MAPPATURA DELLE COMPETENZE

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1 MAPPATURA DELLE COMPETENZE Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio Competenze Competenza: generica capacità di una persona in grado di svolgere bene un determinato compito o professione Le competenze sono date da tre set di dimensioni (McClelland, 1973): Caratteristiche personali (atteggiamenti, carattere, attitudini) Conoscenze ovvero saperi di natura tecnica (in genere dati da titoli di studio, anni di esperienza ) (p.e come di redige un bilancio, un contratto, una campagna pubblicitaria..) Capacità tecniche, ovvero capacità di attuare le conoscenze teoriche specifiche (redigere un bilancio) o trasversali (saper comunicare ) Competency models: le competenze e conoscenze sono rilevanti solo se collegate ai compiti da svolgere (p.e. lingue straniere ) Competenze: Set di dimensioni comportamentali determinante per la prestazione lavorativa di successo (Boyatzis, 1981) p.e. motivazioni, tratti, abilità, aspetti della propria immagine di sé, conoscenze Anche se collegate al ruolo di ricoprire ci sono delle competenze trasversali uliti in tutti i contesti lavorati.. 1

2 Sistema basato sulle competenze I modelli di competenze sono repertori di comportamenti professionali con indicazione dei ruoli e dei contesti organizzativi in cui si manifestano. Un sistema basato sulle competenze costituisce uno strumento efficace per la gestione strategica delle risorse umane, in tutte le fasi del processo di gestione: selezione, formazione, sviluppo di carriera, compensazioni, etc. Il modello delle competenze va declinato per ciascun ruolo e posizione (managers, professionals, venditori, agenti ), nonché per i diversi contesti organizzativi e divisioni. La mappatura delle competenze consente di dare una risposta a domande del tipo: quali sono le competenze possedute? Quali i punti di forza e debolezza? Quali i gap da colmare?... Obiettivi della mappatura delle competenze Per gli individui Fare il punto sulle proprie competenze e chiarire i propri obiettivi professionali per una migliore motivazione e performance Costruire un percorso di crescita coerente con le proprie capacità e gli obiettivi dell organizzazione Per l organizzazione Favorire la convergenza tra gli obiettivi individuali e quelli aziendali Migliorare le conoscenze delle proprie risorse umane Sviluppare percorsi di carriera e competenze coerenti 2

3 Oggetto della valutazione Oggetto della valutazione: non la persona in sé, ma le competenze espresse e tradotte in comportamenti (come risulta dall osservazione concreta di comportamenti in azienda) non il potenziale, ma quello che concretamente mette in atto non quello che la persona potrebbe fare in contesti o procedure diverse, considerato che si tratta di un analisi in un contesto e momento specifico Modello delle competenze 3

4 I modelli di mappatura e gestione delle competenze nell ambito dei processi di HRM 4

5 Impossibile visualizzare l'immagine. 20/04/2015 L analisi delle competenze È importante distinguere tra identificazione e accertamento delle competenze, la prima mira alla semplice individuazione (ci sono o non ci sono?), senza misurazione del livello; la seconda mira all accertamento della qualità e del livello. (p.e. il concorso pubblico) Orientamento o consulenza sulle competenze: mira a costruire un percorso professionale sulla base delle competenze. Secondo Parsons (1909) gli obiettivi professionali vanno individuati tenendo conto di: Conoscenza delle proprie caratteristiche, quali ad es. atteggiamenti, capacità, interessi, aspirazioni, risorse, vincoli personali Consapevolezza delle caratteristiche necessarie, i vantaggi e gli svantaggi, le retribuzioni, le opportunità e le prospettive dei diversi ambiti lavorativi Ragionamento sulla correlazione tra i primi due punti 5

