017) (**) Le aziende familiari sono pari, in media, all 82% in Italia (Fonte: Banca d Italia) 41

42 L apertura verso l esterno Nell ultimo biennio anche le aziende più piccole hanno aumentato il coinvolgimento di leader non familiari Familiari AUB Familiari AUB >50 Anno F F F F F F USCENTE ENTRANTE SALDO USCENTE ENTRANTE SALDO (*) I dati si riferiscono ai quattro modelli di leadership analizzati: Amministratore Unico, Presidente Esecutivo, AD singolo e Leadership Collegiale. 42

43 ROA * La successione come reazione a performance «deludenti» I manager non familiari hanno un impatto positivo sulle performance delle aziende dopo l anno della successione 6,0 5,8 5,6 5,6 5,6 5,6 5,8 5,5 5,4 5,3 5,5 5,2 5,0 5,0 4,8 4,6 4,7 4,7 4,6 4,9 4,8 4,4 4,2 4,0 4,3 T-3 T-2 T-1 T T+1 T+2 T+3 Entrante NF Entrante F (*) N: successioni al vertice avvenute tra il 2003 e il Controllando per le medie di settore / anno della popolazione di aziende dell Osservatorio AUB i risultati sono invariati. 43

44 ROA L impatto di una governance più professionale sulle performance Nel caso in cui il leader entrante è un membro della famiglia, un CdA aperto verso i non familiari produce risultati migliori Leader entrante familiare * 6,3 6,1 6,2 6,2 5,9 5,7 5,5 5,3 5,9 5,5 5,8 5,8 5,2 5,5 5,6 5,4 5,1 4,9 5,1 4,7 4,5 4,7 4,8 ROA T-3 ROA T-2 ROA T-1 ROA ROA T+1 ROA T+2 ROA T+3 4,8 CdA aperto CdA chiuso (*) Successioni al vertice avvenute tra il 2003 e il 2011, escludendo le aziende con un Amministratore Unico. Controllando per le medie di settore / anno della popolazione di aziende dell Osservatorio AUB i risultati sono invariati. 44

45 Il «mito» negativo della terza generazione è vero, ma si può mitigare

46 Le generazioni al vertice Quasi la metà delle aziende familiari dell Osservatorio AUB è in seconda generazione, e oltre il 10% ha superato la seconda generazione * 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 40,1% 48,8% 20,0% 10,0% 0,0% 11,1% I Generazione II Generazione III Generazione e successive (*) In tale percentuale non sono incluse le aziende fuse, assorbite e/o rinate in altre attività imprenditoriali. 46

47 La terza generazione Le aziende di terza generazione mostrano performance statisticamente inferiori rispetto alle generazioni precedenti Terza generazione - Redditività operativa (ROI) Modello OLS. Variabile dipendente: ROI III Generazione -0,8** Tale risultato potrebbe essere dovuto ad una combinazione di fattori, tra cui: Difficoltà nel tramandare la «vis imprenditoriale» al passare delle generazioni Difficoltà a gestire un numero maggiore di soci familiari Tradizionale ciclo di vita delle imprese I valori indicano che la terza generazione ha performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione con alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) standard errors clusterizzati per azienda); 6) indebitamento (debt / equity ratio); 7) quotazione in un mercato regolamentato 47

48 La terza generazione in alcune «condizioni» L impatto negativo della terza generazione è mitigato da due fattori: 1) Dimensione aziendale 2) Apertura CdA verso i non familiari Terza generazione (-) Redditività operativa (ROI) Modello OLS. Variabile dipendente: ROI III Generazione -1,3*** Azienda > 50 mln -0,6*** III Generazione * Azienda > 50 mln +1,4** III Generazione -1,0*** % Consiglieri non familiari -2,2*** III Gen * % Consiglieri non familiari +2,3** I valori indicano performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione con alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) standard errors clusterizzati per azienda); 6) indebitamento (debt / equity ratio); 7) quotazione in un mercato regolamentato. 48

49 L internazionalizzazione tramite export * * I dati sono riferiti alle sole aziende con fatturato > 50 mln euro 49

50 ROA Raporto di indebitamento Crescita cumulata (2010 = 100) Export e performance Le aziende che esportano più del 50% del fatturato sono quelle più performanti nel periodo in termini di crescita, redditività e indebitamento 135,0 130,0 125,0 120,0 115,0 110,0 105,0 100,0 No export Export < 50% Export >= 50% 131,4 127,4 122, No export Export < 50% Export >= 50% No export Export < 50% Export >= 50% 7,00 6,50 6,00 6,00 5,50 5,00 5,50 4,50 5,00 4,00 4,50 3,50 4, ,

