IL GOVERNO DELL ASSISTENZA FARMACEUTICA IL PIANO STRATEGICO. Dr. Enzo Rizzato

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1 IL GOVERNO DELL ASSISTENZA FARMACEUTICA IL PIANO STRATEGICO

2 Il SSN (Legge 833) Gratuità di ogni tipo di prestazione sanitaria Aumento della domanda Ricaduta economica Risorse finanziarie inadeguate a coprire i costi del S.S.N.

3 Da una gestione burocratica Logica di mercato ECONOMICITA DI GESTIONE EFFICIENZA PRODUTTIVA RESPONSABILIZZAZIONE DEI CITTADINI

4 Il cittadino diventa responsabile e cosciente RISORSE LIMITATE La spesa pubblica garantisce L INDISPENSABILE e non la fruizione di prestazioni utili, ma non necessarie

5 L Azienda Sanitaria al centro di una metamorfosi socioeconomica e culturale Per cui deve ridefinire i suoi obiettivi i termini del suo intervento vanno definiti quindi le modalità con cui interconnetere i suoi settori produttivi i PRINCIPI ISPIRATORI gli SCOPI DELL ISTITUZIONE Le MOTIVAZIONI ALLE QUALI DEVONO ISPIRARSI GLI OPERATORI

6 AZIENDA SANITARIA Produce ed eroga servizi sociosanitari ma si assume anche il ruolo di soggetto regolatore e garante della qualità dei servizi offerti all utenza. Soddisfacendo così bisogni di salute della comunità sulla base di definiti livelli essenziali di assistenza (LEA) MISSION mantenere e promuovere la salute con azioni di prevenzione primaria e secondaria recuperare la salute fornendo servizi di assistenza appropriati da un punto di vista scientifico, in condizioni di equilibrio economico o e nel rispetto delle indicazioni della pianificazione sanitaria regionale.

7 Tali obiettivi vengono perseguiti grazie: 1) Al miglioramento dell efficienza ed efficacia delle prestazioni erogate; 2) All appropriatezza degli interventi sanitari; 3) Ad una attenzione e monitoraggio dei costi generati dai processi assistenziali; I PROCESSI ASSISTENZIALI (MACROAREE E LORO INTEGRAZIONE) Ricoveri Specialistica Ambulatoriale Farmaceutica

8 PRIORITA PER TUTTI I LIVELLI DI GOVERNO SANITARIO Attivare strumenti per garantire il contenimento o almeno il governo dei fenomeni prescrittivi generati dai processi assistenziali gestione controllata delle risorse Ricoveri Diminuire il tasso Specialistica Ambulatoriale Diminuire la richiesta Farmaceutica Contenere la spesa

9 LIBERARE RISORSE PER PROMUOVERE IL MANTENIMENTO DELLA SALUTE

10 Gestione controllata delle risorse nei settori che concernono la cura (ricoveri specialistica farmaceutica) Per garantire in un sistema a risorse finite equità universalità Su tutte le funzioni richieste al SSN PREVENZIONE CURA RIABILITAZIONE

11 GOVERNO DELLA SPESA NEL SETTORE CURA Richiesta (Prescrizione) Nessuna intermediazione farmaceutica Possibile intermediazione = correttivi Ricoveri (astanteria; D.H.; D.S.) Specialistica ambulatoriale (valutazione della prestazione a fronte della motivazione della richiesta) Prestazione

12 DOMANDA Medico di Medicina Generale Principale Generatore della domanda Diretta = prescrizione (farmaceutica) Delegata = ricoveri / visite specialistiche Quindi la gestione controllata delle risorse prevede necessariamente: Il coinvolgimento e responsabilizzazione del MMG e PLS Perché grazie al governo della domanda Si ottiene il governo della spesa

13 Relazione caratterizzata da un ottica burocratico amministrativo Scarsa attenzione dei MMG per gli aspetti organizzativo gestionali dell Azienda Debole e frammentaria interrelazione con i medici operanti negli ospedali e distretti Scarsa attenzione alle ripercussioni economiche delle azioni intraprese e delle scelte diagnostico- terapeutiche Rapporto MMG e Azienda Sanitaria Rapporto controllore - controllato

14 GOVERNO BUROCRATICO DELLA SPESA FARMACEUTICA Diminuire i costi correnti quali RICADUTE su: ricoveri? prestazioni ambulatoriali? stato di salute?

