Il passaggio generazionale: evidenze empiriche e teoriche

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1 Il passaggio generazionale: evidenze empiriche e teoriche Convegno Rotary Club di Novara 23 maggio 2014 Prof. Guido Corbetta Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari. In memoria di Alberto Falck Università L. Bocconi

2 Prima parte: evidenze empiriche 1 Incidenza delle aziende familiari 2 Crescita e redditività 3 Modelli di leadership 4 Età del leader e performance 5 Modelli di leadership e familiarità 6 Leadership familiare e performance - 2 -

3 1. Incidenza delle aziende familiari Assetto proprietario (*) N % N % N % N % N % Familiari ,5% ,1% ,1% ,4% ,0% Filiali di multinazionali ,7% ,2% ,3% ,3% ,1% Coalizioni 694 9,0% 662 8,6% 596 8,7% 588 8,3% 609 8,3% Cooperative e Consorzi 423 5,5% 428 5,6% 396 5,8% 411 5,8% 407 5,6% Statali/Enti locali 397 5,5% 411 5,4% 349 5,1% 357 5,0% 359 4,9% Controllate da un P.E ,1% 93 1,4% 118 1,7% 117 1,6% Controllate da banche 81 1,1% 75 1,0% 40 0,6% 41 0,6% 35 0,5% Totale % % % % % (*) Fonte: elaborazioni Osservatorio AUB su dati Aida

4 2. Trend di crescita delle aziende familiari * 250,0 230,0 210,0 190,0 170,0 150,0 130,0 110,0 90,0 Familiari AUB Non familiari 203,4 195,2 184,2 177,7 164,9 178,9 143,3 169,4 131,3 158,5 160,7 115,3 144,4 107,1 129,9 120,1 102,3 110,2 224,9 218,7 193,0 190, Non Familiari Coalizioni 104,6 114,9 129,5 145,4 164,8 184,9 199,4 191,0 215,4 237,0 233,9 Statali 99,5 110,9 122,5 137,8 153,7 164,0 181,7 186,5 205,6 222,4 232,8 Cooperative e Consorzi 107,6 121,3 132,7 142,4 155,7 172,0 190,3 192,1 208,0 222,4 221,1 Controllate da PE 91,3 96,8 114,5 123,8 142,1 157,5 172,1 160,9 177,4 189,5 181,6 Multinazionali 100,5 106,0 114,0 121,5 134,7 147,2 153,5 139,7 156,3 167,9 163,0 (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2001), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida)

5 2. Redditività operativa (rispetto alla media di settore) 4,0 Familiari AUB Non familiari 3,2 3,0 2,6 2,0 1,0 0,0 0,9-0,4 1,8 1,5-0,2 0,2 1,7-0,5 1,2 0,2 2,0 1,9 0,7 0,9 1,3 0,3-1, Non Familiari Statali 0,2 0,4-0,2-0,6 1,5 1,6 2,4 2,0 2,4 Multinazionali -0,1 0,5 0,4-0,1 1,9 0,3 1,0 1,9 1,0 Coalizioni 0,2 0,1 0,4 0,6 1,9 1,3 0,9 1,3 0,9 Controllate da PE 10,7-3,7-3,0-2,9 0,3-1,0-0,6-1,7-2,4 Cooperative e Consorzi -4,7-2,8-2,0-2,7-1,5-2,2-1,6-2,8-3,2 (*) Media di settore calcolata su tutte le società di capitali presenti nella banca dati AIDA

6 3. Modelli di leadership L evoluzione dei modelli di leadership negli ultimi 13 anni 40,0% 32,8% 33,7% 34,4% 34,8% 34,8% 35,4% 34,8% 35,2% 36,2% 36,9% 35,0% 31,4% 30,2% 30,7% 30,0% 24,9% 25,2% 26,4% 26,5% 26,5% 26,7% 27,1% 27,2% 27,3% 27,5% 28,1% 28,4% 27,7% 25,0% 20,0% 24,3% 23,6% 23,1% 22,4% 21,8% 21,3% 20,4% 20,1% 19,3% 19,7% 19,1% 19,0% 19,5% 20,3% 20,1% 18,9% 18,0% 17,9% 17,5% 17,6% 17,9% 17,9% 18,0% 17,6% 16,5% 15,9% 15,0% Amministratore Unico Presidente Esecutivo Amministratore Delegato Leadership Collegiale - 6 -

