INNOVAZIONE STRATEGICA: nuovi paradigmi di crescita per aziende e professionisti Orientarsi per uscire dalla crisi

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1 Segreteria: Viale S. Agostino, Vicenza (VI) TEL FAX ORIENTARSI PER USCIRE DALLA CRISI IN COLLABORAZIONE CON: L innovazione nelle strategie degli studi professionali per supportare l innovazione nelle strategie delle aziende Modificare il proprio modello di business, individuare nuove soluzioni per l erogazione di servizi, riorganizzare la produzione e il lavoro, sviluppare nuovi prodotti, presidiare il mercato; la crisi economica ha accelerato una serie di cambiamenti che stanno imponendo ad imprese e professionisti un radicale ripensamento delle proprie attività economiche. IL QUOTIDIANO DI INFORMAZIONE ECONOMICA In un mercato fortemente competitivo in cui le interrelazioni economiche hanno da tempo superato i confini nazionali e continentali, dove la tecnologia sta radicalmente cambiando le modalità di interazione, la crescita e la produzione di valore risultano sempre più collegati a soluzioni innovative del modo di fare impresa e dell operare professionale. La Prima Giornata del Triveneto analizzerà i principali elementi di cambiamento, condividendo esperienze concrete al fine di fornire spunti di riflessione per interpretare il nostro ruolo professionale e sviluppare nuove soluzioni. *UXSSR 6($& 6RIWZDUH )RUPD]LRQH (GLWRULD Durante l incontro saranno presentati i risultati della ricerca, sviluppata dall Associazione dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili delle Tre Venezie in collaborazione con l Università Ca Foscari, sui modelli di business degli Studi Professionali. Prof. Carlo Bagnoli dr.ssa Marisa Agostini 1 INNOVAZIONE STRATEGICA: nuovi paradigmi di crescita per aziende e professionisti Orientarsi per uscire dalla crisi 30 SETTEMBRE 2011 ORE 9.00 Ente Fiera di Vicenza Via dell Oreficeria, Vicenza

2 agenda 1 La necessità per le (piccole e medie) imprese di innovare le loro strategie 2 La necessità per i piccoli e medi studi professionali di innovare le loro strategie 3 I modelli di business dei PMS triveneti e la loro evoluzione attesa 4 Conclusioni preliminari 2

3 agenda 1 La necessità per le (piccole e medie) imprese di innovare le loro strategie 2 La necessità per i piccoli e medi studi professionali di innovare le loro strategie 3 I modelli di business dei PMS triveneti e la loro evoluzione attesa 4 Conclusioni preliminari 3

4 l evoluzione (dis)continua del contesto competitivo delle imprese Globalizzazione dei mercati di produzione e di sbocco Rapidità e complessità dello sviluppo tecnologico Progressivo passaggio da prodotti/servizi a commodities e conseguente erosione dei margini Accorciamento della vita dei prodotti Sviluppo delle ICT Il cambiamento del comportamento dei consumatori Riconfigurazione della catena del valore oltre che di prodotti/ servizi Crescente orientamento ai contenuti immateriali dei prodotti (estetica, creatività, ecc.) e al loro livello di sostenibilità 4

5 l evoluzione (dis)continua del contesto competitivo delle imprese L avvento della crisi accelera la necessità per le imprese di ridefinire radicalmente il proprio modello di business attuando un innovazione strategica 5

6 i contenuti dell innovazione strategica Chi sono i nostri clienti? un innovazione strategica avviene quando un soggetto identifica un gap nella mappa del posizionamento strategico, decide di coprirlo e l idea cresce diventando un mercato di massa Ridefinire radicalmente il modello di business l obiettivo non è giocare meglio degli altri, bensì cambiare le regole del gioco Che cosa dobbiamo offrire loro? Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Fonte: Markides (1997) 6 6

7 il processo d innovazione strategica (1) Chi sono i nostri clienti? Nella formulazione di una strategia si procede di solito partendo dall analisi del chi, per definire il che cosa al fine di riflettere infine sul come Ridefinire radicalmente il modello di business questa è di solito un innovazione incrementale definita Market Pull Che cosa dobbiamo offrire loro? Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? 7 7

