Gestire un organizzazione per il successo durevole L approccio della gestione per la qualità

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1 NORMA EUROPEA Gestire un organizzazione per il successo durevole L approccio della gestione per la qualità UNI EN ISO 9004 NOVEMBRE 2009 Managing for the sustained success of an organization A quality management approach La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l approccio della gestione per la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività e non è intesa per la certificazione, né per fini regolamentari o contrattuali. Il successo durevole di un organizzazione è conseguito mediante la sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modo bilanciato. La norma promuove l autovalutazione come uno strumento importante per il riesame del livello di maturità dell organizzazione, comprendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni. La norma fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla UNI EN ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell organizzazione. TESTO INGLESE E ITALIANO La presente norma è la versione ufficiale in lingua inglese e italiana della norma europea EN ISO 9004 (edizione novembre 2009). La presente norma è la revisione della UNI EN ISO 9004:2000. ICS UNI Ente Nazionale Italiano di Unificazione Via Sannio, Milano, Italia Pagina I di I

2 EUROPEAN STANDARD NORME EUROPÉENNE EUROPÄISCHE NORM EN ISO 9004 November 2009 ICS Supersedes EN ISO 9004:2000 English version Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach (ISO 9004:2009) Gestion des performances durables d un organisme - Approche de management par la qualité (ISO 9004:2009) Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz (ISO 9004:2009) This European Standard was approved by CEN on 1 October CEN members are bound to comply with the CEN/CENELEC Internal Regulations which stipulate the conditions for giving this European Standard the status of a national standard without any alteration. Up-to-date lists and bibliographical references concerning such national standards may be obtained on application to the CEN Management Centre or to any CEN member. This European Standard exists in three official versions (English, French, German). A version in any other language made by translation under the responsibility of a CEN member into its own language and notified to the CEN Management Centre has the same status as the official versions. CEN members are the national standards bodies of Austria, Belgium, Bulgaria, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Luxembourg, Malta, Netherlands, Norway, Poland, Portugal, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland and United Kingdom. EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG Management Centre: Avenue Marnix 17, B-1000 Brussels. Ref. No. EN ISO 9004:2009: E UNI Pagina III

3 INDICE PREMESSA 2 INTRODUZIONE 4 figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 6 2 RIFERIMENTI NORMATIVI 6 3 TERMINI E DEFINIZIONI 6 4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE Generalità Successo durevole Il contesto dell organizzazione Parti interessate, esigenze ed aspettative prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative STRATEGIA E POLITICA Generalità Formulazione della strategia e della politica Attuazione della strategia e della politica Comunicazione della strategia e della politica GESTIONE DELLE RISORSE Generalità Risorse finanziarie Persone dell'organizzazione Fornitori e partner Infrastrutture Ambiente di lavoro Conoscenza, informazione e tecnologia Risorse naturali GESTIONE DEI PROCESSI Generalità Pianificazione e controllo dei processi Responsabilità ed autorità relative ai processi MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME Generalità Monitoraggio Misurazione Analisi Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO Generalità Miglioramento Innovazione Apprendimento UNI Pagina V

4 APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE 40 (informativa) figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un autovalutazione prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturità prospetto A.2 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 4 - Gestire un'organizzazione per il successo durevole prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse prospetto A.5 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 7 - Gestione dei processi prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione ed apprendimento APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 76 (informativa) APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001: (informativa) prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001: BIBLIOGRAFIA 88 UNI Pagina VII di VII

5 PREMESSA Il presente documento (EN ISO 9004:2009) è stato elaborato dal Comitato Tecnico ISO/TC 176 "Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità". Alla presente norma europea deve essere attribuito lo status di norma nazionale, o mediante pubblicazione di un testo identico o mediante notifica di adozione, entro maggio 2010, e le norme nazionali in contrasto devono essere ritirate entro maggio Si richiama l attenzione alla possibilità che alcuni degli elementi del presente documento possano essere oggetto di brevetti. Il CEN [e/o il CENELEC] non deve(devono) essere ritenuto(i) responsabile(i) di avere citato tali brevetti. Il presente documento sostituisce la EN ISO 9004:2000. In conformità alle Regole Comuni CEN/CENELEC, gli enti nazionali di normazione dei seguenti Paesi sono tenuti a recepire la presente norma europea: Austria, Belgio, Bulgaria, Cipro, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Norvegia, Paesi Bassi, Polonia, Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia, Svizzera e Ungheria. NOTIFICA DI ADOZIONE Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica. UNI Pagina 2