6 Fasi tipiche del processo di mappatura Identificazione dei ruoli delle competenze da mappare (management / operativi / funzioni tecniche) + focus (tecniche o comportamenti ) Identificazione per ogni competenza del livello di profondità atteso Valutazione delle competenze tramite: top down (superiore) Autovalutazione e validazione da superiore Osservazione esterna Analisi del gap tra atteso e posseduto (con punti di forza e debolezza rispetto alle aree di miglioramento) Pianificazione delle azioni per colmare i gap e valutazione delle azioni dopo un congruo periodo valutazione Valutazione qualitative: Caratteristiche personali Comportamenti Competenze Condivisione dei valori Team attitude Valutazioni quantitative: Performance vs standard/obiettivi Performance individuali vs performance medie Valutazioni di sintesi Adeguatezza rispetto alla posizione Potenziale generico 6

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8 Modello Ishikawa / FishBone Modello Ishikawa / FishBone applicato alla mappatura delle competenze 8

9 Valutazione del potenziale: perché? Per anticipare, specie nelle strategie di crescita o elevato turnover, i percorsi di carriera individuali (crescita interna meno costosa di acquisizione risorse esterne) A fini motivazionali In previsione di cambi sostanziali di strategia/mercato Per migliorare l efficacia e l efficienza organizzativa (in caso di ristrutturazione, crisi, ecc..) Per poter identificare e gestire i talenti interni 9

10 Posizione Nelle organizzazioni sanitarie la valutazione delle competenze è applicabile soprattutto con riferimento alle posizioni dirigenziali e alle c.d. posizioni organizzative, nonché agli incarichi di coordinamento. Al riguardo si possono utilizzare: Metodi quantitativi: punteggi per ciascuna posizione Metodi qualitativi: interviste e valutazioni soggettive che descrivono la posizione Metodi analitici: scomposizione della funzione in componenti analitiche Item/fattori: sono gli elementi rispetto ai quali si effettua la valutazione e sotto-item i sotto componenti Le fasi del processo di valutazione 20 I fase: si rapporta l oggetto della valutazione ad un parametro prefissato e se ne determina lo scostamento in positivo o in negativo II fase: si attribuisce un valore a questo scostamento Giudizio di fatto Giudizio di valore Valutazione 10

11 Gli assunti della valutazione 21 L assunto etico della valutazione è il seguente: la valutazione di una persona sul lavoro e del suo ruolo è un diritto dovere, sia dell organizzazione che della persona; essa è la base indispensabile di un corretto rapporto di prestazione scambievole; essa si concretizza in una serie di giudizi formulati in rapporto a una realtà di riferimento. L assunto tecnico della valutazione è il seguente: i comportamenti delle persone e le caratteristiche organizzative di un ruolo possono essere descritti secondo criteri stabiliti e standardizzati; pertanto possono essere confrontati tra loro e dare luogo a distribuzioni di valore che diventano misura in rapporto agli standard di riferimento. 21 Tipologie di valutazione

12 L oggetto delle valutazioni 23 Contributo richiesto Contributo fornito Contributo fornibile Rispetto all oggi Rispetto a ieri Rispetto al domani RISULTATI ATTESI RISULTATI CONSEGUITI RISULTATI CONSEGUIBILI Valutazione di compiti e responsabilità dei vari ruoli Valutazione di risultati, fatti accaduti rispetto a quelli attesi Valutazione delle caratteristiche professionali della persona confrontandole con i profili professionali della PA 23 Il processo di valutazione 24 Analisi della struttura organizzativa Valutazione delle posizioni Identificazione delle posizioni chiave Analisi del personale dell azienda Valutazione del potenziale Valutazione delle competenze Formazione e piani di sviluppo Valutazione delle prestazioni Formazione 24 12