51 Il grado di internazionalizzazione tramite export Nell ultimo quinquennio si è assistito ad un progressivo aumento del numero di aziende che effettuano export, passate dal 64,7% nel 2011 al 69,5% nel 2015 Export zero Export 0-20 Export Export Export oltre 70 19,9% 21,7% 22,0% 22,6% 22,6% 13,3% 12,9% 12,8% 12,6% 13,3% 15,9% 16,1% 16,0% 15,2% 15,1% 15,7% 15,6% 15,7% 16,7% 18,5% 35,3% 33,7% 33,4% 32,9% 30,5% (*) N: aziende (su aziende totali con fatturato superiore a 50 milioni di euro). Le restanti aziende non dichiarano la ripartizione geografica delle vendite nella nota integrativa oppure indicano che la ripartizione non è rilevante. 51

52 Fatturato (in miliardi di euro) Il fatturato realizzato all estero dalle aziende esportatrici La percentuale media di export è aumentata negli ultimi 5 anni, passando dal 31,8% del 2011 al 34,0% del 2015 Media Export 34,0% 33,2% 33,4% 33,6% 31,8% ,0 200,0 150,0 100,0 50,0 - Fatturato Italia Fatturato Estero 181,4 187,3 189,4 192,3 160,5 136,0 139,4 147,2 137,1 127, Tra le aziende esportatrici, il fatturato realizzato all estero è aumentato del 20% (passando da 160,5 a 192,3 mld), mentre il fatturato realizzato in Italia dell 8,2% 52

53 Le aziende che effettuano export fuori dai confini Europei sono passate dal 49,6% nel 2011 al 54,4% nel 2015* 49,6% L export fuori dai confini europei % aziende con export Extra-Europa 52,1% 51,5% 52,8% 54,4% La percentuale di export realizzata fuori dai confini europei è pari, in media, al 14,2% nel 2015, e tale percentuale è correlata positivamente alla redditività Modello OLS. Variabile dipendente: ROI % export Extra-Europa + 3,3 *** Dimensione azienda -0,7 *** Età Azienda -0,4 * (*) N: (numero di aziende che dichiara la destinazione a partire dalle aziende totali) Alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) indebitamento (Attivo Netto / Patrimonio Netto); 6) liquidità aziendale; 7) dimensione del CdA; 8) età del leader aziendale. 53

54 Export, dimensione e area geografica La propensione all export è più elevata nelle regioni del Nord Italia 41,2% 37,0% 48,6% 22,5% 37,7% 35,8% No export Export < 50% Export >= 50% 21,7% 18,8% 15,1% 9,9% 8,0% 3,8% Nord ovest Nord est Centro Sud e Isole 63,5% 59,1% 52,3% 26,8% No export Export < 50% Export >= 50% 27,7% 27,2% 20,5% 13,2% 9,7% mln mln > 250 mln La propensione all export è direttamente correlata alla dimensione aziendale 54

55 Propensione all export nei diversi settori Il settore con la maggiore propensione all export è la Meccanica % export medio Meccanica Mezzi di trasporto Altro manifatturiero Sistema moda Gomma e plastica Elettronica Metallurgia Mobile-arredo Attività finanziarie e immobiliari Chimico-farmaceutico Carta e stampa Servizi alle imprese Totale Trasporti e logistica Alimentare e bevande Costruzioni Altri servizi Commercio all'ingrosso Energia ed estrazione Commercio al dettaglio Commercio di autoveicoli 1,9% 5,9% 14,7% 13,2% 13,1% 20,0% 26,9% 26,7% 43,9% 39,8% 37,9% 35,2% 34,0% 59,5% 55,7% 55,7% 54,1% 51,2% 50,5% 65,1% 75,2% 55

56 Export e IDE Esiste una relazione diretta tra la propensione all export e gli Investimenti Diretti all estero 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 48,0% 11,6% Senza IDE Con IDE 20,8% 22,3% 22,9% 13,9% 17,3% 43,2% 0,0% Export 0-20 Export Export Export oltre 70 Numero Macro-aree geografiche > 3 14,3% 21,3% 61,9% 3 7,1% 32,6% 20,6% 39,7% 2 12,9% 23,6% 24,2% 39,3% 1 21,1% 23,3% 24,7% 30,9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% All aumentare della incidenza dei ricavi esteri, aumenta il numero di macro-aree geografiche presidiate con IDE Export 0-20 Export Export Export oltre 70 56