6 INTRODUZIONE La presente norma internazionale fornisce una guida per aiutare qualsiasi organizzazione a raggiungere il successo durevole, in un contesto complesso, esigente ed in continuo mutamento, mediante l approccio della gestione per la qualità. Il successo durevole di un'organizzazione è conseguito mediante la sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modo bilanciato. Il successo durevole può essere conseguito attraverso la gestione efficace dell organizzazione, la consapevolezza del contesto dell'organizzazione, l apprendimento e l applicazione appropriata di miglioramenti e/o innovazioni. La presente norma internazionale promuove l autovalutazione come uno strumento importante per il riesame del livello di maturità dell organizzazione, comprendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni. La presente norma internazionale fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. Nella figura 1 è presentato un modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi, comprendente gli elementi della ISO 9001 e della ISO figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi Legenda Flusso di informazioni Attività con valore aggiunto Contesto dell organizzazione Parti interessate Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità che porta al successo durevole ISO 9004 Punto 4 Gestire un organizzazione per il successo durevole Contesto dell organizzazione Parti interessate Esigenze ed aspettative ISO 9004 Punto 5 Strategia e politica ISO 9001 Punto 5 Responsabilità della direzione ISO 9004 Punto 9 Miglioramento, innovazione ed apprendimento Clienti ISO 9004 Punto 6 Gestione delle risorse (estesa) ISO 9001 Punto 6 Gestione delle risorse ISO 9001 ISO 9001 Punto 8 Misurazione, analisi e miglioramento ISO 9004 Punto 8 Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame Soddisfazione Esigenze ed aspettative ISO 9001 Punto 7 Realizzazione del prodotto Prodotto ISO 9004 Clienti ISO 9004 Punto 7 Gestione dei processi Fondamenti: Principi di gestione per la qualità (ISO 9000) UNI Pagina 4

7 La presente norma internazionale è stata elaborata per mantenere la coerenza con la ISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme di sistema di gestione. Tali norme si integrano l'una con l'altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente. L'appendice A fornisce alle organizzazioni uno strumento per autovalutare le proprie forze e debolezze, per determinarne il livello di maturità e per identificare opportunità di miglioramento e di innovazione. L'appendice B fornisce una descrizione dei principi di gestione per la qualità, che sono la base delle norme di gestione per la qualità elaborate dall'iso/tc 176. L'appendice C indica le corrispondenze, punto per punto, tra la ISO 9001:2008 e la presente norma internazionale. 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE La presente norma internazionale fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l approccio della gestione per la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività. La presente norma internazionale non è intesa per la certificazione, né per fini regolamentari o contrattuali. 2 RIFERIMENTI NORMATIVI I documenti richiamati di seguito si riferiscono all'applicazione del presente documento. Per quanto riguarda i riferimenti datati, si applica esclusivamente l'edizione citata. Per i riferimenti non datati vale l'ultima edizione del documento a cui si fa riferimento (compresi gli aggiornamenti). ISO 9000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary 3 TERMINI E DEFINIZIONI Ai fini del presente documento, si applicano i termini e le definizioni di cui alla ISO 9000 ed i seguenti. 3.1 successo durevole: organizzazione Risultato della capacità di un'organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo. 3.2 contesto dell organizzazione: Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che possono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione ed il suo comportamento nei confronti delle sue parti interessate. 4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 4.1 Generalità Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe adottare un approccio di gestione per la qualità. Il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione dovrebbe essere basato sui principi descritti nell'appendice B. Questi principi descrivono concetti che sono il fondamento di un sistema di gestione per la qualità efficace. Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione. UNI Pagina 6