8 il processo d innovazione strategica (2) Chi sono i nostri clienti? Nella formulazione di una strategia si può anche procedere partendo dall analisi del come, per definire il che cosa al fine di riflettere sul chi Ridefinire radicalmente il modello di business questa è di solito un innovazione radicale definita Technology Push Che cosa dobbiamo offrire loro? Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? 8 8

9 il processo d innovazione strategica (3) Chi sono i nostri clienti? Nella formulazione di una strategia si può anche procedere partendo dalla definizione del che cosa al fine di riflettere sul chi e sul come Ridefinire radicalmente il modello di business questa tipologia di innovazione può essere sia incrementale che radicale ed è definita Design Driven Che cosa dobbiamo offrire loro? Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? 9 9

10 un modello di rappresentazione del Business Model Che cosa dobbiamo offrire loro? Fonte: Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Chi sono i nostri clienti? 10

11 un modello di rappresentazione del Business Model Che cosa dobbiamo offrire loro? Fonte: Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Chi sono i nostri clienti? 11

12 un modello di rappresentazione del Business Model Che cosa dobbiamo offrire loro? Products Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Chi sono i nostri clienti? Fonte: 12

13 un modello di rappresentazione del Business Model Che cosa dobbiamo offrire loro? Products Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Chi sono i nostri clienti? Fonte: 13

14 un modello di rappresentazione del Business Model ridurre COSTI Innovazione strategica Products aumentare RICAVI Fonte: 14

15 un esempio: il caso Lunardelli Angelo Snc PRIMA PROCESSO PRODUTTIVO FLESSIBILE ED EFFICIENTE PROGETTAZIONE DEL SERRAMENTO IN BASE A SPECIFICHE TECNICHE PRESTAZIONI DI ISOLAMENTO TERMICO E ACUSTICO DEL SERRAMENTO RELAZIONE FIDUCIARIA PERSONALE SETTORE SERRAMENTO POCHI FORNITORI CONSOLIDATI Products UFFICI ACQUISTI DI GRANDI E PICCOLE IMPRESE EDILI LOCALI CLIENTI PRIVATI COMPETENZE TECNICHE SU SERRAMENTI SPECIALI SERRAMENTO COME TAPPABUCHI PASSAPAROLA 15

16 Conciliare la cura artigianale con la precisione della produzione in serie 16

17 Lunardelli frames your landscapes 17

18 UN ESEMPIO: IL CASO LUNARDELLI ANGELO SNC DOPO POCHI FORNITORI CONSOLIDATI ARCHITETTI E DESIGNER COMMERCIALISTA PROCESSO PRODUTTIVO FLESSIBILE ED EFFICIENTE PROGETTAZIONE DELLA CORNICE IN BASE AL PAESAGGIO PRESTAZIONI DI ISOLAMENTO TERMICO E ACUSTICO DESIGN EMOZIONALE PRODUCTS RELAZIONI FIDUCIARIA PERSONALE BRAND AWARNESS SETTORE ARREDAMENTO UFFICIO COMMERCIALE DI IMPRESE EDILI LOCALI E NON ARCHITETTI E STUDI DI PROGETTAZIONE REFERENZE COMPETENZE TECNICHE SU SERRAMENTI SPECIALI CORNICE COME ELEMENTO D ARREDO PASSAPAROLA STRATEGIE DI MARKETING 18

19 agenda 1 La necessità per le (piccole e medie) imprese di innovare le loro strategie 2 La necessità per i piccoli e medi studi professionali di innovare le loro strategie 3 I modelli di business dei PMS triveneti e la loro evoluzione attesa 4 Conclusioni preliminari 19

