L analisi della posizione: approcci e metodi.

Transcript

1 . ROMA 21 e 22 Marzo

2 Dopo aver progettato un percorso di selezione, un nostro secondo passo per una selezione efficace consiste nel capire esattamente il ruolo che la persona sarà chiamata a svolgere all interno dell azienda. 2

3 Informazioni necessarie per costruire il profilo ideale ü Quali attività la persona si troverà a portare avanti in azienda? ü Le responsabilità? ü Il peso che avrà all interno dell azienda? 3

4 La posizione organizzativa Ø La posizione organizzativa rappresenta il punto di maggior dettaglio della struttura organizzativa ed il punto di di contatto tra struttura e persone. Ø Trova un esatta posizione nell organigramma. 4

5 La posizione organizzativa e il ruolo Posizione organizzativa e ruolo non sono la stessa cosa. Ø Posizione organizzativa à casella nell organigramma Ø Ruolo à il modo in cui il professionista interpreta il servizio, il posto di lavoro dato. 5

6 La posizione organizzativa e la mansione Posizione organizzativa e mansione. A volte una mansione può accorpare più posizioni organizzative. Parliamone. 6

7 Job analysis e job description Ø Job analysis: raccolta analisi delle informazioni sulla posizione Ø Job description: è successivo alla job analysis e rappresenta il documento organizzativo che sintetizza i dati raccolti specificando in modo sistematico e ufficiale i contenuti della posizione. 7

8 L analisi della posizione L analisi della posizione è la base di partenza di molti processi di Human Risorse (HR), in quanto costituisce: Ø passaggio preliminare ed indispensabile per qualsiasi forma di valutazione; Ø base fondante di un sistema di gestione delle risorse umane. 8

9 L analisi della posizione permette Ø Razionalizzare e monitorare i processi organizzativi e le mansioni lavorative, descrivendo la suddivisione dei compiti e delle responsabilità; Ø Valutare e confrontare le diverse posizioni di lavoro (Peso) per la definizione di politiche retributive che tengano conto del tipo di ruolo ricoperto; 9

10 L analisi della posizione permette Ø Individuare i criteri e gli indicatori per l implementazione di sistemi di valutazione della prestazione e del potenziale; Ø Pianificare percorsi di carriera e lo sviluppo professionale; Ø Migliorare l efficacia organizzativa ( verificare sovrapposizioni, aree di confine operativo) Ø Completare l analisi dei bisogni formativi. 10

11 Principali approcci di analisi della posizione Ø Analisi del compito (task analysis): elenco delle attività e delle operazioni da svolgere: frequenza, responsabilità. Sono importanti a riguardo le attese dell organizzazione. Cosa la persona è chiamata a fare. (tutto procedurato) Ø Analisi del comportamento (behaviour analysis): lista dei comportamenti tipici e cruciali che consentono di ricoprire efficacemente la posizione di lavoro. (Vicini al concetto di ruolo meno procedurato + comportamentale). 11

12 Strumenti di analisi della posizione Ø intervista individuale che può essere di due tipi: a) classica; b) comportamentale. Ø Intervista di gruppo: attraverso la tecnica degli incidenti critici eventi accaduti con gruppo di persone che ricoprono tutte la stessa mansione. 12

13 Strumenti di analisi della posizione Ø Questionari più o meno strutturati su posizione: attività, responsabilità, frequenza, tempi di servizio Ø I diari note dei titolari della posizione svolte in un determinato periodo; Ø L osservazione diretta del titolare della posizione mentre svolge il servizio Ø L analisi della documentazione già esistente nell organizzazione (processi, mansioni, responsabilità ) 13

14 Limiti degli strumenti di analisi della posizione Ø Interviste individuali à strumento più usato anche se bisogna stare attenti ai costi, alle soggettività, ai tempi alle aspettative degli intervistati ; Ø Il questionario semi strutturato vi è il rischio della banalizzazione, delle mancate risposte, risposte casuali e tanto per fare può andare bene se si desiderano coinvolgere tante persone. Ø Diari à troppo personalistici e talvolta vaghi 14

15 Limiti degli strumenti di analisi della posizione Ø Il questionario strutturato farlo bene per non limitare le informazioni a ricevere. Ø L osservazione à adatta a verificare posizioni ad alto contenuto operativo. Si presta meno per le attività di concetto. 15

16 L intervista individuale Ø Classica à attività e responsabilità. Ø Comportamentale à comportamenti e competenze. Da tener presente in detto genere di modalità la componente relazionale. 16

17 L intervista classica Ø Intervista strutturata, progettata che generalmente viene svolta con il titolare della posizione di lavoro. Nel caso ciò non sia possibile, intervista da svolgere con il responsabile superiore. Ø Intervista da svolgere su specifiche aree. 17

18 L intervista classica: indagine Ø Finalità generali della posizione e utilità all interno dell organizzazione. Scopo. Ø Impatto economico e finanziario. Budget di spesa, volumi di fatturato, n. clienti, progetti gestiti; Ø Collocazione nell organigramma dipendenze funzionali e gerarchiche; Ø L ambiente di riferimento: interno ed esterno; 18

19 L intervista classica: indagine Ø Le principali attività svolte: operazioni da svolgere, tempistiche da rispettare, procedure, norme Ø Le responsabilità della posizione: grado di autonomia rispetto ai risultati da raggiungere, conseguenze rispetto ai possibili errori; Ø Il numero di persone coordinate; Ø Le riunioni interne ed esterne cui è chiamato a partecipare; 19

20 L intervista classica: indagine Ø I risultati attesi: indicatori di stato, processo ed esito; Ø Relazione post intervista con chiara sintesi del quadro emerso. Gli esiti dell intervista possono essere socializzati poi con l intervistato, anche chiedendo allo stesso una contro firma sugli esiti. Parliamone 20