13 25 L analisi e la descrizione delle posizioni Processo teso a determinare il livello di importanza relativo di ciascuna posizione organizzativa Si sostanzia nella Job Analysis (indipendente dalle caratteristiche soggettive), che consente di: 1. Rilevare le competenze funzionali all organizzazione (gradi di competenze, problem solving, finalità) 2. Definire le esigenze di coordinamento 3. Progettare i sistemi d incentivazione dei risultati 4. Identificare le conoscenze e i profili comportamentali per 1. La valutazione del potenziale 2. La comprensione dei fabbisogni formativi 5. Costruire i percorsi di sviluppo professionale 25 Il Metodo Hay: driver ed elementi FATTORI DRIVER ELEMENTI 26 Preparazione Tecnica Preparazione Esperienza Servizi/Prodotti Sistemi/Tecnologie Competenza Competenza Manageriale Capacità nelle Relazioni Umane Processi, Strutture e Dimensioni gestite Rapporti interni ed esterni Funzioni/Processi/Procediment i Assets/Risorse Tipologia rapporti con Fornitori/Autorità e Cittadini Personale coordinato e compiti di gestione Complessità Decisionale Contesto del Pensiero Difficoltà del Processo Mentale Vincoli normativi ed organizzativi Grado di Innovazione/ variabilità problemi Piani/Politiche Normative e Regolamenti Progetti/Obiettivi Discrezionalità Correlata alla Complessità Decisionale Livello Organizzativo Autonomia Propositiva Finalità Dimensione Influenzata Responsabilità Dimensione Economica Diretta/Indiretta Entrate Spese Correnti Spese in Conto Capitale Livello di condivisione/contribuzione su finalità specifiche 26 13

14 27 La valutazione della posizione: la rilevazione delle informazioni Raccolta documentazione (flusso di lavoro, procedure, rapporti, ) Osservazione Questionario Intervista Autodescrizione e diari delle attività Repertory grid (interviste strutturate) Checklist 27 Metodi di rilevazione delle competenze Repertory grid: a seguito di intervista strutturata, consiste nel compilare una griglia per ciascun ambito di lavoro (programmazione, vendite, analisi ), su di un asse, e per attitudini (perseveranza, precisione, capacità di motivazione..), sull altro asse. I punti sulla griglia corrispondono ai punteggi registrati. Viene utilizzata soprattutto per i managers. Tecnica dell incidente critico / o tecnica dell in-basket. Vengono analizzati gli incidenti critici, ovvero avvenimenti fuori dalla routine che fanno emergere situazioni di successo o fallimento. Viene chiesto all intervistato di scegliere azioni di problem solving e di spiegare la situazione e il suo comportamento, in modo da valutarne l attitudine, le capacità, ecc. Metodo BEI (Behavioural Event Interview). Intervista sugli eventi comportamentali erogata a due gruppi a confronto: best performers / performer medi o scadenti. Per differenza tra i due gruppi emergono i comportamenti e le competenze critiche per il successo. Role-playing (di gruppo) Inventari generali delle competenze. Si compilano gli inventari delle competenze partendo da modelli pre-costituiti sia sulla base di auto-valutazione che valutazione effettuata da altri Altri Strumenti: Questionari di personalità Questionari motivazionali Interviste di feedback (o per convalidare i risultati ottenuti nei questioni o commentare altri risultati/situazioni) Gli strumenti devono essere costruiti/somministrati con il supporto di specialisti in grado di saper leggere i risultati 14

15 Il modello EQF L EQF, European qualification framework, e un dispositivo di traduzione una griglia di conversione e lettura che consente di mettere in relazione e posizionare, in una struttura a otto livelli, i diversi titoli (qualifiche, diplomi, certificati ecc.) rilasciati nei Paesi membri; il confronto si basa sugli esiti dell apprendimento. 15

16 La valutazione della prestazione 32 Risultato Prestazione Output di un processo. È quantificabile Può dipendere dalla prestazione di più attori Può essere lontano dalla prestazione Insieme di comportamenti lavorativi 32 16

17 33 Strumenti per la valutazione della prestazione 1. Scheda (documento formale in cui si registrano le fasi fondamentali del processo: assegnazione obiettivi, verifiche intermedie, valutazione, commenti alla valutazione). 2. Procedura (documento organizzativo in cui vengono specificati i ruoli e le responsabilità dei principali attori nelle varie fasi). 3. Manuali (documento addestrativo per esplicare il corretto utilizzo dello strumento e la gestione di alcune eccezioni prevedibili). 4. Comunicazioni aziendali (messaggi da parte di sponsor aziendali del sistema per trasmetterne l orientamento culturale e valoriale). 5. Formazione dei valutatori (attività di istruzione per ribadire gli obiettivi del sistema, per apprendere metodologie organizzative e per gestire le aree più discrezionali dell attività 6. Sistemi di controllo del processo (attività dei capi di livello superiore e della funzione del personale per garantire l effettivo e corretto utilizzo del sistema attraverso analisi e verifiche del processo) Tecniche di valutazione della prestazione 1. Scale di valutazione (es. inaccettabile-buona-adeguata-da migliorare-eccellente) 2. Metodo del confronto (rispetto agli altri) 3. Distribuzione forzata (distribuire i giudizi) 4. Liste di controllo (descrizioni sintetiche da scegliere) 5. Metodo dell incidente critico (intervista su eventi particolari) 6. Valutazione per obiettivi (MBO) 34 17

