Studio realizzato da Assocalzaturifici in collaborazione con

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2 Studio realizzato da Assocalzaturifici in collaborazione con Federico Visconti, magnifico rettore Università Cattaneo-LIUC Valentina Lazzarotti, professore associato Università Cattaneo-LIUC Rafaela Gjergji, PhD student Università Cattaneo-LIUC

3 Perché il family business è un «cantiere»? Perché la questione esiste: circa il settanta per cento delle imprese familiari italiane non sopravvive alla prima generazione e una percentuale inferiore al dieci per cento raggiunge più di cinquanta anni di vita Perché le tematiche di family business impongono una grande attenzione ai processi: le soluzioni facili non esistono, quelle «meccaniche» sono pericolose Perché in materia molto si è fatto, altrettanto resta da fare. Molto si è imparato, altrettanto resta da imparare

4 La costruzione a cui tendere «L azienda si rafforza se la famiglia ha le capacità necessarie a ben funzionare, se si è data delle regole e ha creato un ambiente favorevole alla crescita imprenditoriale dei figli e quindi allo sviluppo aziendale. Sono imprese queste dove l assetto del capitale è stabilizzato e armonico e dove i vari rami famigliari sono riusciti a darsi una sistemazione soddisfacente per tutti, grazie all opera di un leader familiare, credibile e autorevole, capace di guidare correttamente questo complesso rapporto tra famiglia e impresa» Giorgio Brunetti, in Gli Imprenditori, Marsilio Editori, 2016, p. 420

5 Pilastro numero 1: occhio alle trappole! L indisciplina: confusione tra i due istituti, prevalenza di interessi di parte, familismo.; La palla in tribuna, cioè il rinvio dell analisi, delle decisioni e della implementazione; La superficialità: «tanto» siamo in famiglia e siamo tutti, collaboratori compresi, «una grande famiglia»; Il modello del lavaggio dei «panni sporchi», ovverossia la chiusura agli stimoli e alle provocazioni esterne.

6 Pilastro numero 2: un ambiente favorevole alla crescita imprenditoriale dei figli Una concezione «corretta»: la transizione è un processo pianificato (non un singolo evento), che mette a tema tutti i ruoli chiave; La promozione e la diffusione di valori e atteggiamenti da proprietà responsabile; La costruzione e la difesa delle fondamenta: attitudini, formazione scolastica e sul campo, esperienze esterne, carriera per obiettivi e risultati, ; Il dialogo e la collaborazione tra le generazioni; Il coinvolgimento di terzi; Una rigorosa e approfondita valutazione dei possibili modelli di leadership a cui tendere.

7 Prove tecniche di leadership: «6» key issue L impresa familiare ha necessità di leader: 1. in condizione di non confondere famiglia e impresa 2. disponibili a manovrare l assetto del capitale 3. capaci di formulare visioni di sviluppo sfidanti e innovative 4. determinati nel portare avanti il continuus improvement della struttura interna, acquisendo professionalità anche all esterno 5. aperti alle collaborazioni con diverse tipologie di partner (open innovation) 6. cittadini del mondo

8 L indagine all interno del settore: il metodo Questionario a risposte chiuse, somministrato online a 105 iscritti per circa 80 aziende Il rispondente è colui che aderisce al Gruppo Giovani Assocalzaturifici, con età compresa fra anni 48 iscritti hanno risposto al questionario (46%) Al giovane rispondente è stato chiesto di prendere a riferimento anche un esponente della generazione precedente, ancora coinvolto nella gestione, con il quale confrontarsi

9 I risultati: le generazioni coinvolte aziende che si trovano in fase di passaggio generazionale 75% 25% aziende che non si trovano in fase di passaggio generazionale Numero di generazioni coinvolte nella gestione 4% 11% Generazione primariamente impegnata nella gestione 4% 85% % 58% Prima generazione Seconda generazione Terza generazione

