di padre in figlio...

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1 di padre in figlio... Affrontare le dinamiche di relazione e di gestione per salvaguardare il patrimonio di famiglia

2 può sembrare paradossale ma spesso le aziende prosperano o falliscono più per ragioni umane e sociali, che per cause di natura strettamente economica. Perché l azienda è una entità vivente, e non una struttura meramente economica. Correale - Penco, Congresso EAPM, 2003

3 passaggio generazionale : questioni rilevanti Che cos è? In quale mercato avviene? Chi sono i soggetti interessati? Come si affronta? Perché occuparsene oggi?

4 che cos è? La transazione generazionale è un processo di trasferimento dell impresa da una generazione all altra, con conseguente cambiamento della leadership aziendale. E una questione che gran parte delle imprese italiane sta affrontando o dovrà affrontare nei prossimi anni.

5 Qualche dato... Dati AIDAF - Associazione Italiana delle Imprese Familiari 83 % piccole e medie imprese : controllato da una famiglia 30 % delle aziende familiari supera la seconda generazione 15 % va alla terza generazione Costituite prevalentemente intorno agli anni 50 e 60, oggi il 70 % di queste aziende è guidato da persone che hanno un età > 65 anni

6 nello specifico (Fonte : SDA Bocconi 1999) : dati del passaggio generazionale in Italia imprenditori con più di 60 anni 43 % imprenditori familiari coinvolti ogni anno nel passaggio generazionale numero imprese che nei prossimi anni dovranno affrontare il problema 40 % presenza di un discendente nel gruppo di comando dell'azienda 70 % imprenditori che manifestano lintenzione di lasciare l azienda a un familiare 68 % imprenditori che considerano il passaggio generazoinale un fenomeno gestibile con grandi difficoltà o ingestibile 80 %

7 dall analisi dei dati emerge... Indagine Studio Ambrosetti : 89 % delle imprese famigliari intervistate --> successione al primo posto delle preoccupazioni manca un reale management consuetudini ed accordi verbali continuano a prevalere su assetti societari atti a favorire la governabilità manca in genere un disegno strategico che prepari alla successione mancano meccanismi chiari di delega (non attrae il management più qualificato che teme la delega sulle attività e non sugli obiettivi)

8 in quale mercato avviene? Scenario nazionale ed internazionale macro : di contesto sociale micro : clima d impresa Il contesto sociale nel quale l azienda oggi opera è in continuo e repentino mutamento. Fine dei modelli di previsione? Società del rischio? Altro modo di fare azienda?

9 attori coinvolti Passaggio interno alla famiglia dal padre al figlio/a... passaggio interno all impresa allevando la leadership in azienda... passaggio fuori dall impresa cercando in esterno le risorse gestionali...

10 nello specifico... imprenditore successore/i la relazione professionale e affettiva imprenditore / successore/i lavoratori dirigenti - manager stakeholders(clienti - fornitori - istituti di credito

11 come si affronta per gestire al meglio il passaggio gestionale bisogna considerare molteplici elementi: contesto e tipologia aziendali dimensioni e orientamento aziendali disponibilità dell imprenditore al passaggio di consegna risorse a disposizione

12 metodologicamente significa... Definire lo scenario aziendale (in genere attraverso una ricerca dettagliata: clima - risorse - tempi -...) aspetti organizzativi e di business (verificati con altri specialisti) pianificazione dell impegno familiar3e verso l azienda elaborazione del piano strategico cambio al timone e piano di formazione personale degli eredi

13 se interno alla famiglia è, inoltre, correlato : alla diversificazione di business all età dell imprenditore al numero degli eredi...

14 se interno all azienda è, inoltre, legato : alla capacità di individuare il potenziale umano alla disponibilità a far crescere le risorse al riconoscimento della nuova entità...

15 se esterno all impresa è, inoltre, connesso : alla capacità di reperire le risorse necessarie al corretto inserimento in azienda all armonico rapporto tra proprietà e leadership gestionale...

16 History case : multinazionale italiana Settore Produttivo : alimentare successione 4 fratelli : uno segue il ramo principale dell azienda - altro creazione di una nuova S.p.A. - due si occuperanno di altro nuova impresa : Presidente : uno dei 4 fratelli Fatturato : 180 ml Dipendenti : 850 pp AD : ex compagno di scuola del Presidente Iniziale terna governativa : AD + DA + DP --> poi CdA di 7 persone Obiettivo del nostro lavoro : valutare il potenziale umano presente in azienda per scegliere la futura squadra dirigente

17 History case : media impresa Settore Produttivo : commercio prodotti ortofrutticoli - trasporti due soci - Successione ai figli (3 + 2) - trasformazione della società da s.n.c. in S.p.A. - DG : cugino di uno dei titolari Fatturato : 50 Ml Dipendenti : 100 pp ca Obiettivo del nostro lavoro : valutare il potenziale dei figli e curare la loro formazione per l inserimento in azienda

18 History case : piccola impresa Studio Cafiero. Settore Produttivo : elettrico Ragione Sociale :.. s.a.s. piccola attività iniziata negli anni 40-2 figli che attualmente se ne occupano- in successione figli 1+ 2 Socio Accomandatario : uno dei 2 fratelli Fatturato : 8 ml Dipendenti : 14 pp Obiettivo del nostro lavoro : valutare il potenziale degli eredi - verificare le motivazioni a procedere nell attività - ipotesi di vendita aziendale

19 Perché occuparmene oggi? il ciclo di vita di un impresa è lo specchio del ciclo di vita dei leader che la guidano W. Passerini - G. Dell Orto

20 TEMI CORRELATI identità - valori riconoscimento - impegno - leadership - delega...