8 Nota L'organizzazione dovrebbe sviluppare il proprio sistema di gestione per la qualità per assicurare: - un utilizzo efficiente delle risorse; - un processo decisionale basato sull evidenza dei fatti; - un attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente, così come alle esigenze ed alle aspettative di altre parti interessate pertinenti. Nella presente norma internazionale, il termine "alta direzione" si riferisce al più alto livello di autorità decisionale in un'organizzazione ed il termine "l'organizzazione" si riferisce a tutte le persone in un'organizzazione. Quanto sopra è coerente con le definizioni di questi termini riportate nella ISO Successo durevole L'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuo soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, in un modo bilanciato, nel lungo periodo. Il contesto di un'organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e per conseguire il successo durevole la sua alta direzione dovrebbe: - avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo; - monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contesto dell'organizzazione; - identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell organizzazione, nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato; - coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui piani dell'organizzazione; - stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate; - utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, per ponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate; - identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategia complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli; - anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le sue persone); - stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione, assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanze mutevoli; - valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendere appropriate azioni correttive e preventive; - assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità di apprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione; - stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo. 4.3 Il contesto dell organizzazione Il contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescindere dalla sua dimensione (grande o piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla sua tipologia (a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso dovrebbe essere monitorato costantemente dall'organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettere all'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed alle loro mutevoli esigenze ed aspettative. L'alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all'innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell'organizzazione. Nota Per ulteriori informazioni sulla gestione del rischio, vedere la ISO UNI Pagina 8

9 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono valore all'organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle attività dell'organizzazione, o influenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell'organizzazione. Inoltre, le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possono essere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare molto rapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte le esigenze e le aspettative delle parti interessate possono assumere un ampia varietà di forme, compresi la collaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l'affidamento all'esterno, oppure la cessazione di un'attività. prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative Parti interessate Clienti Proprietari/azionisti Persone dell'organizzazione Fornitori e partner Società Esigenze ed aspettative Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti Durevole redditività Trasparenza Buon ambiente di lavoro Sicurezza occupazionale Riconoscimenti e premi Reciproco beneficio e continuità di rapporto Protezione ambientale Comportamento etico Rispetto dei requisiti cogenti Nota Sebbene la maggior parte delle organizzazioni utilizzino descrizioni simili per le loro parti interessate (per esempio clienti, proprietari/azionisti, fornitori e partner, persone dell'organizzazione), la composizione di tali categorie può cambiare in modo significativo nel tempo e tra differenti organizzazioni, settori industriali, nazioni e culture. 5 STRATEGIA E POLITICA 5.1 Generalità Nota Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi una mission, una vision e i valori dell organizzazione. Questi dovrebbero essere chiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, per quanto appropriato, dalle altre parti interessate. Nella presente norma internazionale, per "mission" si intende una descrizione del perché l'organizzazione esiste, e, per "vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione vuole essere e come vuole essere percepita dalle sue parti interessate. 5.2 Formulazione della strategia e della politica L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politiche dell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati e sostenuti dalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione dovrebbe essere monitorato con regolarità per determinare se sia necessario riesaminare e (quando appropriato) revisionare la strategia e le politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategia ed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per: - monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto dell organizzazione stessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazione competitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, o i fattori sociologici; - identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate; UNI Pagina 10

10 Nota - valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse; - identificare future esigenze di risorse e di tecnologia; - aggiornare la propria strategia e le proprie politiche; - identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate. Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo, provvedendo ai necessari piani e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per supportarli. La formulazione di una strategia dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare attività quali le analisi delle richieste del cliente o delle prescrizioni regolamentari, dei suoi prodotti, delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Dovrebbe esistere un processo definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione. Per "strategia" si intende un piano o un metodo strutturati logicamente per conseguire gli obiettivi, in particolare nel lungo periodo. 5.3 Attuazione della strategia e della politica Generalità Processi e prassi Attuazione Al fine di attuare una strategia e politiche per il successo durevole, l'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per: - tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivi misurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione; - stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autorità per conseguire l'obiettivo; - valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure; - mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie; - eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi. Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti, l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per: - prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze ed aspettative delle proprie parti interessate; - valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le cause originarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione; - tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al corrente sull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni di ritorno ed idee per il miglioramento; - riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quanto necessario; - monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare; - mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento; - sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempi occorrenti per il loro conseguimento; - assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia. Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie politiche, l'organizzazione dovrebbe identificare le relazioni tra i propri processi. Una descrizione della sequenza e dell'interazione dei processi può aiutare le attività di riesame: - mostrando la relazione tra le strutture organizzative, tra i sistemi e tra i processi; - identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i processi; UNI Pagina 12