15 La volontà della Direzione Generale sperimentare modalità diverse con la finalità di utilizzare il governo della spesa farmaceutica non come traguardo da raggiungere ma come strumento operativo per costruire un rapporto nuovo e diverso con i MMG al fine che essi, da ordinatori della spesa, diventino gestori delle risorse all interno del Distretto Sanitario. migliorare la qualità dell assistenza erogata dai MMG appropriatezza delle prestazioni regolamentazione a priori della spesa farmaceutica governo clinico della spesa sanitaria

16 Perché iniziare dal controllo della SPESA FARMACEUTICA perché essa stessa è una risorsa che negli anni ha avuto un incremento della spesa anche se attribuita a varie cause

17 Azienda Sanitaria Triestina Tabella 1: INCIDENZA sul totale del BILANCIO della spesa farmaceutica convenzionata Periodo Incidenza farmaceutica convenzionata A.S.S.1 13,96 % 16,51 % 15,70 % Incidenza farmaceutica + distribuzione diretta A.S.S.1 14,07 % 16,62 % 16,54 % Tabella 2: INCREMENTO DELLA SPESA farmaceutica convenzionata nel periodo Periodo Incremento Farmaceutica Convenzionata A.S.S.1 Incremento farmaceutica + Distribuzione diretta A.S.S.1 Incremento Farmaceutica Convenzionata REGIONALE ,13 % 25,07 % 25,41 % ,97 % 5,35 % 5,26 %

18 Azienda Sanitaria Triestina Tabella 3: SPESA PRO-CAPITE triestina in termini assoluti e pesati rispetto alla media regionale Periodo Spesa farmaceutica pro-capite A.S.S 1 Spesa farmaceutica + distribuzione diretta pro-capite A.S.S 1 Spesa farmaceutica REGIONALE pro-capite Assoluta Pesata Assoluta Pesata Assoluta Pesata ,18 35,25 154,29 35,50 132,14 33, ,55 37,86 206,86 38,10 176,64 36,10

19 Azienda Sanitaria Triestina 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Variazioni mensili % spesa farmaceutica Regione/A.S.S. n.1 Anno 2001 Gennaio Febbraio Marzo Aprile MaggioGiugno Luglio Agosto A.S.S n.1 Regione Novembre Ottobre Settembre Dicembre Giugno Maggio Aprile Marzo Febbraio Gennaio Dicembre Novembre Ottobre Settembre Agosto Luglio Periodo

20 Perché iniziare dal controllo della SPESA FARMACEUTICA perché non esiste intermediazione e quindi una volta innescato il consumo con la prescrizione non sono più possibili successivi momenti correttivi ma solo verifiche amministrative; perché da una eventuale diminuzione della spesa farmaceutica si possono liberare dei fondi da utilizzare quale strumento incentivante per i MMG (percorso contrattuale previsto dalla convenzione).

21 Quali approcci al governo della spesa farmaceutica Burocratico amministrativo un controllo di gestione, che grazie ad un sistema informativo basa l analisi su criteri prestabiliti, sottopone a verifica le prescrizioni, ne contesta ai prescrittori l errore o la non conformità, secondo modalità e procedure standardizzate Metodologico-strumentale attraverso strumenti condivisi quali protocolli e linee guida al fine di coinvolgere i MMG nella gestione controllata delle risorse

22 Strategie per il governo dell assistenza ( spesa farmaceutica ) Partecipazione dei MMG ai processi di pianificazione e decisione aziendale Informazione Formazione dei MMG Ritorno informativo Incentivi

23 Tecniche e azioni per il coinvolgimento MMG Le azioni consigliate Informazione Formazione: la formazione medica continua può migliorare la qualità della cura fornita - inviare ai MMG le riviste scientifiche che curano l evidenza (EBM) dei prodotti farmaceutici; - mettere a disposizione ai MMG una figura professionale (farmacista facilitatore) che fornisca informazioni corrette sui nuovi farmaci (es: i nuovi emergenti COX2); - programmare con i MMG incontri di farmacovigilanza nel corso dell anno - analisi dei dati di attività correlandoli alla lettura sistematica della spesa farmaceutica per identificare i bisogni e le priorità formative al fine di produrre linee guida utili ai MMG; - Introdurre la prioritarizzazione delle visite specialistiche