57 Export e modelli di leadership Esiste una relazione crescente tra modelli di leadership più strutturati e propensione all export No export Export < 50% Export >= 50% 46,4% 45,9% 32,5% 35,9% 24,7% 18,3% 14,6% 14,3% 10,3% 11,3% 21,2% 24,8% Amministratore Unico Presidente esecutivo AD singolo Leadership collegiale 57

58 Export e familiarità dei modelli di leadership I modelli di leadership più aperti verso i non familiari sono più propensi all attività di export 75,3% 70,0% 66,9% No export Export < 50% Export >= 50% 18,7% 16,1% 17,0% 12,8% 11,9% 11,4% Pure Family Mixed Pure Non Family E anche con un leader familiare la propensione all export aumenta quando il CdA è aperto verso non i familiari Pure family & CdA chiuso Pure family & CdA aperto 73,1% 64,1% 55,7% 44,3% 35,9% 26,9% No export Export < 50% Export >= 50% 58

59 L apertura verso i non familiari come «driver» dell export Esiste una correlazione positiva tra la percentuale di consiglieri non familiari e la percentuale di fatturato prodotto all estero % consiglieri non familiari (+) Livello di export I consiglieri non familiari possono apportare nuove competenze ed esperienze per aiutare le aziende familiari a gestire lo sviluppo in un mercato estero Modello OLS. Variabile dipendente: % export % consiglieri non familiari + 7,0% *** Dimensione azienda +5,4% *** Età Azienda +0,7% Dimensione CdA +1,2% Leverage ratio -0.0% Indice di liquidità +0,6 * Età del leader +0,1 ** I valori indicano che i consiglieri outsider hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione con alta significatività (*** o ***) se il p value è <.01, media significatività (** o **) se il p value è <.05, discreta significatività (* o *) se il p value è <.1). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida). E stata eseguita una analisi di regressione con il modello OLS ed i seguenti controlli: i) età dell azienda; 2) dimensione dell azienda; 3) anno (firm year dummies); 4) settore (firm year industry) considerando i primi 2 digit del codice Ateco 2007; 5) indebitamento (Attivo Netto / Patrimonio Netto); 6) liquidità aziendale; 7) dimensione del CdA; 8) età del leader aziendale. 59

60 Le aziende familiari quotate Una opzione per la crescita 60

61 La popolazione di aziende quotate Anche tra le aziende quotate, circa 2/3 delle aziende con fatturato superiore a 20 mln sono a controllo familiare * ASSETTO PROPRIETARIO Quotate NON Quotate N % N % Familiari ,0% ,0% Non Familiari 64 33,0% ,0% Totale ,0% ,0% * Dalla popolazione di aziende dell Osservatorio AUB sono escluse banche e assicurazioni. 61

62 Dimensione e longevità Le aziende familiari quotate sono più grandi delle non quotate... 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 15% 60% 18% Familiari Quotate 22% 22% Familiari Non Quotate 45% 12% 7% 0% mln mln mln over 250 mln Familiari Quotate Familiari Non Quotate 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 5% 13% 25% 30% 42% 47% 28% 10% e mediamente più longeve delle non quotate 0% Meno di 10 anni Tra 10 e 25 anni Tra 25 e 50 anni Oltre 50 anni 62

63 EBITDA MARGIN Crescita ricavi * Crescita dei ricavi e EBITDA margin Le familiari quotate hanno registrato un tasso di crescita superiore rispetto alle non quotate 180,0 170,0 160,0 150,0 140,0 130,0 120,0 110,0 100,0 90,0 80,0 Familiari Quotate Familiari Non Quotate 168,1 147, ,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0-15,7 15,9 13,6 13,7 12,4 12,4 12,9 11,9 11,8 11,1 8,2 7,4 7,3 7,6 7,4 7,0 7,3 7,4 7,4 6, Le familiari quotate mostrano un EBITDA margin superiore a quello delle non quotate nell ultimo decennio Familiari Quotate Familiari Non Quotate (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2007), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). La crescita cumulata delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 63