7 4. Età del leader e performance Le aziende guidate da leader più giovani mostrano performance superiori rispetto a quelle guidate da leader più anziani Età del leader % Δ Crescita Fondatore Non fondatore Fondatore Δ ROE Non fondatore Inferiore a 40 anni 5,4% +11,5*** +4,0*** +10,69*** +1,61*** Tra 40 e 50 anni 20,1% +3,5*** +0,3 +1,93*** +0,68* Tra 50 e 60 anni 26,5% +0,1 +0,3 +0,16-0,29 Tra 60 e 70 anni 26,6% -1,7*** -1,1*** -1,83*** -0,16 Superiore a 70 anni 21,5% -3,9*** -2,1*** -3,39*** -1,53*** I valori della Crescita e del ROE indicano che leader aziendali con età diversa hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto alla media della popolazione. Valori quali *** (o in alternativa ***) indicano alta significatività (p<.001); ** (o **) Media significatività (p<.01) ; * (o *) Discreta significatività (p<.10). Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo (Fonte: Aida) - 7 -

8 5. Modelli di leadership e familiarità Una mappatura dei modelli di leadership in base alla familiarità dell AD, del Presidente Esecutivo o del team di CO-AD Leadership Collegiale Leadership Individuale (*) Modello Pure Family Team di AD interamente familiare AD o PE familiare Modello Mixed Almeno un AD esterno Modello Pure Outside Team di AD tutto esterno alla famiglia N=589 N=375 N=61 AD o PE non familiare N=913 N=294 Familiare Misto Esterno (*) Ai fini dell analisi, sono state selezionate soltanto le imprese guidate da uno o più AD o da un Presidente Esecutivo, escludendo i casi di imprese guidate da un Amministratore Unico

9 6. Leadership familiare e performance Modello di leadership % Δ Crescita Δ ROE Δ ROI Pure Family 79,0% +2,7*** +2,8*** +1,1*** Pure Outside 21,0% -2,7*** -2,8*** -1,1*** I valori della Crescita, del ROE e del ROI indicano che le diverse tipologie di leadership aziendale hanno performance superiori o inferiori di x punti rispetto alla media della popolazione e che il dato è statisticamente significativo, con *** Alta significatività (p<.001) ** Media significatività (p<.01) * Discreta significatività (p<.10) Per l elaborazione sono stati considerati i dati relativi alla sola leadership individuale nel periodo (Fonte: Aida)

10 6. Leadership familiare, Cda familiare e performance Un CdA con una elevata presenza di consiglieri familiari ha un impatto differente nei due modelli di leadership Alta % Consiglieri Familiari Bassa ROA = 7,9 ROA = 7,1 ROA = 8,5 ROA = 6,6 Pure Family Modello di leadership Pure Outside In caso di leadership familiare ( Pure Family ) una elevata presenza di consiglieri non familiari migliora le performance aziendali per l apporto di nuove competenze; In caso di leadership non familiare ( Pure Outside ) una elevata presenza di consiglieri familiari consente di creare una dialettica che produce un effetto positivo sulle performance

11 Seconda parte: evidenze teoriche 1 Un passaggio fisiologico 2 L interesse dei figli/e 3 La formazione dei figli/e 4 La convivenza genitori figli/e 5 Gli elementi non facilitanti 6 Alcuni consigli

12 1. Un passaggio fisiologico Energia imprenditoriale Figli nati nel 1955 Genitori nati nel Anni

13 Il passaggio può avvenire senza traumi se I figli sono interessati La convivenza ha rafforzato i legami L azienda ha buoni risultati I genitori hanno altri interessi I figli si sono formati Gli altri familiari e i manager facilitano il passaggio

14 2. L interesse dei figli/e L azienda è attrattiva I genitori trasmettono passione positiva Familiari e amici agevolano GRADO DI INTERESSE GRADO DI INTERESSE I figli si sentono liberi

15 3. La formazione dei figli/e Ruoli da ricoprire Cultura generale Cultura aziendale Cultura manageriale Attitudini imprenditoriali Stabilità personale Totale Azionista Leader familiare Consigliere di ammi.ne Leader aziendale Manager funzionale = poco importante 2 = importante 3 = molto importante

16 L ingresso in azienda VANTAGGI SVANTAGGI ALTO LIVELLO GERARCHICO D INGRESSO BASSO Indipendenza, autostima Conoscenza ampia Valutazione più obiettiva Familiarità con tutti Conoscenza dettagliata Abitudini e cultura diverse da quelle aziendali Mancanza di esperienze specifiche Risentimento di altri dipendenti Perdita di credibilità Conoscenza troppo dettagliata Sottovalutazione da parte del genitore (?)

