dott. Giovanni Mattana Pesaro

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1 LA UNI EN ISO Gestire un'organizzazione per il successo durevole L approccio della gestione per la qualità dott. Giovanni Mattana Pesaro L evoluzione delle ISO 9000 in relazione alla evoluzione dei bisogni delle organizzazioni. 1 Evoluzione della serie ISO 9000 (Revisioni) /

2 Aspetti essenziali della evoluzione Viene istituito il TC ISO 176 'Quality System -Quality Assurance and Quality Management' Ha inizio lo strordinario sviluppo dei 'Sistemi di Gestione' Che nascono dalla fondamentale acquisizione che la qualità di un prodotto non può essere migliore del processo che lo produce e che la qualità del processo non può essere migliore del Sistema che governa i processi in quanto sistema= Insieme di elementi correlati o interagenti ISO 9001 Quality Assurance (dare fiducia su quanto stabilito ) ISO 9004 Quality Management (ottenere i risultati) 3 ISO SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 1987-SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE - Le prescrizioni della presente norma mirano essenzialmente a evitare che si verifichino non conformità nelle varie fasi del processo produttivo, dalla progettazione fino all'assistenza La presente Norma Internazionale specifica i requisiti del sistema di gestione per la qualità quando un'organizzazione: a) deve dimostrare la propria capacità a fornire con regolarità un prodotto che soddisfi i requisiti del cliente e i requisiti applicabili in ambito regolamentato e, b) desideri accrescere la soddisfazione del cliente per mezzo della efficace gestione del sistema, inclusi i processi per il miglioramento continuo del sistema e attraverso l assicurazione della conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti..la soddisfazione del cliente e l'ottenimento dei propri obiettivi'. Il riferimento diventa l azienda, non la norma, ma non ancora il contesto. 4 2

3 Un cambiamento sostanziale Passaggio da Le aziende devono adeguarsi alla Norma a Le aziende devono avere un sistema conforme, capace di ottenere gli obiettivi che si è dato, capace di soddisfare i clienti, capace di migliorare la propria efficacia. Il riferimento era diventato l azienda, non la norma 5 Aspetti essenziali della evoluzione della ISO ISO 9001 Quality Management Requisiti ISO 9004 Quality Management Guida al Miglioramento delle prestazioni Progettate per costituire una 'Coppia coerente' Cioè stessa numerazione; la ISO 9004 approfondisce molti elementi della ISO 9001, ma non ne aggiunge di nuovi ; modello di autovalutazione molto limitato. Scopo e campo di applicazione della ISO 9004:2000 La presente norma internazionale fornisce delle linee guida che vanno oltre i requisiti della ISO 9001 per prendere in esame sia l'efficacia che l'efficienza di un sistema di gestione per la qualità e, di conseguenza, le potenzialità per il miglioramento delle prestazioni dell'organizzazione. Rispetto alla ISO 9001 gli obiettivi della soddisfazione del cliente e della qualità del prodotto sono ampliati per comprendere anche la soddisfazione delle parti interessate e le prestazioni dell'organizzazione. 6 3

4 I PRINCIPALI MODELLI E LE LORO DIFFERENTI FINALITÀ TQM-EQA COMPETITIVITÀ ECCELLENZA Il COME Distanza dai migliori ISO-9004:2009 SUCCESSO DUREVOLE cosa si potrebbe Soddisfazione Parti Interessate Sviluppo del Patrimonio ISO-9001:2008 SGQ EFFICACI E CONFORMI il COSA Soddisfazione clienti Continuità della transazione Requisiti minimi contrattuali e per certificazione Il percorso per la revisione della 9004:2000 L indagine 2004 The standard is not achieving its full potential The standard should contain more about good business practice. La raccolta di contributi nazionali Quali nuove esigenze delle aziende? forte relazione col contesto esterno nazionale e internazionale flessibilità/agilità/velocità -saper adattarsi alle esigenze attuali dei mercati: contesti complessi, pilotati dalla domanda e velocemente mutevoli gestione dei rischi e delle opportunità, business continuity innovazione, creatività apprendimento, gestione della conoscenza coinvolgimento delle persone efficacia, efficienza, simulazione dei processi qualità di filiera, qualità delle reti, partnership - Tutti fattori pressoché assenti nella Iso 9001 e nella ISO 9004:

5 UN MODELLO ESTESO DI SGQ GIAPPONE 2003, rivisto REQUISITI DI CLIENTI + P.I. LEARNING INNOVAZIONE RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE GESTIONE RISORSE INNOVAZIONE DEL SGQ SGQ BUSINESS STRATEGY BS E SGQ PLANNING PER SGQ MIIGLIORAMENTO CONTINUO SGQ INNOVAZIONE DEL SGQ RIESAME STRATEGIE AUTOVALUTAZIONE MISURE MIGLIORAMENTO DEL SGQ INNOVAZIONE DEL SGQ MIIGLIORAMENTO CONTINUO PRODOTTI 9 Titolo della Norma ISO 9004:2009 Sistemi di gestione per la Qualità Gestire un'organizzazione per il successo durevole L approccio della gestione per la qualità Quality management systems - Managing for the sustained success of an organization A quality management approach. 10 5

6 Nuova ISO 9004:2009 Gestire un'organizzazione per il successo durevole L approccio della gestione per la qualità La norma intende fornire un aiuto di sostanza alle organizzazioni interessate a raggiungere i propri obiettivi nel proprio contesto esterno. Poiché questo contesto in moltissimi casi è ormai estremamente dinamico e competitivo, la norma assegna grande importanza alla strategia, all innovazione ed all apprendimento. La norma fornisce quindi una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO La norma offre un aiuto di sostanza a quella parte di aziende che accetta la sfida di rimanere competitive in un contesto sempre più difficile: essa estende le esigenze ed aspettative dei clienti a quelle di tutte le pertinenti parti interessate, per realizzare più forti sinergie e prospettive di patrimonio, non solo di qualità delle forniture; essa fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione in un percorso che include l oggi ma considera anche il domani e il dopodomani (non una soglia)

7 4-GESTIRE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 4.1 Generalità 4.2 Successo durevole 4.3 Il contesto dell organizzazione 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative 5-STRATEGIA E POLITICA 5.1 Generalità. 5.2 Formulazione della strategia e della politica 5.3 Attuazione della strategia e della politica. 5.4 Comunicazione della strategia e della politica. 6-RISORSE 6.1 Generalità. 6.2 Risorse finanziarie 6.3 Persone dell'organizzazione 6.4 Fornitori e partner 6.5 Infrastrutture 6.6 Ambiente di lavoro 6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia 6.8 Risorse naturali 7-GESTIONE PROCESSI 7.1 Generalità 7.2 Pianificazione e controllo dei processi 7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi 8-MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 8.1 Generalità 8.2 Monitoraggio 8.3 Misurazione 8.4 Analisi 8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi 9-MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE APPRENDIMENTO 9.1 Generalità 9.2 Miglioramento 9.3 Innovazione Generalità Applicazione Tempistica Processo Rischi 9.4 Apprendimento 13 3 Termini e definizioni Ai fini del presente documento, si applicano i termini e le definizioni di cui alla ISO 9000 ed i seguenti. 3.1 successo durevole <organizzazione> Risultato della capacità di un'organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo. 3.2 contesto dell organizzazione Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che possono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione ed il suo comportamento nei confronti delle sue parti interessate. 14 7

8 4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 4.1 Generalità 4.2 Successo durevole 4.3 Il contesto dell organizzazione 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative 15 4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 4.1 Generalità Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe adottare un approccio di gestione per la qualità e questo dovrebbe essere basato sui Principi descritti nell'appendice B. Orientamento al cliente Coinvolgimento delle persone Approccio sistemico alla gestione Decisioni basate su dati di fatto Leadership Approccio per processi Miglioramento continuo Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione. 23 marzo 2010 G.Mattana -La ISO 9004:

9 4.2 Successo durevole L'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuo soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, per conseguire il successo durevole la sua alta direzione dovrebbe: - avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo; - monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contesto dell'organizzazione; - identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell organizzazione, nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato,; - coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui piani dell'organizzazione; - stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate; Successo durevole (2) - utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, per ponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate; - identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategia complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli; - anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le sue persone); - stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione, assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanze mutevoli; - valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendere appropriate azioni correttive e preventive; -assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità di apprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione; -stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo. 18 9

10 4.3 Il contesto dell organizzazione Il contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti; di conseguenza, esso dovrebbe essere monitorato costantemente dall'organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettere all'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi (1) L'alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all'innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell'organizzazione. (1)Analyze the organization s operating situation and the related risks (e.g. future trends opportunities/threats; market needs & current position; past performance strengths/weaknesses) Parti interessate, esigenze ed aspettative Tabella 1. Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative Parti interessate Clienti Proprietari/azionisti Persone dell'organizzazione Fornitori e partner Società Esigenze ed aspettative Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti Durevole redditività Trasparenza Buon ambiente di lavoro Sicurezza occupazionale Riconoscimenti e premi Reciproco beneficio e continuità di rapporto Protezione ambientale Comportamento etico Rispetto dei requisiti cogenti 20 10