11 - fornendo un modo per stabilire le priorità del miglioramento e delle altre iniziative di cambiamento; - fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare e declinare gli obiettivi per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione. 5.4 Comunicazione della strategia e della politica La comunicazione efficace della strategia e delle politiche è essenziale per il successo durevole dell'organizzazione. Tale comunicazione dovrebbe essere significativa, tempestiva e continua. La comunicazione dovrebbe inoltre comprendere un meccanismo per le informazioni di ritorno, un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per affrontare proattivamente i cambiamenti nel contesto dell'organizzazione. Il processo di comunicazione dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticale sia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse esigenze dei suoi destinatari. Per esempio, le stesse informazioni possono essere veicolate con modalità differenti verso le persone all'interno dell'organizzazione, rispetto ai clienti o alle altre parti interessate. 6 GESTIONE DELLE RISORSE 6.1 Generalità 6.2 Risorse finanziarie L'organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarie per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i metodi dell'organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con la sua strategia. Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia, conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente ed efficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione, l'assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l'ottimizzazione, il mantenimento e la protezione di tali risorse. Al fine di assicurare la disponibilità delle risorse per le attività future, l'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorare in continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loro impiego. Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, di processi ottimizzati e di nuove tecnologie. L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l'adeguatezza delle risorse identificate, comprese quelle affidate all'esterno, e intraprendere le necessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche come elementi in ingresso nei riesami dell'organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoi obiettivi ed ai suoi piani. L'alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell'organizzazione e stabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorse finanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri strumenti finanziari. L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, il controllo e la rendicontazione dell'efficace assegnazione e dell'efficiente utilizzo delle risorse finanziarie relative agli obiettivi dell'organizzazione stessa. La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinare le attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento. I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed alla conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione. UNI Pagina 14

12 Nota Migliorare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione può influire positivamente sui risultati finanziari dell'organizzazione in molti modi. Per esempio: - internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando gli sprechi di materiali o di tempo; - esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento in garanzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai clienti e ai mercati persi. La ISO fornisce esempi di come un'organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari ed economici dall'applicazione dei principi di gestione per la qualità della ISO Persone dell'organizzazione Gestione delle persone Le persone costituiscono una risorsa importante per un organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L'alta direzione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision e valori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamente coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione. Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l'apprendimento, il trasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbe essere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmente responsabile. L'organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendano l'importanza del loro contributo e del loro ruolo. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di: - tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell'organizzazione stessa in obiettivi individuali di lavoro, e stabilire piani per il loro conseguimento; - identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni; - assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione dei problemi; - valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di lavoro individuali; - ricercare attivamente le opportunità per accrescere la propria competenza e la propria esperienza; - promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra le persone; - condividere le informazioni, le conoscenze e l'esperienza nell'ambito dell'organizzazione Competenza delle persone Nota Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e processi associati; questo dovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le seguenti fasi: - identificazione delle competenze professionali e personali di cui l'organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le proprie mission, vision, strategia, politiche e obiettivi; - identificazione delle competenze attualmente disponibili nell'organizzazione e dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe essere necessario nel futuro; - conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare i divari; - riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che le competenze necessarie siano state acquisite; - mantenimento delle competenze che sono state acquisite. Vedere la ISO come ulteriore guida sulla competenza e sulla formazione-addestramento. UNI Pagina 16