21 L intervista comportamentale Ø Analisi sui comportamenti, le situazioni che hanno portato successo e quelle che non l hanno portato. Ø Analisi su comportamenti su situazioni eccellenti e quelle peggiori. Ø Analisi quindi dei successi e dei fallimenti raccontati durante l intervista. Ø Conseguente definizione delle soglie limite e di uno standard medio. 21

22 Limiti dell intervista comportamentale Ø Vengono raccontati episodi non così determinanti nella posizione; Ø Ambiguità concettuali e terminologiche. Entrano in gioco: tratti, motivazioni, conoscenze, abilità, attitudini, convinzioni personali. Ø Dinamica relazionale che può soffermarsi su aspetti ideali, oppure solo su aspetti reali. Si nascondono determinati comportamenti 22

23 La gestione dell intervista individuale Ø Niente al caso Ø Setting definito: ambientale, relazionale, tempi, modalità evitare manipolazioni, condizionamenti casuali, interruzioni, ritardi Ø Momento dell accoglienza importante che l intervistato percepisca la disponibilità e la professionalità dell intervistatore per stimolarlo ad assumere un ruolo attivo e costruttivo nell intervista. 23

24 La gestione dell intervista individuale Ø Un registratore? Ø Domande specifiche e mirate: metodi e tempi stabiliti; Ø L intervistatore deve essere attento proprio comportamento; Ø Non farsi manipolare dall intervistato; anche al Ø Rimanere fedeli al progetto d intervista. 24

25 L intervista di gruppo Ø Segue i principi dell intervista personale Ø Indagine sui comportamenti organizzativi che costituiscono le aree chiave di posizione. Ø Focus group specifici orientati ad indagare situazioni e caratteristiche indispensabili per le prestazioni di successo. 25

26 Attenzioni da porre nella gestione dell intervista di gruppo Ø Importanza del progetto d intervista e degli aspetti relazionali; Ø Condividere con il gruppo gli obiettivi del lavoro che si desidera svolgere; Ø Attenzione alle dinamiche di gruppo che possono coinvolgere anche il conduttore; Ø Attenzione al lacrimatoio. 26

27 La tecnica degli incidenti critici Ø Procedura utile a riunire importanti avvenimenti riguardanti il comportamento osservato in situazioni definite. Ø Per essere considerato critico un incidente deve avvenire in una situazione che per sua natura sia sufficientemente chiara all osservatore e le sue conseguenze talmente definite da non lasciare dubbi a riguardo ai suoi effetti. 27

28 La tecnica degli incidenti critici Ø L incidente deve essere quindi rilevabile, rappresentativo di una situazione lavorativa. Ø La criticità rappresenta un evento significativo cruciale e determinante per la posizione di lavoro in cui la persona percepisce di essersi messo alla prova Ø Grazie alla tecnica degli incidenti critici è possibile: 28

29 La tecnica degli incidenti critici Ø Conoscere le diverse percezioni e rappresentazioni della propria attività; Ø Confrontarsi con altre figure professionali che ricoprono la stessa posizione; Ø Raccogliere informazioni utili sulla cultura organizzativa; Ø Rilevare esigenze formative; Ø Attivare un processo formativo orientato; Ø Facilitare la comunicazione tra persone che ricoprono la stessa posizione 29

30 La tecnica degli incidenti critici 1. Ciascuna persona pensi all ultima volta in cui ha avuto la sensazione di aver risolto con successo o insuccesso una situazione cruciale per la sua attività (ad esempio aver coordinato più collaboratori in modo efficace davanti ad una situazione difficile, aver risolto con successo un problema importante), e ne descriva: a. Lo scenario: quali sono state le circostanze che hanno condotto a quella situazione? b. I comportamenti: indichi esattamente che cosa ha fatto per risolvere la situazione. c. I risultati: perché questo è stato di grande aiuto per portare avanti l attività. 30

31 La tecnica degli incidenti critici 2. Si passino in rassegna nel dettaglio il maggior numero di situazioni evocate dalle persone evidenziando e trascrivendo tutti i comportamenti di successo e quelli d insuccesso. 3. Si accorpino i diversi comportamenti in aree chiave della posizione. 4. Discussione in plenaria per la stesura di un documento congiunto. 31

32 Cenni sulla valutazione della posizione di lavoro Metodo Hay Group, che valuta le posizioni di lavoro secondo tre criteri fondamentali: 1. Competenza, ossia l ampiezza e il livello di conoscenze tecniche necessarie per ricoprire la posizione; 2. Problem solving:, ossia la difficoltà di pensiero che la posizione richiede in risposta alle difficoltà dell ambiente; 3. Responsabilità: cioè il grado di discrezionalità delle decisioni rispetto ai risultati aziendali. 32

33 Retribuzione di posizione Nel definire la retribuzione di una posizione, non incide solo il punteggio assegnato, ma anche il valore di quella posizione rispetto agli standard del mercato di riferimento, ossia il confronto con le retribuzioni di posizioni analoghe presso i competitor (benchmarking). 33

34 Retribuzione di posizione Sempre più frequentemente alla parte fissa della retribuzione, si aggiunge una componente variabile legata alla prestazione della persona (Quello che effettivamente fa chi ricopre il ruolo) in termini di comportamenti e obiettivi raggiunti sotto forma di incentivi, bonus, premi di risultato. 34

35 Retribuzione di posizione Effettuare una selezione accurata sul piano delle competenze tecniche e delle caratteristiche individuali del candidato, senza tener presente gli aspetti economici e contrattuali relativi all assunzione, sarebbe un grave errore da parte del selezionatore, poiché essi incidono fortemente sia sulla motivazione al lavoro del candidato, sia sull integrazione possibile con l organizzazione. 35