18 35 I modelli di valutazione della performance: Per comportamenti (rispetto a standard predeterminati) Per risultati (rispetto ad obiettivi predeterminati MBO) Misti (comportamenti organizzativi e risultati) Es. valutazione del comportamento organizzativo Fattore di valutazione Criterio di misurazione Punti Sviluppo delle risorse umane: capacità di sviluppare la professionalità e la motivazione delle risorse umane affidate, anche attraverso gli strumenti di valutazione del personale Generalmente non si mostra sensibile alle esigenze professionali e motivazionali delle persone con le quali lavora E poco sensibile alle esigenze professionali e motivazionali delle persone con le quali lavora e presta scarsa attenzione alla valutazione contrattuale Supporta in maniera adeguata lo sviluppo professionale e le motivazioni delle risorse assegnate, mostrandosi consapevole delle esigenze valutative Percepisce, anticipa e sviluppa la professionalità e la motivazione delle risorse assegnate, anche con un attento utilizzo dello strumento valutativo Percepisce, anticipa e sviluppa e/o supporta le necessità professionali e motivazionali di tutte le risorse aziendali, anche con un ottimale utilizzo delle valutazioni

19 37 Valutazione del potenziale: il ruolo delle competenze Caratteristiche intrinseche di un individuo causalmente collegate ad una performance eccellente Le competenze individuali si compongono di: Conoscenze Capacità Comportamenti Sapere Saper fare Saper essere 37 Es. valutazione delle competenze 38 Valore della situazione Situazioni S1 S2 S3 Gestione del processo produttivo Gestione varianze (fluidificazion e processo) Interazione con la clientela Valutazione delle competenze Valore della competenza Competenze 59/100 37/100 48/100 Conoscenze della normativa e Valore della dell'organizzazione competenza Conoscenze tecnicoprocedurali nelle diverse situazioni Capacità di ricercare informazioni Capacità di trasferire conoscenze Cap. organizzaz./control lo attività 62/100 57/100 60/100 41/100 41/100 93/100 47/100 70/100 37/100 37/100 57/100 37/100 57/100 Capacità di ascolto 47/100 47/100 Autocontrollo 41/100 47/100 44/

20 Fasi del Processo 1/2 1. Mappatura e analisi dei principali processi rilevanti in atto o in fieri e relativi output/finalità 2. Individuazione degli attori dei processi (funzioni) e delle aggregazioni organizzative di appartenenza (reparti, uffici, divisioni, ecc.) 3. Individuazione delle principali attività richieste dai processi e relativi output/obiettivi 4. Identificazione delle competenze peculiari dell azienda da materiali, interviste ecc 5. Identificazione delle posizioni/ruoli comuni fra le organizzazioni 6. Rilevazione dei livelli di responsabilità e di riporto delle varie posizioni/ruoli come da organigramma 7. Pre-normalizzazione delle competenze 8. Definizione dei vari criteri possibili di aggregazione organizzativo/funzionale (es. area, livello, unità organizzativa) e identificazione delle Job Family 9. Identificazione delle competenze comuni all interno delle Job Family e creazione di Cluster di competenze Fasi del Processo 2/2 10. Assegnazione (mappatura) delle competenze maggiormente rilevanti (identificate nella precedente analisi) ai ruoli/posizioni 11. Assegnazione (mappatura) dei Cluster di competenze ai ruoli/posizioni 12. Analisi e assegnazione con il comitato responsabile del Valore atteso per ciascuna competenza nell ambito di ogni specifico ruolo/posizione utilizzando la Scala di Grading pre-concordata 13. Definizione del Peso % relativo di ogni singola competenza nell ambito del set completo di competenze previste nella mappatura di ciascun ruolo per l ottimale/ideale copertura delle esigenze specifiche 14. Creazione del sistema di valutazione che permetta di rilevare il gap tra le competenze possedute dal titolare del ruolo e quelle richieste per l adeguatezza allo stesso ruolo 15. Gestione da parte dell azienda delle Valutazioni, dove possibile con schede collegate ad applicativi informatici o tool di Business Intelligence predisposte per la visualizzazione del livello di adeguatezza 16. Avvio del processo di valutazione e successivo sviluppo delle aree di competenza risultanti come deboli 17. Eventuale revisione del modello dove si riscontri la necessità. 20