10 I risultati: assetti proprietari e dimensioni aziendali Proprietà Dimensione 71% 59% 13% 28% 19% 8% 2% A. Appartiene a una sola famiglia B. Appartiene a più famiglie legate da vincoli di parentela C. Appartiene a più famiglie non legate da vincoli di parentela D. Non appartiene a una o più famiglie micro-imprese imprese di piccola dimensione imprese di media dimensione

11 I risultati: key issue one Il giovane non confonde famiglia e impresa Le emozioni, i sentimenti ed eventuali conflitti con gli altri familiari influenzano il mio processo decisionale Nel mio processo decisionale le considerazioni affettive sono importanti quanto le considerazioni economiche molto d'accordo abbastan poco per 0% 20% 40% senior giovane molto d'accordo abbastanza poco d'accordo per niente 0% 20% 40%

12 I risultati: key issue two Il giovane è disponibile a manovrare l assetto del capitale e a non «controllare l impresa a tutti i costi» La preservazione del controllo familiare sull azienda e l indipendenza da terzi sono obiettivi importanti per me molto d'accordo d'accordo abbastanza poco d'accordo per niente 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% senior giovane

13 I risultati: key issue three Il giovane è capace di innovare, nel più ampio contesto di una visione di sviluppo Negli ultimi 5 anni tu e/o altri membri della famiglia di età fra i 18 e i 40 anni siete stati coinvolti con ruoli di responsabilità in attività di promozione e supporto dell innovazione? Innovazione Scala Likert utilizzata: % giovane rispondente Nessun coinvolgimento 4% Poco 15% Abbastanza 40% Molto 38% È mia/nostra totale responsabilità 4%

14 I risultati: key issue three Il giovane è capace di innovare, nel più ampio contesto di una visione di sviluppo Percentuale di vendite da prodotti nuovi negli ultimi 3 anni Aumento vendite da nuovi prodotti negli ultimi 3 anni 51% - 80% 21% 60% 50% 31% - 50% 11% - 30% 0% - 10% 21% 17% 31% 40% 30% 20% 10% > 80% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 0% NO, una riduzione Vendite costanti SI

15 I risultati: key issue four Il giovane è determinato ad acquisire professionalità esterne Per me è fondamentale attrarre risorse con competenze di elevata qualità anche se esterne alla famiglia molto d'accordo d'accordo abbastanza d'accordo poco d'accordo senior giovane per niente d'accordo 0% 10%20%30%40%50%60%

16 I risultati: key issue five Il giovane è aperto alle collaborazioni con diverse tipologie di partner (open innovation) Innovazione Aperta Negli ultimi 5 anni e con riferimento a progetti di innovazione di cui alla domanda precedente, tu e/o altri membri della famiglia di età fra i 18 e i 40 anni siete stati coinvolti nel gestire eventuali collaborazioni della tua azienda con soggetti esterni (clienti, fornitori, università, ecc.)? Scala Likert utilizzata: % giovane rispondente Nessun coinvolgimento 8% Poco 13% Abbastanza 33% Molto 42% È mia/nostra totale responsabilità 4%

17 I risultati: key issue five Il giovane è aperto alle collaborazioni con diverse tipologie di partner (creazione di legami duraturi con gli stakeholder) molto d'accordo d'accordo abbastanz a poco d'accordo per niente d'accordo 0% 50% Penso che la nostra azienda di famiglia debba essere attenta alla promozione di iniziative utili alla comunità senior giovane

18 I risultati: key issue five Il giovane è aperto alle collaborazioni con diverse tipologie di partner (creazione di legami duraturi con gli stakeholder) molto d'accordo d'accordo abbastanza d'accordo poco d'accordo Penso che la nostra azienda di famiglia debba essere attenta a costruire forti relazioni con tutti i portatori di interessi (clienti, fornitori, istituzioni pubbliche, ecc.), basate sulla fiducia e il rispetto reciproco per niente d'accordo 0% 20% 40% 60% 80% senior giovane

