L adozione del modello organizzativo ex D.Lgs 231/2001: tra forma e sostanza?

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1 L adozione del modello organizzativo ex D.Lgs 231/2001: tra forma e sostanza? Pietro Previtali Università degli Studi di Pavia Francesco Bof SDA Bocconi Milano, 21 aprile 2008

2 I principi guida del modello organizzativo sistema organizzativo sufficientemente chiaro e formalizzato, soprattutto per quanto attiene l attribuzione di responsabilità, le linee di dipendenza gerarchica e la descrizione dei compiti, con specifica previsione di principi di controllo quali, ad esempio, la contrapposizione di funzioni e l abbinamento di firma separazione di funzioni tra chi autorizza un operazione, e chi la contabilizza, la esegue operativamente e la controlla; assegnazione di poteri autorizzativi e di firma in coerenza con le responsabilità organizzative e gestionali definite; registrazione, autorizzazione e verifica di ogni operazione, con controllo di legittimità, coerenza e congruenza. 2

3 Evidenze empiriche dalla ricerca (146 aziende quotate). Adozione del modello organizzativo ex 231 No 20% E' in via di definizione 22% Si 58% 3

4 Quanto la compliance 231 ha migliorato l etica aziendale? Molto 9% Per nulla 15% Abbastanza 39% Poco 37% 4

5 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Da quali posizioni aziendali è composto l Odv 59,52% 35,71% 25,00% 25,00% 26,19% 20,24% 20,24% 21,43% 9,52% 11,90% 3,57% 4,76% 5 Membri CDA Pres.CDA Consulente esterno Uff.Legale I.A. Sindaci Amm.Indipendente Amm.&Contr. H.R. Altro Comitato Contr.Int. Qualità

6 Quanto la compliance 231 ha migliorato l etica aziendale? Molto 9% Per nulla 15% Abbastanza 39% Poco 37% 6

7 Con che frequenza media annua si riunisce l Odv 9-12 volte 10% > 12 volte 6% 5-8 volte <= 4 volte 46% 7

8 ALCUNE CRITICHE Il ritorno della burocrazia Non rispetta le esigenze di flessibilità dell impresa Un adeguamento di mera forma, ma non di sostanza Abbiamo già la qualità, la sicurezza, la privacy, le procedure informatiche Costi inutili, appesantisce la governance, ci mancavano i consulenti 231 e l ODV! 8

9 Un primo passo.. di un lungo percorso Applicazione di tecniche di analisi organizzativa, di audit, di controllo e di risk assessment Integrazione tra management aziendale e management sportivo Oltre al controllo organizzativo, deve operare il controllo sociale ed individuale La vera compliance 231 è innanzitutto una rivoluzione culturale!! 9

10 Valori e Management comportamento etico e performances informazione e comunicazione nei confronti dei propri stakeholders; REPUTATION-IMMAGINE-IDENTITA AZIENDALE- SVILUPPO COMPETENZE MANAGERIALI (PERSONE) Leve competitive 10

11 I Valori: la Corporate Social Responsibility CSR is a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interactions with their stakeholders on a voluntary basis (European Commission, Green Paper, 2001) 11

12 Il contesto sportivo: Triplice Mission Sportiva Economica Sociale 12

13 Il contesto sportivo: Esigenza Integrazione della dimensione sportiva con la dimensione manageriale (che a sua volta deve essere sviluppata) 13

14 La dimensione manageriale Responsabilità, ruoli, competenze, compiti legate ai risultati della gestione (persone-chi) Attività (COSA) Gestione delle attività (regole, processi/procedure- COME) Molti club hanno introdotto nuove aree di management come marketing, merchandising, gestione finanziaria, vendite, gestione risorse umane, gestione delle relazioni gli stakeholder esterni, gestione delle infrastrutture e degli stadi, sviluppo del brand e promozione dell immagine etc. 14

15 Basic Principles Strategy Organiz. design Structure Mechanisms Culture Competitive advantage Execution Organization design is the set of choices regarding the allocation and combination of resources and activities. 15

16 L organizzazione è una risposta Quali risorse per quali attività e quali attività in qualì Unità Organizzative (Individuo le Responsabilità); Come coordino le diverse Unità Organizzative? Come motivo le persone? 16

17 Nello sport: organizzazioni non ancora pronte a.. Sviluppare una cultura manageriale capace di innovare adottando strategie di cambiamento organizzativo 17

18 Le organizzazioni sportive Destrutturate In cui non sono sempre presenti tutte le competenze necessarie Il livello di standardizzazione lascia molto spazio all improvvisazione 18

19 Una Prima Conclusione Cultura organizzativa e competenze manageriali, già evidenti nei club di altri Paesi europei (Inghilterra su tutti, ma anche Spagna), iniziano solo ad intravedersi in Italia, dove si stenta ad applicare i principi e le logiche che sottostanno al modello richiesto dalla 231/2001 e che di fatto dovrebbero ispirare tutte le aziende di determinate dimensioni e ad alto impatto socioeconomico, come i club di calcio, anche indipendentemente dal dettato normativo. 19

20 Vantaggi competitivi per qualunque organizzazione Chiare aree di responsabilità, Chiare relazioni organizzative e gerarchiche, efficaci ed oggettivi sistemi di gestione e di controllo, individuazione di processi e procedure strategiche in cui risulti chiaro chi fa che cosa, quando e come, a partire da valori etici sottostanti (CSR) e cultura manageriale 20

21 L Esempio: Codice Etico della Virtus Roma uniformarsi ai principi di lealtà, onestà, correttezza e trasparenza (CSR) in ogni modo riferibile alla propria attività. 21

22 .SEGUE Impegno societario a diffondere ed applicare il CE, anche attraverso sistema sanzionatorio. Sostegno azioni volte a prevenire il rischio di comportamenti non etici. 22

23 .SEGUE Tutte le attività della Società dal punto di vista gestionale devono essere ispirate alla massima correttezza, trasparenza e legittimità formale e sostanziale. 23

24 .SEGUE adozione modello di organizzazione, gestione e controllo idoneo a prevenire comportamenti illeciti. La Società si impegna a non intrattenere alcun rapporto con soggetti che non operino nel rispetto delle norme e dei principi espressi nel presente. Ma non solo 24

25 Doveri ed Azioni Stakeholder interni (il Settore giovanile, gli atleti, i tecnici, staff medico etc) Stakholder esterni (i genitori, le tifoserie, gli altri club, gli organismi di sistema, gli sponsor etc).che necessitano di una cultura organizzativa e di competenze manageriali 25

26 CE e Triplice Mission: sportiva, economica e sociale Codice Etico: strumento che apporta e diffonda valori, oltre a fornire garanzie oggettive sul comportamento societario a tutela degli stakeholder, se fatto seguire da un analisi del come si lavora per l introduzione di nuovi, processi e ruoli, risorse può rappresentare una grande opportunità, sia per rafforzare l immagine «sociale» di un club professionistico, sia per concretizzarne gli obiettivi di business, sia per migliorarne la gestione ed i risultati delle attività sportive. 26

27 Il processo di miglioramento: I valori e la cultura: Codice Etico, Analisi e miglioramento dei processi strategici e complessi (COME) Riorganizzazione (riassetto delle responsabilità CHI) 27

28 Rischi Make-up Appesantimento formale Rigidità 28