64 PFN/EBITDA ** Rapporto di indebitamneto * La situazione patrimoniale Le aziende familiari quotate mostrano un rapporto di indebitamento inferiore di quasi 2 punti rispetto alle non quotate 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 7,5 6,4 6,2 6,3 6,1 6,2 5,9 5,7 5,3 5,0 4,4 4,1 4,2 4,0 3,8 3,9 3,8 3,7 3,2 3, Familiari Quotate Familiari non Quotate 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 6,0 5,7 5,7 5,7 5,8 5,4 5,2 5,3 5,0 4,5 5,1 4,8 4,2 3,9 3,9 4,0 3,7 3,0 3,0 2,8 Familiari Quotate Familiari non Quotate Le aziende familiari quotate mostrano un rapporto PFN/EBITDA inferiore di oltre 2 punti rispetto alle non quotate (*) Rapporto di Indebitamento = Totale Attivo/Patrimonio Netto (Fonte: Aida). (**) La base di calcolo è costituita dalle sole aziende con entrambi i valori di PFN e EBITDA positivi (Fonte: Aida). 64

65 Aziende Acquiror e internazionalizzazione Le aziende familiari quotate sono più propense rispetto alle non quotate ad effettuare acquisizioni * e IDE 76,9% Familiari Quotate 88% Familiari Quotate Familiari Non Quotate 28% Familiari non Quotate 4,6% Acquiror % aziende con IDE oltre che ad esportare all estero Familiari non Quotate Familiari Quotate 6% 6% 31% 21% 19% 13% 15% 13% 54% 21% No Export Export 0-20 Export Export Export oltre 70 (*) Sono state considerate soltanto le operazioni di acquisizione del controllo, ossia quelle volte ad acquisire più del 50% del capitale della target nel periodo

66 Aziende familiari quotate a confronto con l Osservatorio AUB Le aziende quotate hanno la possibilità di scegliere tra leadership familiare e non familiare Familiari Quotate Familiari non Quotate Modelli di leadership - Amministratore Unico 0,% 27% - Presidente Esecutivo 4% 16% - AD singolo 65% 21% - Leadership collegiale 31% 36% Modello Pure Family (leadership familiare) 44% 77% Leader ultrasettantenni 18% 24% Consiglieri Non Familiari > 50% 89% 20% Aziende con Almeno 1 donna nel CdA 93% 56% Aziende Acquiror ( ) 77% 5% % Aziende con IDE 88% 28% % Aziende con ricavi all estero (export) 94% 62% % Aziende con export > 70% 54% 21% 66

67 Le aziende Over 500 (milioni di euro)

68 La popolazione delle Over 500 Escludendo le holding di controllo, abbiamo confrontato le 178 aziende familiari con fatturato > 500 mln di euro (Over 500) con il resto della popolazione AUB OSSERVATORIO AUB Over 500 (> 500 mln ) Popolazione AUB Non Familiare Familiare Totale ,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 64,0% 40,6% 20,2% 29,3% Over ,8% Osservatorio AUB 16,3% 3,9% 13,8% Nord-Ovest Nord-Est Centro Sud e Isole Le over 500 sono presenti in misura maggiore nel Nord- Ovest del Paese 68

69 Le prime 10 province delle aziende Over 500 Province Over 500 AUB Osservatorio AUB N % N % Milano 46 25,8% ,0% Roma 16 9,0% 462 6,0% Bologna 8 4,5% 186 2,4% Padova 7 3,9% 226 2,9% Vicenza 7 3,9% 297 3,9% Bergamo 6 3,4% 282 3,7% Firenze 6 3,4% 148 1,9% Torino 6 3,4% 302 3,9% Genova 5 2,8% 88 1,1% Treviso 5 2,8% 210 2,7% 69

70 La distribuzione settoriale delle aziende Over 500 Le Over 500 sono presenti in misura maggiore nei settori dell Energia ed Estrazione, Costruzioni e Chimico-Farmaceutico Elettronica Trasporti e logistica Sistema moda Servizi alle imprese Altri servizi Chimico-farmaceutico Commercio al dettaglio Meccanica Costruzioni Metallurgia Energia ed estrazione Alimentare e bevande Commercio all'ingrosso 1,3% 2,7% 3,9% 4,1% 4,5% 5,4% 4,5% 2,9% 5,1% 6,4% 5,1% 3,5% 5,6% 5,5% 6,2% 6,8% 6,7% 3,7% 7,3% 8,6% 8,4% 9,0% 8,8% 9,0% Osservatorio AUB Over ,3% 19,8% 70