13 6.3.3 Coinvolgimento e motivazione delle persone Nota 6.4 Fornitori e partner Generalità Nota L'organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato e l'importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all apporto di valore per i clienti e per le altre parti interessate. Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l'organizzazione dovrebbe prendere in considerazione attività quali: - sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare la competenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per il miglioramento; - introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su una valutazione individuale di quanto realizzato dalle persone; - predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione delle carriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale; - riesaminare in continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative delle persone; - offrire opportunità di mentoring e coaching *). Per maggiori informazioni sul "coinvolgimento delle persone", vedere il relativo principio di gestione per la qualità nell'appendice B. I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche e finanziarie, organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. I partner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato e definito in un accordo di partnership. L'organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio accresce le loro capacità di creare valore. L'organizzazione dovrebbe considerare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dove questi hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore di attività dell'organizzazione stessa. Quando un'organizzazione sviluppa una partnership, dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali: - la fornitura di informazioni ai partner, come appropriato, per valorizzarne al massimo i contributi; - il supporto ai partner, in termini di disponibilità di risorse (quali: informazioni, conoscenze, competenza, tecnologia, processi e condivisione della formazione-addestramento); - la condivisione dei profitti e delle perdite con i partner; - il miglioramento delle prestazioni dei partner. Per ulteriori informazioni sui "rapporti di reciproco beneficio", vedere il relativo principio di gestione per la qualità nell'appendice B Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, scegliere e valutare i propri fornitori e partner, al fine di migliorarne in continuo le capacità e per assicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e le aspettative dell'organizzazione stessa. *) Nota nazionale - I termini "mentoring" e "coaching" non sono stati tradotti in italiano in quanto tali termini sono entrati nell uso comune ed una loro traduzione potrebbe risultare inefficace. UNI Pagina 18

14 6.5 Infrastrutture Nota 6.6 Ambiente di lavoro Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l'organizzazione dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali: - il loro contributo alle attività dell'organizzazione e la loro capacità di creare valore per l'organizzazione stessa e per le sue parti interessate; - il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità; - l'accrescimento delle proprie capacità che può essere conseguito attraverso la cooperazione con i fornitori e con i partner; - i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner. Insieme con i propri fornitori e partner, l'organizzazione dovrebbe cercare di migliorare in continuo la qualità, il prezzo e la consegna dei prodotti forniti dagli stessi fornitori e partner, e l'efficacia dei loro sistemi di gestione, sulla base della valutazione periodica delle loro prestazioni e delle informazioni di ritorno relative a tali prestazioni. Nel considerare il bilancio tra i propri obiettivi di breve e di lungo periodo, l'organizzazione dovrebbe riesaminare e rinforzare continuamente le relazioni con i propri fornitori e partner. L'organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente le proprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l'idoneità delle infrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero essere tenuti nella dovuta considerazione: - la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l affidabilità, la manutenibilità e il supporto manutentivo); - la sicurezza ("safety" e "security"); - le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai processi; - l'efficienza, il costo, la capacità e l'ambiente di lavoro; - l'impatto delle infrastrutture sull'ambiente di lavoro. L'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi associati alle infrastrutture ed intraprendere azioni per mitigare tali rischi, compresa la predisposizione di adeguati piani di emergenza. Per maggiori informazioni sugli impatti ambientali, vedere la ISO e le altre norme elaborate dall'iso/tc 207. L'organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneo per conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propri prodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, si dovrebbero prendere in considerazione: - metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo di realizzare le potenzialità delle persone dell'organizzazione; - regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione; - ergonomia; - fattori psicologici, compresi carico di lavoro e stress; - localizzazione del posto di lavoro; - servizi per le persone dell'organizzazione; - massimizzazione dell'efficienza e minimizzazione degli sprechi; - calore, umidità, luce, ricambio d'aria; - igiene, pulizia, rumore, vibrazioni e inquinamento. UNI Pagina 20

15 L'ambiente di lavoro dovrebbe incoraggiare la produttività, la creatività e il benessere delle persone che lavorano nell'organizzazione o che ne visitano i locali (per esempio, i clienti, i fornitori ed i partner). Allo stesso tempo, l'organizzazione dovrebbe assicurare che il proprio ambiente di lavoro rispetti i requisiti cogenti applicabili e faccia riferimento alle norme applicabili (come quelle per la gestione ambientale e per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro). 6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia Generalità Conoscenze Informazioni Tecnologia L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le conoscenze, le informazioni e le tecnologie, in quanto risorse essenziali. I processi dovrebbero affrontare come identificare, ottenere, mantenere, proteggere, utilizzare e valutare l esigenza di tali risorse. L'organizzazione dovrebbe condividere in modo appropriato tali conoscenze, informazioni e tecnologie, con le proprie parti interessate. L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l'attuale base di conoscenze dell'organizzazione. L'alta direzione dovrebbe inoltre considerare come ottenere, da fonti interne ed esterne, quali istituzioni accademiche e professionali, le conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell'organizzazione. Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere in considerazione numerosi aspetti, quali: - apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi; - acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone dell'organizzazione; - raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner; - acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistono nell'ambito dell'organizzazione; - assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni (in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione); - gestire dati e registrazioni. L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabili ed utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale. Rientrano in tali processi quelli necessari per l'immagazzinamento, la sicurezza, la protezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le parti pertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazione dell'organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l adeguatezza. L'organizzazione dovrebbe assicurare l'integrità, la riservatezza e la disponibilità di informazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressi realizzati verso il raggiungimento del successo durevole. L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le prestazioni dell'organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking, l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati all esterno. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare: - gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, incluse le tendenze emergenti; - i costi ed i benefici economici; - la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici; - il contesto competitivo; - la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente ai requisiti del cliente, in modo da garantire il mantenimento della propria competitività. UNI Pagina 22