11 Appendice A (informativa)-strumento di AUTOVALUTAZIONE A. 1 Generalità L autovalutazione é un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati di un'organizzazione, riferito ad una norma prescelta. L'autovalutazione può fornire una visione complessiva delle prestazioni di un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione. Essa può inoltre aiutare ad identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni successive. Un organizzazione dovrebbe utilizzare l autovalutazione per identificare le opportunità di miglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione con l'obiettivo del successo durevole. L'elemento in uscita dall autovalutazione mostrerà forze e debolezze, il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempo dell'organizzazione. I risultati dell'autovalutazione di un organizzazione possono essere un prezioso elemento in ingresso nei riesami di direzione. L autovalutazione, inoltre, ha la potenzialità di essere uno strumento di apprendimento, che può fornire una miglior visione dell'organizzazione e promuovere il coinvolgimento delle parti interessate. Lo strumento di autovalutazione fornito nella presente appendice comprende prospetti di autovalutazione separati per elementi chiave e di dettaglio. 21 A. 2 Modello di maturità Un organizzazione matura agisce in modo efficace ed efficiente e consegue il successo durevole mediante: - la comprensione ed il soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative di parti interessate; - il monitoraggio dei cambiamenti nel contesto dell organizzazione; - l identificazione delle possibili aree per il miglioramento e l'innovazione; - la definizione e la declinazione delle strategie e delle politiche; - la definizione e la declinazione degli obiettivi pertinenti; - la gestione dei propri processi e risorse; - la dimostrazione di fiducia nelle proprie persone, che porta verso livelli più elevati di motivazione, impegno e coinvolgimento; - la creazione di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con altri partner

12 A. 2 Modello di maturità (3) Gennaio 2010 G.Mattana -La ISO 9004: A5 -UTILIZZO DEGLI STRUMENTI DI AUTOVALUTAZIONE per condurre un autovalutazione da parte di un'organizzazione, occorre: a) definire il campo di applicazione e il tipo della valutazione: - un autovalutazione per elementi chiave; - un autovalutazione per elementi di dettaglio, sulla base della presente norma; - un autovalutazione per elementi di dettaglio con criteri o livelli addizionali o nuovi; b) identificare chi sarà responsabile per l autovalutazione; c) determinare come l autovalutazione sarà eseguita, se da un gruppo (interfunzionale o altro gruppo appropriato) o da singoli

13 25 A. 6 Risultati di autovalutazione e pianificazione del miglioramento e dell'innovazione Il completamento di un autovalutazione dovrebbe dare come risultato un piano d'azione per il miglioramento e/o l'innovazione. Le informazioni ottenute dall autovalutazione potrebbero inoltre essere utilizzate per: - stimolare confronti e condividere l'apprendimento nell ambito di tutta l organizzazione; - attuare benchmarking con altre organizzazioni; - monitorare il progresso dell'organizzazione nel tempo, conducendo periodiche autovalutazioni; - identificare e dare priorità ad aree per il miglioramento

14 5 Strategia e politica 5.1 Generalità. 5.2 Formulazione della strategia e della politica 5.3 Attuazione della strategia e della politica Generalità Processi e prassi Attuazione 5.4 Comunicazione della strategia e della politica Generalità Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi una mission, una vision e i valori dell organizzazione. Questi dovrebbero essere chiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, per quanto appropriato, dalle altre parti interessate. 5.2 Formulazione della strategia e della politica Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategia ed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per: -monitorare ed analizzare con continuità il contesto dell'organizzazione stessa,incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazione competitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, o i fattori tecnologici; - identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate; - valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse; - identificare future esigenze di risorse e di tecnologia; - aggiornare la propria strategia e le proprie politiche; - identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate. Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo Dovrebbe esistere un processo definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione

15 5.3 Attuazione della strategia e della politica L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per: - tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivi misurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione; - stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autorità per conseguire l'obiettivo; - valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure, - mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie; - eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi GESTIONE DELLE RISORSE 6.1 Generalità. 6.2 Risorse finanziarie 6.3 Persone dell'organizzazione Gestione delle persone Competenze delle persone Coinvolgimento e valutazione delle persone 6.4 Fornitori e partner Generalità Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner 6.5 Infrastrutture 6.6 Ambiente di lavoro 6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia Generalità Conoscenze Informazioni 6.7.4Tecnologia 6.8 Risorse naturali 23 marzo 2010 G.Mattana -La ISO 9004:

16 6.3.2 Competenza delle persone L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e processi ad esse associati; questo dovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le seguenti fasi: - identificazione delle competenze professionali e personali di cui l'organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo; - identificazione delle competenze attualmente disponibili e dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che é attualmente necessario e potrebbe essere necessario nel futuro; - conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare i divari; - riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che le competenze necessarie siano state acquisite; - mantenimento delle competenze che sono state acquisite Ambiente di lavoro L'organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneo; si dovrebbero prendere in considerazione: - metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo di realizzare le potenzialità delle persone dell'organizzazione; - regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione;

17 6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le conoscenze, le informazioni e le tecnologie, in quanto risorse essenziali Conoscenze L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l'attuale base di conoscenze dell'organizzazione. Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere in considerazione aspetti, quali: -apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi; -cogliere acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone dell'organizzazione; - acquisire raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner; - cogliere acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistono nell'ambito dell'organizzazione; - assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni (in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione); - gestire dati e registrazioni Tecnologia L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le prestazioni dell'organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking, l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati all esterno. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare: - gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, incluse le tendenze emergenti; - i costi ed i benefici economici; - la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici; - il contesto competitivo; -la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente ai requisiti del cliente, in modo da garantire il mantenimento della propria competitività

18 7 GESTIONE DEI PROCESSI 7.1 Generalità 7.2 Pianificazione e controllo dei processi 7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi 23 marzo 2010 G.Mattana -La ISO 9004: Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame 8.1 Generalità 8.2 Monitoraggio 8.3 Misurazione Generalità Indicatori chiave di prestazione Audit interno Autovalutazione Benchmarking 8.4 Analisi 8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi 36 18

19 8.3 Misurazione Indicatori chiave di prestazione I fattori di controllo dell'organizzazione che sono critici ai fini del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione ed identificati come indicatori chiave di prestazione (Key Performance Indicators - KPI). I KPI dovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, monitorare e prevedere tendenze L'alta direzione dovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, a loro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori di prestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione,.. I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoi prodotti, processi ed attività. E' necessario che essi siano coerenti con gli obiettivi Benchmarking Il benchmarking é una metodologia di misurazione e di analisi che un'organizzazione può utilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essere applicato a strategie e politiche, azioni attività, processi, prodotti e strutture organizzative. a) Esistono vari tipi di benchmarking, : - il benchmarking interno,; - il benchmarking competitivo, - il benchmarking generico

20 9 -MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 9.1 Generalità 9.2 Miglioramento 9.3 Innovazione Generalità Applicazione Tempistica Processo Rischi 9.4 Apprendimento Innovazione Tempistica I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione potrebbero rendere necessaria l'innovazione. L'organizzazione dovrebbe: - identificare l'esigenza di innovazione;, - stabilire e mantenere un efficace ed efficiente processo di innovazione;, - fornire le relative risorse Processo La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per l'innovazione all interno dell organizzazione possono essere influenzati da aspetti quali: - l urgenza della necessità di innovazione; - gli obiettivi di innovazione ed il loro impatto sui prodotti, sui processi e sulle strutture organizzative; - l impegno dell organizzazione per l'innovazione; - la disponibilità delle persone ad affrontare la sfida ed a cambiare lo status quo; - le nuove tecnologie disponibili o emergenti Rischi L'organizzazione dovrebbe valutare i rischi relativi alle attività di innovazione pianificate, tenendo anche conto dell'impatto potenziale dei cambiamenti sull'organizzazione, e preparare azioni preventive che comprendano, ove necessario, piani di emergenza, per mitigare tali rischi