20 La necessità per le PMI di supporti esterni (per innovare le loro strategie) PMI Presentano una generale riluttanza a sostenere costi per consulenze e a palesare le proprie difficoltà necessitano di supporti esterni per riconoscere la necessità d innovare le strategie servizi PUSH per rispondere al contesto competitivo in discontinua evoluzione: Innovazione strategica UN CIRCOLO VIZIOSO richiedono supporti esterni solo per soddisfare necessità già riconosciute servizi PULL per rispondere alle normative in continua evoluzione: contabilità e fisco, lavoro, salute e sicurezza, ambiente La loro relazione consolidata come advisor contabili e fiscali permette loro di proporsi anche come potenziali advisor strategici PMS La loro dimensione ridotta permette di comprendere appieno i limiti di risorse interne delle PMI e quindi di relazionarsi correttamente con loro A quali esigenze possono o vogliono rispondere i PMS partendo dalle loro competenze tecniche e dalle relazioni di fiducia e prossimità instaurate con i clienti? 20

21 l evoluzione (dis)continua del contesto competitivo dei servizi professionali Cambiamento del contesto competitivo e generale delle imprese necessità di ridefinire radicalmente i modelli di business evoluzione del rapporto Banca-impresa e PA-impresa Cambiamento normativo e para-normativo aumento della richiesta di servizi imposti dalle normative contabili e fiscali ma non solo Consolidamento settoriale comprensività dei servizi offerti da parte dei grandi studi (imprese di servizi professionali) Crescente presenza di nuovi entranti progressivo passaggio da servizi a commodities e conseguente erosione dei margini 21

22 l evoluzione (dis)continua del contesto competitivo dei servizi professionali L avvento della crisi accelera la necessità per i PMS di ridefinire radicalmente il proprio modello di business attuando un innovazione strategica 22

23 le soluzioni valide erga omnes PROCESSI INFORMATIVI AUTOMATIZZATI SPECIALIZZAZIONE (SETTORE O AREA) CUSTOMIZZAZIONE PROBLEM FINDING RELAZIONE FIDUCIARIA PERSONALE E DI PROSSIMITÀ NETWORK DI ALTA QUALITÀ TEMPESTIVITÀ Products PICCOLE (E MEDIE) IMPRESE SERVIZI PULL TRADIZIONALI Fonte: IFAC - How to made your small practice a big success COMPETENZE TECNICHE SOFT SKILL SERVIZI PULL EMERGENTI SERVIZI INNOVATIVI DI CONSULENZA AZIENDALE PASSAPAROLA STRATEGIE DI MARKETING 23

24 le soluzioni valide erga omnes La sfida per il singolo PMS è ricombinare in maniera originale le diverse tessere del BM per attuare un innovazione strategica che gli permetta di supportare le PMI clienti anche ad attuare un innovazione strategica 24

25 agenda 1 La necessità per le (piccole e medie) imprese di innovare le loro strategie 2 La necessità per i piccoli e medi studi professionali di innovare le loro strategie 3 I modelli di business dei PMS triveneti e la loro evoluzione attesa 4 Conclusioni preliminari 25

26 la ricerca condotta dall Università Ca Foscari Venezia si proponeva di investigare gli attuali modelli di business dei piccoli e medi studi professionali e la loro evoluzione attesa per verificare se sono o almeno saranno funzionali a supportare l innovazione nelle strategie delle piccole e e medie imprese la ricerca metodologia campione risultati 1. SOMMINISTRAZIONE DI UN QUESTIONARIO CHIUSO 2. CLUSTER ANALYSIS DEI DATI RACCOLTI A LIVELLO DI SITUAZIONE ATTUALE PER IDENTIFICARE GRUPPI DI STUDI CHE ADOTTANO MODELLI DI BUSINESS OMOGENEI 3. CLUSTER ANALYSIS DEI DATI RACCOLTI A LIVELLO DI SITUAZIONE PROSPETTICA PER IDENTIFICARE GRUPPI DI STUDI CHE HANNO ASPETTATIVE SULL EVOLUZIONE DEI MODELLI DI BUSINESS OMOGENEE 4. INCROCIO DEI RISULTATI EMERSI DALLE 2 CLUSTER ANALYSIS PER IDENTIFICARE GRUPPI DI STUDI CHE ADOTTANO MODELLI DI BUSINESS OMOGENEI E CHE HANNO ASPETTATIVE SULL EVOLUZIONE DEGLI STESSI OMOGENEE Studi contattati Tasso di risposta 20% questionari compilati Tasso di risposta11% questionari analizzati 1 ufficio 4 impiegati 1 praticante 2 dr. Comm. Associati dimensioni medie degli studi LA CLUSTER ANALYSIS DEI DATI RACCOLTI A LIVELLO DI SITUAZIONE ATTUALE E PROSPETTICA HA PERMESSO DI IDENTIFICARE 4 GRUPPI: STUDI PERSONALI (72%) - DISTINTI IN PASSIVI (40%) E REATTIVI (32%) STUDI STRUTTURATI (28%) - DISTINTI IN PASSIVI (13%) E REATTIVI (15%) 26