16 Nota Per maggiori informazioni su come proteggere le conoscenze, vedere la ISO/IEC e le altre norme elaborate dall'iso/jtc 1/SC 27 sulle tecniche di sicurezza della tecnologia dell'informazione. 6.8 Risorse naturali Nota La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successo durevole di un'organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altre parti interessate. L'organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlati alla disponibilità ed all'utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo. L'organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all'integrazione degli aspetti di protezione ambientale nell'ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, così come allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati. L'organizzazione dovrebbe cercare di minimizzare gli impatti ambientali lungo l'intero ciclo di vita dei propri prodotti e delle proprie infrastrutture, a partire dalla progettazione, passando per la produzione o per l'erogazione del servizio, fino alla distribuzione, all'utilizzo ed all eliminazione del prodotto. Per maggiori informazioni, vedere la ISO ed altre norme elaborate dall'iso/tc 207 sulla gestione ambientale. 7 GESTIONE DEI PROCESSI 7.1 Generalità Nota Un'organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la dimensione e il livello di maturità dell'organizzazione stessa. Nell'ambito di ciascun processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle caratteristiche peculiari dell'organizzazione. L'organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i processi affidati all esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da conseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall'adozione di un "approccio per processi", che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei vincoli e delle risorse condivise. I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento. I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione e l'interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento di questo sistema è spesso indicato come "approccio sistemico alla gestione". La rete può essere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce. Per ulteriori informazioni sull'"approccio per processi", vedere il relativo principio di gestione per la qualità nell'appendice B della presente norma internazionale, nonché la ISO 9000 e il documento ISO 9000 "Introduction and Support Package" Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems [34]. 7.2 Pianificazione e controllo dei processi L'organizzazione dovrebbe determinare e pianificare i propri processi e definire le funzioni necessarie per fornire prodotti che possano continuare a soddisfare le esigenze e le aspettative di clienti ed altre parti interessate, in modo continuo. I processi dovrebbero essere pianificati e tenuti sotto controllo in modo da risultare in accordo con la strategia dell'organizzazione e dovrebbero applicarsi alle attività di gestione, messa a disposizione delle risorse, realizzazione del prodotto, monitoraggio, misurazione e riesame. Nella pianificazione e nella tenuta sotto controllo dei processi, si dovrebbero tenere in considerazione: - le analisi del contesto dell'organizzazione; - le previsioni degli sviluppi del mercato nel breve e nel lungo periodo; - le esigenze e le aspettative delle parti interessate; UNI Pagina 24