71 La leadership delle Over 500 Le aziende Over 500 hanno modelli di leadership più strutturati. Solo in pochi casi c è un Amministratore Unico o un Presidente Esecutivo 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 5,2% 26,6% Amministratore Unico 9,8% 15,6% Presidente esecutivo 51,1% 21,7% AD singolo 33,9% 36,2% Leadership collegiale Over 500 Osservatorio AUB 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 51,7% 76,1% 16,1% Over 500 Osservatorio AUB 32,2% 11,6% 12,3% Rispetto alla media nazionale, un maggior numero di aziende Over 500 è guidato da un leader non familiare 0,0% Pure Family Mixed Pure Non Family 71

72 Il CdA delle Over 500 Tra le Over 500 circa 1 azienda su 10 ha un CdA tutto familiare, contro il 45% circa della media nazionale 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 11,5% 44,8% CdA Tutto Familiare 30,3% 33,8% CdA Familiare tra il 50 e 99% 58,2% 21,4% CDA Familiare Meno del 50% Over 500 Osservatorio AUB 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% Almeno una donna nel CdA 14,9% 22,1% mentre la dimensione aziendale si conferma un ostacolo per la presenza femminile nel CdA 0,0% Over 500 Osservatorio AUB 72

73 50,0% Nelle Over 500 ci sono 45,0% 40,0% più leader con età 35,0% 30,0% compresa tra 50 e 60 25,0% 20,0% anni 14,4% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 21,4% Età dei leader e generazioni 43,7% 29,6% 19,5% Over 500 Osservatorio AUB 24,7% 24,3% 22,4% Meno di 50 anni Tra 50 e 59 anni Tra 60 e 69 anni Oltre 70 anni 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% Over 500 Osservatorio AUB e circa 1 azienda Over 500 su tre 48,8% ha superato la seconda 40,1% 37,0% generazione 32,8% 30,1% 20,0% 10,0% 11,1% 0,0% I Generazione II Generazione III Generazione e oltre 73

74 Crescita e redditività Le Over 500 hanno registrato un tasso di crescita in linea con la media nazionale nell ultimo decennio 145,0 135,0 125,0 115,0 Crescita ricavi di vendita Over ,0 95,0 Osservatorio AUB ,0 12,0 11,0 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 ROI Over 500 Osservatorio AUB 9, Anche sul fronte della redditività le Over 500 hanno registrato una redditività operativa in linea con la media nazionale 74

75 Solidità patrimoniale 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 Rapporto d indebitamento 5,0 4, Le Over 500 mostrano un rapporto d indebitamento mediamente inferiore rispetto alla media nazionale Over 500 Osservatorio AUB e una maggiore capacità di ripagare il debito (misurata in termini di rapporto PFN/EBITDA) 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 PFN/EBITDA 5,3 3, Over 500 Osservatorio AUB 75

76 Acquisizioni e internazionalizzazione Acquiror % aziende con IDE 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 53,9% Over 500 5,4% Osservatorio AUB 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 74,7% Over ,6% Osservatorio AUB 30,5% 18,5% 15,1% 13,3% 22,6% Osservatorio AUB 17,1% 11,6% 16,4% 16,4% 38,4% Over 500 No Export Export 0-20 Export Export Export > 70 Le Over 500 sono più propense ad effettuare acquisizioni, investimenti diretti all estero e export rispetto alla media nazionale 76

77 Le aziende familiari centenarie

78 Alcune delle aziende familiari italiane ultracentenarie 78

79 La dimensione aziendale Tra le aziende familiari centenarie è maggiore l incidenza di aziende di medie e grandi dimensioni Classi di fatturato: mln mln mln >250 mln ,0% 60,0% 59,2% Centenarie Osservatorio AUB 50,0% 40,0% 34,9% 30,0% 20,0% 10,0% 20,0% 21,8% 24,1% 12,0% 21,0% 7,0% 0,0% mln mln mln Over 250 mln 79

80 Le prime 10 province delle aziende centenarie Province Centenarie Osservatorio AUB N % N % Milano 36 18,5% ,0% Vicenza 9 4,6% 297 3,9% Lecco 8 4,1% 80 1,0% Biella 7 3,6% 32 0,4% Bologna 7 3,6% 186 2,4% Brescia 7 3,6% 398 5,2% Parma 7 3,6% 114 1,5% Roma 7 3,6% 462 6,0% Torino 7 3,6% 302 3,9% Genova 6 3,1% 88 1,1% 80