21 Esempi di Cluster CLUSTER DI AREA FUNZIONALE Sono determinati in base a processi e obiettivi comuni. Area Servizi Generali: Riguarda processi che fungono da supporto e da verifica degli obiettivi di tutti i processi per il corretto funzionamento dell azienda, comprendendo quindi la gestione finanziaria ed amministrativa, la gestione e amministrazione del personale, i sistemi informativi, i servizi segretariali, la gestione di sistemi finalizzati a Qualità/Sicurezza/Ambiente Area Marketing-Commerciale: Riguarda processi finalizzati alle vendite del prodotto/servizio, al corretto posizionamento sul mercato, orientati al cliente esterno e allo sviluppo del business. Include la JOB FAMILY commerciale, il marketing strategico e operativo, la ricerca e sviluppo (sviluppo della concept idea di prodotto), la comunicazione, il customer relationship management (CRM) Area Tecnico-Operativa: Riguarda processi finalizzati alla realizzazione e distribuzione del prodotto. Include la progettazione e lo sviluppo tecnico, gli acquisti, la produzione, il controllo qualità, la gestione del magazzino, la logistica, la manutenzione, il post vendita Esempi di Cluster CLUSTER DEI LIVELLI ORGANIZZATIVI DI RESPONSABILITÀ Sono determinati in base a livelli di responsabilità, autonomia e riporto organizzativo omogenei. Direttori: Per posizioni che prevedono un alto livello di responsabilità sia nell individuazione delle strategie per concorrere al raggiungimento degli obiettivi aziendali, che nella gestione e sviluppo delle risorse attribuite (umane, economiche, ). Autonomia ed elevata proattività nel problem solving e decision-making Responsabili: Per posizioni con responsabilità nel coordinamento, pianificazione e controllo delle risorse attribuite per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Buona autonomia decisionale e capacità di far fronte alle problematiche Addetti Professionali: Per posizioni con responsabilità relativa al proprio compito, alla gestione e pianificazione delle proprie attività con un discreto livello di autonomia operativa e un buon livello di specializzazione professionale Addetti Operativi: Per posizioni con responsabilità relativa alla corretta esecuzione dell attività pratica assegnata. Autonomia pratica-operativa, non decisionale. 21

22 Il Bilancio delle Competenze Il BdC mette in relazione i tempi della vita degli individui (storia di vita personale, formativa, lavorativa) con lo spazio della vita (il contesto, l organizzazione, la società) attraverso La riflessione, la narrazione e, soprattutto, l interpretazione e l attribuzione di significato e la moltiplicazione dei punti di vista, degli angoli visuali Il BdC è: uno strumento di supporto dei lavoratori nello sviluppo e nell autoconsapevolezza dei propri talenti attraverso il coinvolgimento delle persone che ne beneficiano Uno strumento per ridurre l asimmetria tra persona e organizzazione a vantaggio della prima Uno strumento dello sviluppo dell employability Uno strumento per l emersione, la messa in trasparenza, l autoriconoscimento delle competenze (affinchè successivamente possano essere riconosciute, mappate, certificate attraverso altri strumenti da un soggetto terzo) Il BdC in Francia è stato sperimentato già metà anni 80, come servizio esterno alle imprese ma non separato dal sistema delle imprese. Poi, nel 1991 istituzionalizzato come patto sociale tra poteri pubblici e parti In Italia, alcune sperimentazioni, per es. metà anni 90 dalla Regione Emilia Romagna (poi sospesa) Interessi Abbiamo atteggiamenti positivi o negativi verso attività o argomenti Quelli che preferiamo (ci danno soddisfazione, ci assicurano la stima degli altri ) si concretizzano in interessi L interesse è un moltiplicatore dell attività INTERESSE SODDISFAZIONE NUOVI INTERESSI NUOVE COMPETENZE ALTRE ATTIVITA 22