17 - gli obiettivi da conseguire; - i requisiti cogenti; - i possibili rischi finanziari e di altro tipo; - gli elementi in ingresso ed in uscita del processo; - le interazioni con altri processi; - le risorse e le informazioni; - le attività ed i metodi; - le registrazioni necessarie o desiderate; - la misurazione, il monitoraggio e l'analisi; - le azioni correttive e preventive; - le attività di miglioramento e/o di innovazione. Nella pianificazione dei processi si dovrebbero prendere in considerazione le esigenze stabilite, per l'organizzazione, di sviluppare o acquisire nuove tecnologie, o di sviluppare nuovi prodotti o nuove caratteristiche del prodotto, allo scopo di ottenere valore aggiunto. 7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi L'organizzazione dovrebbe nominare, per ciascun processo, un gestore di processo (spesso indicato come "process owner") con responsabilità ed autorità definite per stabilire, mantenere, controllare e migliorare il processo e la sua interazione con gli altri processi. Il gestore di processo potrebbe essere una persona o un gruppo, in relazione alla natura del processo ed alla cultura dell'organizzazione. L'organizzazione dovrebbe assicurare che le responsabilità, le autorità ed i ruoli dei gestori di processo siano riconosciuti nell'organizzazione, e che le persone assegnate ai singoli processi dispongano delle competenze necessarie in relazione ai compiti e alle attività considerati. 8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 8.1 Generalità 8.2 Monitoraggio Nota Per conseguire il successo durevole, in un contesto incerto e in continuo mutamento, è necessario che l'organizzazione monitori, misuri, analizzi e riesamini, con regolarità, le proprie prestazioni. L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per monitorare il contesto dell organizzazione, e per raccogliere e gestire le informazioni che sono necessarie al fine di: - identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e future di tutte le pertinenti parti interessate; - valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce; - determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti; - valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti; - anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti; - comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle persone all'organizzazione; - comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli aspetti culturali locali pertinenti alle attività dell'organizzazione; - determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro salvaguardia nel lungo periodo; - valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo (vedere l'appendice A). Per maggiori informazioni sull' orientamento al cliente, vedere il relativo principio di gestione per la qualità nell'appendice B. UNI Pagina 26

18 8.3 Misurazione Generalità L'alta direzione dovrebbe valutare i progressi verso il raggiungimento dei risultati pianificati, a fronte della mission, della vision, delle politiche, delle strategie e degli obiettivi, a tutti i livelli e nell'ambito di tutti i pertinenti processi e funzioni dell'organizzazione. Dovrebbe essere applicato un processo di misurazione e di analisi per monitorare tali progressi, allo scopo di raccogliere e fornire le informazioni necessarie per le valutazioni delle prestazioni e per l'efficacia del processo decisionale. La scelta di appropriati indicatori chiave di prestazione e di una metodologia di monitoraggio è essenziale per il buon esito del processo di misurazione e di analisi. I metodi utilizzati per raccogliere informazioni riguardo agli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere praticabili ed adatti all'organizzazione. Esempi tipici di tali metodi sono: - valutazioni del rischio e controlli del rischio; - interviste, questionari ed inchieste sulla soddisfazione del cliente e delle altre parti interessate; - benchmarking; - riesami delle prestazioni, comprese quelle di fornitori e partner; - monitoraggio e registrazione delle variabili di processo e delle caratteristiche di prodotto Indicatori chiave di prestazione I fattori che rientrano nell ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai fini del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di prestazione ed identificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance Indicators). I KPI dovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere, quando necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzione dovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, a loro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori di prestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo da sostenere il conseguimento degli obiettivi di livello più elevato. I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoi prodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia e con le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenere in considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità. Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscano informazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttive quando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare l'efficienza e l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali: - le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate; - l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro; - l'efficacia ed efficienza dei processi; - l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse; - la redditività e le prestazioni finanziarie; - i requisiti cogenti, ove applicabili. UNI Pagina 28