81 Settore di attività Il 41% delle aziende Centenarie opera nel settore alimentare * 41,0% Centenarie Osservatorio AUB 19,3% 13,3% 8,1% 5,7% 9,7% 9,0% 7,1% 6,6% 5,1% 4,6% 4,3% 4,6% 4,1% Alimentare e bevande Sistema moda Meccanica Metallurgia Chimico-farmaceutico Altri servizi Commercio all'ingrosso * Sono elencati soltanto i settori con una percentuale di aziende centenarie superiore al 4%. 81

82 Familiarità degli organi di governo Le aziende Centenarie mostrano una maggiore apertura verso i non familiari nel CdA 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Centenarie Osservatorio AUB 44,8% 46,8% 33,8% 30,6% 23,7% 21,4% CdA Tutto Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% CdA Familiare Meno del 50% 80,0% 76,1% Centenarie Osservatorio AUB 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 65,6% 12,9% 21,5% 11,6% 12,3% e in molti casi sono ancora guidate da leader familiari 0,0% Pure Family Mixed Pure Non Family 82

83 Modelli di leadership ed età Le aziende Centenarie hanno modelli di leadership più strutturati. Solo in pochi casi c è l amministratore unico 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Centenarie AUB Osservatorio AUB 39,8% 36,0% 36,2% 26,6% 21,7% 17,2% 15,6% 7,0% Amministratore unico Presidente esecutivo AD singolo Leadership collegiale 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 32,8% 29,6% 26,3% 24,7% 24,3% 21,4% 19,9% 21,0% < 50 anni Tra 50 e 60 anni Tra 60 e 70 anni Oltre 70 anni e hanno leader più anziani rispetto alle aziende dell osservatorio AUB Centenarie Osservatorio AUB 83

84 Nota metodologica

85 Nota metodologica (1/3) Sono state considerate familiari: Le società controllate almeno al 50% (+1) da una o due famiglie (se non quotate); Le società controllate al 25% da una o due famiglie (se quotate); Le società controllate da un entità giuridica riconducibile ad una delle due situazioni sopra descritte. In caso di gruppi monobusiness: Sono state considerate le società controllanti nei seguenti casi: i) la società controllante è una pura finanziaria di partecipazioni; ii) esiste una sola controllata operativa con ricavi superiori a 20 Mio ); iii) il perimetro di consolidamento della controllante coincide sostanzialmente con le dimensioni della principale controllata. Sono state escluse tutte le società controllate, sia di primo livello che dei livelli successivi. 85

86 Nota metodologica (2/3) In caso di gruppi multibusiness: Sono state escluse le controllanti - capogruppo (spesso società finanziarie). Sono state incluse le società controllate (operative) al secondo livello della catena di controllo. Sono state incluse le società finanziarie di partecipazioni di secondo livello (sub-holding, individuate come tali mediante il codice ATECO 2007) soltanto nelle seguenti circostanze: i) le società da queste controllate con oltre il 50% e con fatturato superiore ai 20 mln svolgono attività tra loro simili; ii) vi è una sola società controllata con oltre il 50% e con fatturato superiore ai 20 mln. Sono state escluse anche le società controllate al terzo livello e successivi della catena di controllo poiché le informazioni risultano in larga parte contenute nel bilancio consolidato delle controllanti di secondo livello, incluse nella lista secondo i criteri di cui sopra. 86

87 Nota metodologica (3/3) La raccolta di dati ed informazioni su azionariato, organi di governo e leader aziendali delle aziende familiari è avvenuta tramite la codifica di quanto contenuto nelle visure camerali storiche e negli assetti proprietari delle aziende considerate (fonte: Camera di Commercio, Industria, Agricoltura ed Artigianato di Milano). Per questo motivo, è stato necessario effettuare alcune scelte metodologiche: la familiarità di tutti i membri del Consiglio di Amministrazione è stata rilevata per affinità di cognome con quello dei proprietari. I dati sulla familiarità potrebbero dunque risultare lievemente sottostimati; l unica eccezione per non sottostimare i dati è stata possibile per il coniuge dei soggetti di cui sopra, considerato familiare nel caso in cui è stato rilevato il medesimo indirizzo di residenza; Le stesse scelte metodologiche sono state effettuate per l appartenenza alla famiglia di controllo dei soggetti detentori di quote del capitale sociale. 87