17 4. La convivenza genitori figli/e Conoscenza per imitazione e Conoscenza per modelli Competenze critiche e Competenze complementari Saper fare in azienda e Saper vivere ovunque Misurandosi sui risultati raggiunti

18 Modelli di convivenza intergenerazionale Alte ATTITUDINI IMPRENDITORIALI DEI GIOVANI Basse Convivenza conflittuale Convivenza (troppo) tranquilla Convivenza tra simili Convivenza impossibile Resistente al cambiamento Favorevole al cambiamento ATTITUDINI DELLA GENERAZIONE AL COMANDO

19 Modelli di convivenza intragenerazionale Presenti in più giovani Separazione Team imprenditoriale ATTITUDINI IMPRENDITORIALI Concentrate in un giovane Libertà vigilata Delega imprenditoriale Bassi Alti «LOVE and TRUST»

20 5. Gli elementi non facilitanti Responsabilità dei genitori Agiatezza eccessiva Sindromi varie (erede, bartali, incompreso, consulente) Nessuna delega e clima non dialogante Gavetta senza fine o impazienza Responsabilità dei figli

21 L evoluzione degli interessi dei genitori Ampia?? Sul ponte di comando PASSIONE AZIENDALE Ristretta nella funzione tecnica Alle macchine In progettazione Assenti Numerosi INTERESSI EXTRA AZIENDALI

22 6. Alcuni consigli La convivenza è un periodo lungo: definite delle tappe e misurate l avanzamento La convivenza avviene tra persone: cercate di capire personalità, desideri, paure La convivenza cambia le persone e le idee: siate disponibili al cambiamento La comunicazione bidirezionale è essenziale: non sottovalutate il possibile contributo di terze parti in famiglia, in CdA, in azienda La convivenza riguarda l azienda: siate responsabili

23 6. Alcuni consigli Guardate a Les Henokiens, le aziende familiari che da oltre 200 anni appartengono alla stessa famiglia: BE POSITIVE

24 AIDAF Associazione Italiana delle Aziende Familiari 1997 Alberto Falck 1 Presidente 140 Aziende 250 associati 10% PIL 155md

25 La missione di AIdAF COSA PERCHÈ COME Sviluppare consapevolezza del Ruolo Sociale d impresa tra gli associati e verso l esterno per creare benessere collettivo Conseguire una distintività per garantire Continuità e orizzonti temporali di Lungo Periodo alle nostre imprese Operando secondo Principi Etici ed uno stile attento all aspetto Umano del lavoro per coinvolgere tutti gli stakeholders

26 Cattedra AIdAF EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck L'istituzione della Cattedra permanente costituisce una tappa importante nel percorso di crescita dell'associazione, poiché crediamo che la ricerca e la formazione di elevata qualità siano strumento essenziale sia per agire ed aspirare a traguardi più ambiziosi di crescita sana delle nostre imprese, sia per affermare la rilevanza economica e sociale delle imprese familiari in Italia. Elena Zambon Presidente AIdAF

27 EY - Building a better working world "EY da sempre intende affiancare le aziende nel loro percorso di crescita e sviluppo. In un Paese come l'italia, dove buona parte del motore dell'economia è rappresentato dalle aziende familiari, riteniamo che supportare l accademia nello studio ed approfondimento dei temi di strategia, organizzazione e sviluppo del family business sia quanto mai cruciale" - Donato Iacovone Fatturato mondiale 2013: US$ MLN * in crescita del 7,7% rispetto al 2012 (incremento percentuale riferito ai ricavi in valuta locale) persone Oltre 700 uffici in più di 150 paesi 4 Service Lines: Advisory Assurance Tax TAS Transaction Advisory Services Chi siamo Persone che manifestano integrità, rispetto e spirito di gruppo. Persone con l energia, l entusiasmo e il coraggio di essere leader. Persone che costruiscono rapporti solidi, fondati su ciò che è giusto fare.