24 Tecniche e azioni per coinvolgimento MMG Partecipazione (per la condivisione e l integrazione dei MMG ai processi di pianificazione e di decisione aziendale) Team per il budget dei Medici di Medicina Generale per - contribuire a definire gli obiettivi aziendali e proporre azioni fattibili e condivisibili al fine di raggiungerli - definire e concordare le risorse che l azienda dovrà mettere a disposizione per facilitare l azione dei MMG quali fruitori - far diventare il MMG fornitore dell azienda, assumendo quindi il ruolo di protagonista - proporre alla Direzione Strategica gli obiettivi specifici per MMG coerenti con il Documento delle direttive aziendali - definire e validare gli indicatori che meglio misurano gli obiettivi proposti - contribuire a fornire le indicazioni al capo Distretto per la contrattazione con i MMG - concorrere a verificare e mantenere nel corso dell anno all interno dei margini concordati l andamento degli indicatori proposti

25 Tecniche e azioni per coinvolgimento MMG Feedback e Ritorno informativo: fornire al medico informazioni continue ed aggiornate riguardo: alla sua pratica clinica ai suoi atteggiamenti prescrittivi agli esiti delle azioni intraprese Come. Attivando un report periodico trimestrale che consenta ai MMG all interno di ogni livello di assistenza, ospedaliera-specialisticafarmaceutica, di confrontarsi, in forma anonima, con i colleghi che operano nello stesso territorio, con i colleghi di tutta l ASL e, quando disponibili, con gli standard regionali.

26 Farmaceutica Attività di ricovero Specialistica Serve a Mettere in risalto le pratiche cliniche dove è maggiore la variabilità individuale Azioni correttive grazie all uso degli strumenti messi a disposizione (linee guida)

27 Tecniche e azioni per il coinvolgimento MMG Incentivi La leva economica, che poteva rientrare in un accordo di budget con i MMG è stata utilizzata come strumento per focalizzare, almeno in una prima fase, l attenzione su obiettivi non economici (coinvolgimento gestionale) diventando quasi un investimento nella Medicina di Base

28 Tecniche e azioni per coinvolgimento MMG Incentivi Gli obiettivi da incentivare potevano essere: attivare percorsi che facilitassero la gestione del paziente; promuovere percorsi formativi sulla metodologia di budget; aderire a linee guida sull uso dei farmaci; promuovere l attività dell ADI ADI; partecipare ad incontri di farmacovigilanza; rientrare di una parte dello scostamento dalla media della spesa farmaceutica per i Mmg/Pls che l avessero superata, prestando maggior attenzione alle molecole utilizzate, anche in considerazione del loro costo e prescrivendo ove possibile farmaci generici,, utilizzando le linee guida elaborate; contribuire alla riduzione ed alla razionalizzazione delle liste di attesa concorrendo alla definizione delle priorità; concorrere alla riduzione dei ricoveri ripetuti o inappropriati per patologie traccianti tipo le dorsalgie,, l ipertensione etc;

29 Convinzione della Direzione Generale Triestina è che il raggiungimento degli obiettivi aziendali e il contenimento dei costi dell Azienda richiedano una profonda integrazione sinergica fra le principali strutture che concorrono alla salute: ospedale, distretto e dipartimento di prevenzione. Tale integrazione prevede necessariamente una stretta collaborazione con il MMG che comporta una ridefinizione del suo ruolo in stretta collaborazione nell organizzazione distrettuale ed un coinvolgimento nel perseguimento consensuale degli obiettivi aziendali di maggiore equità, efficacia ed efficienza delle prestazioni erogate.

30 Vanno evidenziati gli aspetti etici dell accordo di budget concepito come strumento di razionalizzazione dell offerta assistenziale. Il processo di budgettizzazione, come applicato, ha ancora un carattere sperimentale e richiederà degli aggiustamenti e soprattutto la crescita di una cultura diffusa centrata sull analisi e valutazione dei risultati.

31 La strada intrapresa è interessante Perché non ha come funzione primaria la riduzione della spesa ma: favorire processi per una lettura analitica del proprio lavoro Incentivare comportamenti corretti Liberare risorse da reinvestire nel progetto salute

32 Così la Direzione Strategica e di Distretto con i Mmg/Pls dell Azienda Sanitaria Triestina hanno saputo mantenere al centro del loro interesse l uomo e il suo bisogno,, e prediligere nelle loro scelte il valore d uso rispetto al valore di scambio (la salute non è una merce e la malattia non è un affare) assumendo una nuova cultura organizzativa, che potrà premiare la creatività nella ricerca di soluzioni che sempre ricerchino l abbinamento: economia ed etica, efficacia, efficienza e qualità percepita.

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