88 La classificazione settoriale Identificazione dei comparti e dei settori manifatturieri a partire dal codice Ateco 2007 Comparto di attività Codice Ateco 2007 Commercio di autoveicoli 45 Commercio all'ingrosso 46 Commercio al dettaglio 47 Altri servizi 37, 38, 39, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 63.9, 65, 66, 78, 79, 80, 81, 82, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99 Costruzioni 41, 42, 43 Energia e Estrazione 5, 6, 7, 8, 9, 19, 35, 36 Trasporti e logistica 49, 50, 51, 52, 53 Servizi alle imprese Attività finanziarie e immobiliari Manifatturiero 62, 63.1, 69, 70.2, 71, 72, 73, 74, 75, , 64, 68 Settore di attività Codice Ateco 2007 Alimentare e bevande 01, 02, 03, 04, 10, 11 Altro manifatturiero 12, 23, 32, 33.1, 33.2, 33.3 Sistema moda 13, 14, 15 Mobile e arredo 16, 31 Carta e stampa 17, 18 Chimico e farmaceutico 20, 21, 26.8 Gomma e plastica 22 Prodotti metallo 24, 25 (escluso 25.4) Meccanico 25.4, 26.5, 26.6, 26.7, 28 Elettrico 26.1, 26.2, 26.3, 26.4, 27 Mezzi di trasporto 29, 30 88

89 Appendice 1. I nomi delle 300 aziende familiari «Benchmark» * * L ordinamento è stato effettuato sulla base del fatturato

90 Aziende familiari Benchmark Denominazione sociale Provincia Ricavi 2015 (mln ) Settore (Codice Ateco) LUXOTTICA GROUP SPA Milano 8.836,6 Commercio all'ingrosso GTECH S.P.A. (IGT) Roma 4.353,1 Servizi alle imprese PRADA S.P.A. Milano 3.547,8 Commercio al dettaglio A. MENARINI - INDUSTRIE FARMACEUTICHE RIUNITE - S.R.L. Firenze 3.326,0 Chimico-farmaceutico GIORGIO ARMANI S.P.A. Milano 2.650,1 Servizi alle imprese CHIMET - S.P.A.- Arezzo 2.130,0 Prodotti in metallo FRENI BREMBO - S.P.A. Bergamo 2.073,2 Mezzi di trasporto ITALPREZIOSI S.P.A. Arezzo 1.868,6 Prodotti in metallo DE' LONGHI S.P.A. Treviso 1.866,8 Elettronica ALI S.P.A. Milano 1.861,3 Meccanica BOLTON GROUP S.R.L. Milano 1.758,3 Alimentare e bevande DAVIDE CAMPARI-MILANO S.P.A. Milano 1.656,8 Alimentare e bevande LUIGI LAVAZZA - SOCIETA' PER AZIONI Torino 1.472,6 Alimentare e bevande CHIESI FARMACEUTICI S.P.A. Parma 1.467,1 Chimico-farmaceutico INALCA SOCIETA' PER AZIONI Modena 1.454,0 Alimentare e bevande MARR S.P.A. Rimini 1.440,3 Commercio all'ingrosso ARISTON THERMO S.P.A. Ancona 1.433,2 Elettronica SALVATORE FERRAGAMO S.P.A. Firenze 1.417,2 Sistema moda ERMENEGILDO ZEGNA HOLDITALIA - S.P.A. Biella 1.261,3 Sistema moda CASILLO PARTECIPAZIONI S.R.L. Bari 1.129,4 Alimentare e bevande RECORDATI INDUSTRIA CHIMICA E FARMACEUTICA S.P.A. Milano 1.047,7 Chimico-farmaceutico TOD'S S.P.A. Fermo 1.037,0 Sistema moda AMPLIFON S.P.A. Milano 1.034,0 Commercio al dettaglio ALI' S.P.A. Padova 958,7 Commercio al dettaglio COMPUTER GROSS ITALIA S.P.A. Firenze 939,1 Commercio all'ingrosso DIMAR S.P.A. Cuneo 921,0 Commercio all'ingrosso BONATTI -S.P.A. Parma 893,7 Costruzioni MONCLER S.P.A. Milano 880,4 Sistema moda EDIL TRE COSTRUZIONI S.P.A. Roma 856,0 Costruzioni EPTA S.P.A. Milano 767,4 Altro manifatturiero 90