L implementazione della governance nelle imprese familiari

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Flaviano Vecchio
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2 L implementazione della governance nelle imprese familiari Destinazione 2020 Le trasformazioni necessarie per una crescita sostenibile in un ambiente competitivo in continua evoluzione.

3 Le aziende italiane che soccombono a passaggi «disruptive» Generazione Uno Generazione Due Generazione Tre nascono chiudono sopravvivono chiudono sopravvivono Fino al 2030 una media di imprese all anno affronteranno il passaggio generazionale e almeno la metà di esse, senza una programmazione è destinata a scomparire. (Giovani Confindustria House-Ambrosetti 2018).

4 L attuale governance delle PMIF 80% ha CDA 70% ha CDA 3 su 4 familiari meno di 3 su 4 100% familiari Molte aziende di famiglia hanno un a. u. Fonte Mediobanca

5 2020 per le PMI F.

6 Programmazione, punti di vista delle PMI F.

7 Da dove viene la minaccia?

8 Destinazione 2020: è tempo di transizione Le PMI familiari dovranno prendere decisioni rapide su come prosperare in un ambiente competitivo e fluido, preservando la loro identità. La trasformazione potrà essere una opportunità per taluni e resterà solo un rischio per gli altri meno reattivi. L esigenza di buona governance e programmazione proprietaria per la transizione è di attuare decisioni che comportino regole di separazione tra proprietà e controllo.

9 Una migliore governance aumenta valore e resistenza della PMI F uun sistema di governance ben funzionante è essenziale per: ufar crescere le aziende e gestire il rischio udistinguere consapevolmente la proprietà personale da quella aziendale uaccreditarsi presso gli stakeholders (dipendenti, banche, clienti, fornitori, mercati) uattrarre e indirizzare manager talentuosi ugestire il passaggio generazione e creare un piano di sostenibilità finanziaria per la famiglia. uessere attrattivi per gli investitori (una buona g. incrementa il valore dell azienda di circa il 15-20%) uelaborare la strategia dell azienda e condividere una visione chiara del futuro upianificare la gestione e transizione delle responsabilità e deleghe uvalutare l adeguatezza del sistema organizzativo

10 Quali regole di governo della PMIF e Holding? - Cda 1) Anche le srl o spa controllate da un imprenditore è opportuno che abbiamo un CDA 2) Il Cda delibera in autonomia perseguendo l obiettivo dell impresa con attenzione ad avere piene informazioni e senza conflitto di interesse 3) Il Cda deve riunirsi almeno ogni tre mesi per avere contezza del business, mercati e andamento della struttura societaria 4) Il Cda dovrebbe avere un minimo di 3 membri fino a 9 membri 5) Tra questi un Presidente (imprenditore), AD/GM (possibilmente con esperienza in PMIF), rappresentante degli azionisti, un amm.re non esecutivo e non familiare, un amm.re «indipendente»; rispettare la diversity e l inclusività 6) Il Cda può istituire al suo interno dei Comitati su tematiche ad hoc (ad esempio per aree d azienda o per la gestione dei rapporti con i soci) 7) Gestire l attribuzione delle deleghe 8) Pianificare le transizioni nei ruoli esecutivi e prevedere percorsi per i talenti 9) Adottare un sistema dei controlli interni e gestione dei rischi è cruciale 10) E fortemente consigliata la revisione contabile volontaria e la presenza di un organo di controllo legale e di vigilanza.

11 Focus sulle regole di governo della PMI F Assemblea dei soci 1) Regole per la gestione di transizioni generazionali in azienda e per i cambiamenti nella struttura proprietaria 2) Il Presidente del Cda si assicura che l assemblea sia condotta per comunicare ai soci; rispetto del flusso informativo 3) La comunicazione tra i familiari (con regole di linguaggio chiare anche per i non competenti di business) deve essere alla base di un percorso condiviso e coordinato di redazione di piani successori per individuare soggetti che siano responsabili, meritevoli, umili preferendo coloro che abbiamo anche avuto modalità di «socializzazione» esterna. 4) Aggiornamento degli statuti (patti) alle esigenze della PMI F 5) Preferire la creazione di una holding dove far vivere le dinamiche ibride familiari e imprenditoriali 6) Preferire la creazione di strutture proprietarie di gestione ultragenerazionale e ultrapersonale.

12 Il Caso Piccola impresa familiare alla seconda generazione settore del «piping»

14 Soci Soci Figli Antonio Vincenzo Stefania Salvatore Luca Padri Antonio Umberto Vincenzo Operativa AU AU Immobili 14

15 Soci Beneficiari Corrado Vincenzo Stefania Salvatore Flavio F. Antonio F. Umberto F. Vincenzo Trust Operativa AU AU Immobili 15

16 Soci Beneficiari Corrado Vincenzo Stefania Salvatore Flavio F. Antonio F. Umberto F. Vincenzo Trust Operativa AU AU Immobili 100 CDA NewCo Cons. A.d. Cons. 16

17 Soci Beneficiari Corrado Vincenzo Stefania Salvatore Flavio F. Antonio F. Umberto F. Vincenzo CDA Trust Operativa AU Immobili 100 Padre Padre Padre CDA NewCo Cons. A.d. Cons. 17

18 Beneficiari Beneficiari Corrado Vincenzo Stefania Salvatore Flavio F. Antonio F. Umberto F. Vincenzo Trust CDA Trust Holding AU Immobili 100 Padre Padre Padre CDA Operativa Cons. A.d. Cons. 18

19 Beneficiari Beneficiari Corrado Vincenzo Stefania Salvatore Flavio F. Antonio F. Umberto F. Vincenzo Trust Trust NewCo Operativa CDA AU Immobili Cons. A.d. Cons. 19

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