23 Motivazioni Ragioni, scopi, moventi interiori che spingono e dirigono il comportamento Correlate ai bisogni (Maslow) Fattori di mantenimento/motivatori Facilitano e accelerano l apprendimento COMPETENCE MOTIVATION La motivazione ad essere competenti nel proprio lavoro nasce da un bisogno intrinseco di padronanza Centralità del rapporto capo-collaboratore La motivazione primaria E connessa al fine e al senso del lavoro stesso, non alle condizioni esterne del contesto chi sa perché lavora, lavora con le ali 23

24 Attitudini Predisposizioni che ottimizzano l apprendimento, l uso di conoscenze, l esecuzione di certe attività Consentono risultati e un efficacia maggiore della media Solo in parte modificabili con formazione ed esperienza e più facile assumere uno scoiattolo che insegnare ad un tacchino ad arrampicarsi sugli alberi Aspirazioni La grande spinta verso l alto Tensione verso i risultati che ci aspettiamo in conseguenza delle nostre tendenze e attitudini In molti casi posto un po più in alto delle capacità effettive Il livello delle aspirazioni aumenta con il successo, diminuisce con l insuccesso effetto domino verso altre attività Non porsi obiettivi sproporzionati Sostenere adeguatamente le proprie aspirazioni 24

25 Aspettative Anticipazioni di eventi futuri Più conosco la situazione, più precise e strutturate saranno le mie aspettative Se il risultato non migliora, a prescindere dallo sforzo, l aspettativa si abbassa Se nella scelta di un lavoro ho un modello di aspettative troppo rigido, rischio di scartare ipotesi valide Non percepisco la situazione in termini realistici Vedo quello che mi aspetto di vedere, Provo quello che mi aspetto di provare, Raggiungo quello che mi aspetto di raggiungere, Fallisco quando mi aspetto di fallire Valori Schemi di riferimento elaborati a partire da stimoli e materiali della propria cultura di appartenenza (paese, famiglia, azienda) Movente primario nei comportamenti, nelle decisioni e nei giudizi L assunzione di un valore da parte di una persona può non essere definitiva 25

26 Emozioni e sentimenti Senza emozioni e sentimenti, la mente razionale non ha stimoli sufficienti Per comprendere quelle degli altri Sentimenti troppo tenui non innescano l azione Emozioni troppo forti la paralizzano o la snaturano Il bilancio delle competenze per ottenere consapevolezza Cosa so fare? Cosa vorrei fare? Cosa posso fare realmente? 26

27 Cosa so fare? Punto della carriera Itinerario professionale ed extraprofessionale Identificare competenze, conoscenze, esperienze Riflettere sulle capacità potenziali Far luce sulle zone critiche Cosa vorrei fare? Identificare bisogni, attese, scopi, aspirazioni, desideri professionali Valutare se rispettano i nostri valori di fondo e la nostra identità personale Riflettere sul cambiamento dello scenario professionale 27

28 Cosa posso fare realmente? Fattibilità delle aspirazioni Definizioni delle piste professionali o formative Individuare fattori ostacolanti/facilitanti Considerare le necessità di ulteriori informazioni Individuare le competenze che mancano Scegliere il progetto Definire piano d azione e tempi Momenti critici di passaggio Scelta Ingresso Mantenimento Esclusione Cambio volontario Queste fasi critiche possono essere facilitate da un accurato bilancio di competenze 28