19 I risultati: key issue six Il giovane è aperto a logiche di internazionalizzazione Internazionalizzazione Negli ultimi 5 anni e tu e/o altri membri della famiglia di età fra i 18 e i 40 anni siete stati coinvolti con ruoli di responsabilità in attività di promozione e supporto dell'internazionalizzazione? Scala Likert utilizzata: Nessun coinvolgimento % giovane rispondente 10% Poco 4% Abbastanza 33% Molto 48% È mia/nostra totale responsabilità 4%

20 I risultati: key issue six Il giovane è aperto a logiche di internazionalizzazione % di vendite all'estero per dimensione azienda > 80% 51% - 31% - 11% - 0% - 0% 5% 10% 15% 20% 25% medie piccole micro

21 Il contributo dei giovani imprenditori: luci, ombre, spazi di lavoro In conclusione: segnali positivi sui modelli di leadership emergenti, ma anche stimoli di riflessione e spunti per ulteriori approfondimenti. In particolare: nel 98% dei casi il CEO è familiare; solo nel 25% dei casi in azienda opera un manager non familiare; solo poche aziende dichiarano di aver soci esterni; le azioni per ridurre i costi per lo sviluppo di nuovi prodotti/processi non hanno ancora dato risultati confortanti; le collaborazioni si sviluppano in buona sostanza solo con fornitori e clienti; la presenza all estero rimane di tipo commerciale.

22 Il contributo dei giovani imprenditori: luci, ombre, spazi di lavoro qualche dato di dettaglio Management Del totale dei rispondenti, solo il 6% dei giovani imprenditori (ovvero 3 su 48 rispondenti) hanno il ruolo di CEO (Chief Executive Officer), mentre la restante parte ha funzioni di responsabilità, principalmente in ambito commerciale e amministrativo Delle generazioni giovani coinvolte nelle attività di gestione, il 53% dei rispondenti sono donne, di cui solo una ricopre il ruolo di CEO; mentre il 47% sono uomini, di cui 2 CEO Nel 98% dei casi il CEO è comunque un membro della famiglia Tra le società rispondenti solo il 25% ha almeno un manager esterno non membro della famiglia Solo 4 aziende dichiarano di avere come soci esterni non membri della famiglia

23 Il contributo dei giovani imprenditori: luci, ombre, spazi di lavoro qualche dato di dettaglio Governance Su 48 rispondenti solo 20 affermano di avere un Consiglio di Amministrazione; Di questi, nel 95% dei casi il Presidente del Consiglio di Amministrazione è membro della famiglia 35% dei rispondenti afferma che il CEO è anche il Presidente del Consiglio di Amministrazione Nella maggior parte dei casi il Presidente del Consiglio di Amministrazione ha un età maggiore di 40 anni e solo il 2% dei rispondenti dichiara che il Presidente del Consiglio di Amministrazione ha un età tra i anni

24 Il contributo dei giovani imprenditori: luci, ombre, spazi di lavoro qualche dato di dettaglio Innovazione e costo di sviluppo nuovi prodotti Ridurre il costo di sviluppo di nuovi prodotti/servizi e processi molto importante importante abbastanza importante poco importante non importante Obiettivi di innovazione Grado di raggiungimento 0% 10% 20% 30% 40% 50%

25 Il contributo dei giovani imprenditori: luci, ombre, spazi di lavoro qualche dato di dettaglio Collaborazioni open innovation Scala LIKERT utilizzata: 1. Mai, nessuna collaborazione Università e centri di ricerca Aziende di servizio a supporto dell'innovaz ione Enti e agenzie governativi Clienti Fornitori Concorrenti Aziende che appartengo no ad altri settori 50% 35% 48% 15% 8% 60% 50% 2 31% 19% 21% 8% 19% 13% 21% 3 6% 29% 15% 19% 25% 17% 15% 4 6% 13% 6% 23% 25% 4% 6% 5. Molto, 5 o più collaborazioni 2% 4% 8% 35% 23% 4% 6% % di non rispondenza 4% 0% 2% 0% 0% 2% 2%