21 PUNTO LIVELLO DI MATURITA' 9.3 Innovazione Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 Livello 5 Esiste una limitata innovazione. Sono introdotti nuovi prodotti in maniera puntuale, senza mettere in atto alcuna pianificazione per l innovazione. Le attività di innovazione sono basate su dati concernenti le esigenze e le aspettative dei clienti. Il processo di innovazione per nuovi prodotti e processi è in grado di identificare modifiche nel contesto dell organizzazio ne, per pianificare innovazioni. Sono stabilite le priorità di innovazione, sulla base di un bilanciamento tra la loro urgenza, la disponibilità delle risorse e la strategia dell organizzazione. I fornitori e partner sono coinvolti nei processi di innovazione. L efficacia ed efficienza dei processi di innovazione sono valutate con regolarità in quanto parte del processo di apprendimento. L'innovazione è utilizzata per migliorare il modo in cui l organizzazione opera. Attività di innovazione anticipano possibili modifiche nel contesto dell'organizzazione. Sono sviluppati piani preventivi per evitare o minimizzare i rischi identificati che accompagnano le attività di innovazione. L'innovazione è applicata a prodotti, processi, strutture organizzative, al modello operativo ed al sistema di gestione dell'organizzazione. 23 marzo 2010 G.Mattana -La ISO 9004: A.3 Autovalutazione per elementi chiave Questa autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall alta direzione per ottenere una visione d insieme del comportamento dell organizzazione e delle sue attuali prestazioni. (vedere il prospetto A.1)

22 AUTOVALUTAZIONE PER ELEMENTI CHIAVE PUNTO Su cosa è focalizzata la gestione? (4-Gestire) LIVELLO DI MATURITA' Qual è l'approccio della leadership? (4-Gestire) Come si decide cosa è importante? (5-Strategia & politica) 43 PUNTO Su cosa è focalizzata la gestione? LIVELLO DI MATURITA' La gestione è focalizzata su prodotti, azionisti e su alcuni clienti, con reazioni puntuali a cambiamenti, problemi ed opportunità. La gestione è focalizzata su clienti e requisiti cogenti, con qualche reazione strutturata ai problemi ed alle opportunità. La gestione è focalizzata sulle persone dell organizzazione e su alcune ulteriori parti interessate. Sono definiti ed attuati processi per reagire a problemi ed opportunità. La gestione è focalizzata sul bilanciamento delle esigenze delle parti interessate identificate. Il miglioramento continuo è enfatizzato come parte dell'orientamento dell'organizzazione. La gestione è focalizzata sul bilanciamento delle esigenze delle parti interessate emergenti. Le prestazioni migliori del settore sono fissate come un obiettivo primario. Qual è l'approccio della leadership? Come si decide cosa è importante? L'approccio è reattivo ed è basato su istruzioni dall'alto verso il basso. Le decisioni sono basate su input informali provenienti dal mercato e da altre fonti. L'approccio è reattivo, ed è basato su decisioni dei responsabili a differenti livelli. Le decisioni sono basate sulle esigenze e sulle aspettative del cliente. L'approccio è proattivo, e l'autorità di assumere decisioni è delegata. Le decisioni sono basate sulla strategia e legate ad esigenze ed aspettative delle parti interessate. L'approccio è proattivo, con elevato coinvolgimento delle persone dell'organizzazione nel processo decisionale. Le decisioni sono basate sulla declinazione della strategia nelle esigenze operative e nei processi operativi. L'approccio è proattivo ed orientato all'apprendimento, con empowerment delle persone a tutti i livelli. Le decisioni sono basate sull'esigenza di flessibilità, agilità e prestazioni durevoli. 23 marzo 2010 G.Mattana -La ISO 9004:

23 AUTOVALUTAZIONE PER ELEMENTI CHIAVE PUNTO Su cosa è focalizzata la gestione? (4-Gestire) LIVELLO DI MATURITA' Qual è l'approccio della leadership? (4-Gestire) Come si decide cosa è importante? (5-Strategia & politica) Cosa occorre per ottenere risultati? (6-Risorse) Come sono organizzate le attività? (7-Processi) Come sono conseguiti i risultati?(8-monitoraggio & misurazione) 45 PUNTO Cosa occorre per ottenere risultati? Come sono organizzate le attività? Come sono conseguiti i risultati? 23 marzo 2010 LIVELLO DI MATURITA' Le risorse sono gestite in maniera puntuale. Non esiste un approccio sistematico per l'organizzazion e delle attività, ma esistono solo alcune procedure o istruzioni di lavoro di base. I risultati sono conseguiti in un modo casuale. Le azioni correttive sono di tipo puntuale. Le risorse sono gestite efficacemente. Le attività sono organizzate per funzione, esiste un sistema di gestione per la qualità di base. Sono conseguiti alcuni risultati previsti. Sono eseguite azioni correttive e preventive in un modo sistematico. Le risorse sono gestite efficientemente. Le attività sono organizzate in un sistema di gestione per la qualità basato sui processi che è efficace ed efficiente, e che permette flessibilità. Sono conseguiti i risultati previsti, specialmente per le parti interessate identificate. C'è un utilizzo coerente di monitoraggio, misurazione e miglioramento. Le risorse sono gestite La gestione e l utilizzo efficientemente ed in modo delle risorse sono da tener conto delle loro pianificati, sviluppati carenze individuali efficientemente e soddisfano le parti interessate. Esiste un sistema di Esiste un sistema di gestione per la gestione per la qualità che è efficace ed qualità che supporta efficiente, l'innovazione con buone interazioni tra i ed il benchmarking, e che suoi è rivolto processi, e che supporta alle esigenze ed l'agilità ed aspettative di parti il miglioramento. I processi interessate emergenti, sono così come di rivolti alle esigenze delle quelle già identificate. parti interessate identificate. Sono conseguiti risultati coerenti, positivi, previsti, con tendenze durevoli. Miglioramenti ed innovazioni sono eseguiti in un modo sistematico. I risultati ottenuti sono al di sopra della media del settore per l'organizzazione, e sono mantenuti nel lungo periodo. C'è attuazione di miglioramento ed innovazione nell'ambito di tutta l'organizzazione. G.Mattana -La ISO 9004:

24 AUTOVALUTAZIONE PER ELEMENTI CHIAVE PUNTO Su cosa è focalizzata la gestione? (4-Gestire) LIVELLO DI MATURITA' Qual è l'approccio della leadership? (4-Gestire) Come si decide cosa è importante? (5-Strategia & politica) Cosa occorre per ottenere risultati? (6-Risorse) Come sono organizzate le attività? (7-Processi) Come sono conseguiti i risultati?(8-monitoraggio & misurazione) Come sono monitorati i risultati? (8-Monitoraggio & misurazione) Come sono decise le priorità di miglioramento? (9-Miglioramento, innovazione & apprendimento) Come avviene l'apprendimento? (9-Miglioramento, innovazione & apprendimento) 47 PUNTO LIVELLO DI MATURITA' Come sono monitorati i risultati? Esistono indicatori finanziari, commerciali e di produttività. Sono monitorati la soddisfazione del cliente, i processi chiave di produzione e le prestazioni dei fornitori. È monitorata la soddisfazione delle persone dell'organizzazione e delle sue parti interessate. Gli indicatori chiave di prestazione sono allineati con la strategia dell'organizzazione e sono utilizzati per il monitoraggio. Gli indicatori chiave di prestazione sono integrati nel monitoraggio in tempo reale di tutti i processi, e le prestazioni sono efficientemente comunicate alle parti interessate pertinenti. Come sono decise le priorità di miglioramento? Come avviene l'apprendimento? Le priorità di miglioramento sono basate su errori, reclami o criteri finanziari. L'apprendimento avviene casualmente, a livello individuale. Le priorità di miglioramento sono basate su dati di soddisfazione del cliente, o su azioni correttive e preventive. C'è apprendimento sistematico dai successi e dagli insuccessi dell'organizzazione. Le priorità di miglioramento sono basate sulle esigenze ed aspettative di alcune parti interessate, così come su quelle dei fornitori e delle persone dell'organizzazione. Nell'organizzazione è attuato un processo di apprendimento sistematico e condiviso. Le priorità di miglioramento sono basate su orientamenti ed input di altre parti interessate, così ome sull'analisi di cambiamenti sociali, ambientali ed economici. Nell'organizzazione c'è una cultura dell apprendimento e della condivisione messa a frutto per il miglioramento continuo. Le priorità di miglioramento sono basate su input delle parti interessate emergenti. I processi dell'organizzazione per l'apprendimento sono condivisi con le parti interessate pertinenti e supportano creatività ed innovazione. 23 marzo 2010 G.Mattana -La ISO 9004:

25 49 L AMBIZIONE DELLA NORMA L ambizione della norma è molto grande: Essere capace di interpretare le esigenze della pattuglia più innovativa nel paniere mondiale delle aziende Fornire ad esse un aiuto nel viaggio verso il successo durevole Fornire un modello di autovalutazione aggiornato e maneggevole Spingere la piattaforma di oltre un milione di organizzazioni oggi certificate verso l'obiettivo di conseguire un successo durevole Diventare nei prossimi anni la norma più importante della famiglia Iso

26 ..nella forte convinzione che il successo durevole sia oggi una esigenza di molte organizzazioni, e che questa norma le possa aiutare! 26