Corsi di Laurea in Ingegneria Gestionale e Ingegneria dei Processi Gestionali

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1 Economia e Organizzazione Aziendale L-A Proff. Mariolina Longo e Federico Munari Corsi di Laurea in Ingegneria Gestionale e Ingegneria dei Processi Gestionali Università degli Studi di Bologna Corsetti - CIEG, Facoltà di Ingegneria -

2 CORSETTI srl Nel febbraio del 1999 Carlo Corsetti, proprietario dell'albergo quattro stelle Bellavista a Castelgrande (BZ) e dell omonima srl, meditava sull'andamento economico poco soddisfacente (sebbene ancora in utile) delle ultime stagioni turistiche. Pochi giorni prima Corsetti aveva ricevuto un offerta per il parco e l albergo, già interamente ammortizzato, di Euro. Il tasso medio di riempimento dell albergo nei sei mesi di bassa stagione era del 40%, mentre nei 2 mesi di alta stagione era dell 85% (nei restanti 4 mesi dell anno l albergo restava chiuso). L'albergo Bellavista, costruito all'interno di un ampio parco, comprendeva 40 camere doppie il cui prezzo medio giornaliero era di 65 Euro, mentre il costo di pulizia delle camere e delle vivande era di 15 per ogni camera occupata. Oltre a Corsetti e alla moglie, lavoravano per l'albergo la cuoca (sig.ra Elena, costo Euro/anno), l'addetta alle pulizie (sig.ra Maria, costo Euro/anno) e un inserviente "tutto-fare" (sig. Angelo, costo euro/anno). I signori Corsetti, dal canto loro, ricevevano ciascuno uno stipendio annuo di Euro Era indubbio che i soggiorni in montagna "vecchio stile" non rappresentavano più una meta turistica agognata: erano stati gradualmente soppiantati dai viaggi all'estero e dai soggiorni al mare. Corsetti pensava allora a come rendere più allettante l'offerta del suo albergo a partire dal 1 gennaio Una possibile soluzione di successo che ponderò accuratamente era l'integrazione del servizio di base con un centro fitness, composto da piscina con acqua termale, sauna e sala massaggi ayurvedici, centro che avrebbe funzionato solo durante gli 8 mesi di apertura dell'albergo e che sarebbe stato accessibile anche a non ospiti dell'albergo. Questi suggerimenti provenivano dai risultati, appena fornitigli, di un'indagine promossa a fine 1998 dall'associazione Alberghiera di Castelgrande, della quale Corsetti era socio: il costo dell'indagine, era pari a Euro e la Corsetti srl avrebbe pagato, nel corso del 2000, il 5% di questo costo.

3 Il costo di costruzione del centro fitness (da realizzarsi entro il 31/12/1999) era di Euro e sarebbe stato integralmente pagato il 31/12/1999. In virtù di una legge regionale speciale, sarebbe stato possibile ammortizzare questo costo in soli cinque anni (a quote costanti). Al termine di questi cinque anni (cioè a fine 2004), Corsetti avrebbe comunque ceduto l'intera attività alberghiera, che comprendeva anche il parco (acquistato per Euro nel 1970, anno di costruzione dell'albergo). Il prezzo stimato di cessione del terreno e dei fabbricati a fine 2004 era di Euro, di cui circa Euro riconducibili al centro fitness. Egli pensava poi che il biglietto di ingresso al centro fitness (esclusi i massaggi ayurvedici) avrebbe potuto essere di 15 Euro e di 25 Euro se i clienti del centro avessero voluto usufruire anche di mezz'ora di massaggi (si ipotizzava che circa il 30% dei clienti avrebbero optato per il biglietto comprensivo del massaggio). Corsetti pensava inoltre che il tasso medio di occupazione delle camere sarebbe cresciuto dal 40% al 50% nei sei mesi di bassa stagione e dall 85% al 100% nei due mesi di alta stagione e che, mediamente, i clienti fitness sarebbero stati, negli otto mesi, 60 al giorno. Per quanto concerneva i costi Corsetti stimava che sarebbero stati necessari costi di promozione per tutto il quinquennio di Euro/mese, sia pure solo per i mesi di apertura. Un altro costo sarebbe stato quello per il rifornimento mensile d acqua termale da Sirmione (2.000 Euro/mese), costo indipendente dal nr. di clienti. Inoltre, ogni giorno si sarebbero rese necessarie per la pulizia del centro due ore di straordinario della sig.ra Maria e del sig. Angelo, per un costo complessivo di 75 Euro. Un ulteriore decisione da prendere riguardava la gestione del centro e la somministrazione di massaggi, da affidare alla sig.ra Chang Lee: si poteva offrire alla sig.ra Chang Lee vitto e alloggio in una camera dell'albergo per gli 8 mesi di apertura del centro e uno stipendio di Euro/mese, sempre per 8 mesi. Con un costo opportunità del capitale del 10%, un'aliquota d'imposta del 50% e nelle ipotesi semplificatrici che tutti i flussi abbiano manifestazione alla fine dell anno e che prezzi e costi rimangano costanti per tutto il quinquennio, che decisione avrebbe dovuto prendere Corsetti? (Per semplicità si trascuri l ipotesi di chiusura dell attività).

4 SOLUZIONE Dati di input: Status quo: Coefficiente medio di riempimento delle camere in 6 mesi di bassa stagione Coefficiente medio di riempimento delle camere in 2 mesi di alta stagione nr. camere nr. di mesi ad alta utilizzazione delle camere nr. di mesi a bassa stagione nr. di gg. In un mese Costo variabile di pulizia di una camera prezzo giornaliero di una camera Remunerazione annuale della cuoca Remunerazione annuale della donna delle pulizie Remunerazione inserviente tutto fare nr. di mesi annuali di apertura del centro Costo dell'indagine % costo indagine spettante a Corsetti Costo storico d'acquisto del terreno Valore di mercato del terreno e dell'albergo oggi Stipendio annuo dei signori Corsetti Centro fitness: nr. camere se dorme Chang Lee Costo di costruzione del centro fitness Aliquota % ammortamento del centro fitness Valore di presumibile realizzo di tutto il business Valore di presumibile realizzo del solo centro fitness Prezzo d'ingresso al centro fitness Prezzo comprensivo di massaggi % di "clienti totali" del centro fitness Costi promozionali mensili Rifornimento mensile di acqua termale Costo giornaliero del lavoro di pulizia del centro fitness Stipendio mensile signora Chang Lee (8 mesi) Coefficiente medio di riempimento delle camere in 6 mesi di bassa stagione Coefficiente medio di riempimento delle camere in 2 mesi di alta stagione nr. medio di persone frequentati ogni giorno il centro Aliquota di imposte sul reddito Costo opportunità del capitale

5 Soluzione: nr. clienti annuali senza investimento (0,4*40*30*6+0,85*40*30*2) nr. clienti con investimento (0,5*40*30*6+39*30*2) nr. camere da pulire (5940+(2+6)*30) Ricavi senza investimento Ricavi con investimento derivanti da camere Ricavi derivanti dal centro fitness Ricavi Acqua Sirmione Ammortamento Costo del lavoro Stipendio Chang Lee Costi di promozione Costi variabili per pulizia stanze costi totale plusvalenza alienazione Reddito ante imposte Imposte Reddito netto

6 Flussi di cassa: Reddito netto Ammortamenti plusvalenza alienazione Investimento Valore di recupero Flussi di cassa Coefficienti di attualizzazione 1,00 0,91 0,83 0,75 0,68 0,62 Flussi di cassa attualizzati , , , , ,20 VAN ,07