27 il modello di business degli Studi Personali PROCESSI INTERNI PREZZO PROSSIMITÀ FRANCHEZZA ESTREMA SOGGETTI ESTERNI LOCALI TEMPESTIVITÀ Products PRIVATI IMPRESE INDIVIDUALI SOCIETÀ DI PERSONE COMPETENZE TECNICHE RISORSE ORGANIZZATIVE SERVIZI PULL TRADIZIONALI STANDARDIZZABILI PASSAPAROLA LOCALI 27

28 il modello di business degli Studi Personali Il BM adottato sembra molto distante da quello teorizzato e il 40 % dei PMS - gli Studi Personali Passivi - non sembra neppure porsi il problema di una sua possibile ridefinizione radicale mentre il 32% - gli Studi Personali Reattivi - si pone il problema di una sua ridefinizione radicale 28

29 il modello di business degli Studi Strutturati SOGGETTI ESTERNI NON SOLO LOCALI PROCESSI INTERNI PROCESSI COLLABORATIVI CON SOGGETTI ESTERNI Products DIMENSIONE IMMAGINE E REPUTAZIONE TEMPESTIVITÀ COLLABORAZIONE COSTRUTTIVA IMPRESE INDIVIDUALI SOCIETÀ DI PERSONE SOCIETÀ DI CAPITALI QUOTATE E NON COMPETENZE TECNICHE RELAZIONI CON SOGGETTI ESTERNI CAPACITÀ DI COMUNICAZIONE SERVIZI PULL TRADIZIONALI NON STANDARDIZZABILI PASSAPAROLA STRATEGIE DI MARKETING NON SOLO LOCALI 29

30 il modello di business degli Studi Strutturati Il BM adottato sembra approssimarsi a quello teorizzato seppure siano ancora assenti servizi innovativi di consulenza aziendale e il 13 % dei PMS - gli Studi Strutturati Passivi - non sembra porsi il problema di una sua possibile ridefinizione radicale mentre il 15% - gli Studi Strutturati Reattivi - si pone il problema di una sua ridefinizione radicale 30

31 agenda 1 La necessità per le (piccole e medie) imprese di innovare le loro strategie 2 La necessità per i piccoli e medi studi professionali di innovare le loro strategie 3 I modelli di business dei PMS triveneti e la loro evoluzione attesa 4 Conclusioni preliminari 31

32 conclusioni preliminari 1. STUDI PERSONALI PASSIVI Per questi studi emerge la possibilità di fornire servizi ai privati cittadini e alle imprese individuali o società di persone sebbene sorga il dubbio che ci sia un mercato sufficiente per tutti loro e soprattutto che sia un mercato remunerativo 2. STUDI PERSONALI REATTIVI Questi studi potrebbero riservare in futuro sorprese positive in quando avendo riconosciuto la necessità di modificare radicalmente il proprio obsoleto modello di business potrebbero affrontare e forse vincere la sfida di innovare le loro strategie per supportare l innovazione nelle strategie delle imprese clienti 3. STUDI STRUTTURATI PASSIVI Questi studi rischiano di diventare quelle che gli esperti di strategia chiamano le vecchie glorie 4. STUDI STRUTTURATI REATTIVI Per questi studi la maggiore strutturazione costituisce un punto di forza per sviluppare strategie innovative ma nel contempo anche di debolezza in quanto, similmente a quanto avviene nel caso delle imprese di successo, è più probabile che sorgano maggiori resistenze a livello organizzativo ma prima ancora a livello psicologico al cambiamento radicale. Modificare radicalmente il modello di business è infatti più difficile quando questo funziona 32 Se una cosa funziona, è vecchia!

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