19 8.3.3 Audit interno Nota Gli audit interni sono uno strumento efficace per determinare i livelli di conformità del sistema di gestione dell'organizzazione, rispetto a criteri stabiliti, e forniscono preziose informazioni per interpretare, analizzare e migliorare in continuo le prestazioni dell'organizzazione. Gli audit dovrebbero essere condotti da persone non coinvolte nell'attività che viene esaminata, allo scopo di ottenere un'opinione indipendente su ciò che è in atto. Gli audit interni dovrebbero valutare l'attuazione e l'efficacia del sistema di gestione. Essi possono comprendere attività di audit rispetto a più norme di sistema di gestione, quali la ISO 9001 (gestione per la qualità) e la ISO (gestione ambientale), così come applicarsi a specifici requisiti relativi a clienti, prodotti, processi o questioni particolari. Per essere efficaci, gli audit interni dovrebbero essere condotti in modo coerente, da parte di personale competente, in accordo con un piano di audit. L'attività di audit interno è uno strumento efficace per identificare problemi, rischi e non conformità, così come per monitorare lo stato di avanzamento della chiusura di non conformità identificate in precedenza (che dovrebbero essere state affrontate attraverso l'analisi della causa originaria e l'elaborazione ed attuazione di piani di azioni correttive e preventive). La verifica che le azioni intraprese siano state efficaci può consistere in una valutazione del miglioramento della capacità dell'organizzazione di conseguire i propri obiettivi. L'attività di audit interno può inoltre essere finalizzata all'identificazione di buone prassi (di cui potrebbe essere considerato l'utilizzo in altre aree dell'organizzazione) così come ad opportunità di miglioramento. Gli elementi in uscita degli audit interni costituiscono un utile fonte di informazioni per: - affrontare problemi e non conformità; - effettuare benchmarking; Autovalutazione - promuovere buone prassi all'interno dell'organizzazione; - migliorare la comprensione delle interazioni tra i processi. I risultati degli audit interni sono solitamente presentati sotto forma di rapporti contenenti informazioni relative alla conformità rispetto ai criteri stabiliti, alle non conformità ed alle opportunità di miglioramento. I rapporti di audit costituiscono inoltre un elemento in ingresso essenziale per i riesami di direzione. L'alta direzione dovrebbe stabilire un processo per riesaminare tutti i rapporti di audit interno, allo scopo di identificare tendenze che possono richiedere azioni correttive o preventive tali da riguardare l'intera organizzazione. L'organizzazione dovrebbe inoltre assumere i risultati di altri audit, quali gli audit di seconda e terza parte, come informazioni di ritorno per le azioni correttive e preventive. Vedere la ISO per ulteriore guida sull'attività di audit. L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione e delle sue prestazioni in relazione al suo grado di maturità (vedere l'appendice A). L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le debolezze dell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori prassi, sia complessivamente sia al livello dei suoi singoli processi. L'autovalutazione può aiutare l'organizzazione a stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/o innovazioni, ove necessario. I risultati delle autovalutazioni favoriscono: - il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione; - l avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo durevole per l'organizzazione; - l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura dell'organizzazione, quando appropriato; - il riconoscimento delle migliori prassi; - l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento. UNI Pagina 30

20 Nota 1 Nota 2 I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle pertinenti persone dell'organizzazione. Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la comprensione dell'organizzazione e del suo orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentare elementi in ingresso al riesame di direzione. La ISO fornisce uno strumento di autovalutazione specificamente orientato verso i benefici finanziari ed economici di un sistema di gestione per la qualità per un'organizzazione. Vedere l'appendice A per maggiori informazioni circa l autovalutazione Benchmarking 8.4 Analisi Il benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un'organizzazione può utilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essere applicato a strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative. a) Esistono vari tipi di benchmarking, quali: - il benchmarking interno, relativo ad attività nell ambito dell organizzazione; - il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti di concorrenti; - il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto ad organizzazioni con le quali non esistono legami. b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali: - il sostegno da parte dell alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio di conoscenze tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking); - la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking; - la stima dei benefici rispetto ai costi; - la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, per permettere un corretto confronto rispetto alla situazione attuale nell'organizzazione. c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per il benchmarking che definisca regole per aspetti quali: - la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking; - il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventuali comunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza; - la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e la metodologia di raccolta dati da utilizzare; - la raccolta e l'analisi dei dati; - l'identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree di miglioramento; - la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento; - l inclusione dell esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e nei processi di apprendimento dell organizzazione (vedere il punto 6.7). L'alta direzione dovrebbe analizzare le informazioni raccolte dal monitoraggio del contesto dell'organizzazione, identificare rischi ed opportunità, e stabilire piani per la loro gestione. L'organizzazione dovrebbe monitorare e mantenere le informazioni pertinenti, ed analizzare i potenziali impatti sulla propria strategia e sulle proprie politiche. L'analisi delle informazioni raccolte dovrebbe permettere di assumere decisioni basate su dati di fatto, relativamente ad aspetti di strategia e di politica quali: - le modifiche potenziali nelle esigenze e nelle aspettative delle parti interessate, nel lungo periodo; - i prodotti e le attività esistenti che al momento forniscono il massimo valore per le sue parti interessate; UNI Pagina 32