LE TEORIE ORGANIZZATIVE

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1 UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A ) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI LE TEORIE ORGANIZZATIVE 1

2 Le teorie organizzative: Gli obiettivi Come Quando Perché Si spiegano e si prevedono comportamenti organizzativi 2

3 Le teorie organizzative: Quali teorie studiamo? non tutte non la loro evoluzione (cioè la storia del pensiero organizzativo) Ma alcuni punti o teorie significative Dal punto di vista storico Dal punto di vista teorico Dal punto di vista delle ricadute progettuali e/o d intervento 3

4 Le teorie studiate: Le teorie classiche Le teorie contingenti Le teoria dell azione organizzativa Le teorie motivazionali 4

5 5 LE TEORIE CLASSICHE

6 Le teorie classiche 6 L organizzazione scientifica del lavoro (OSL) (Taylor) La teoria della direzione amministrativa (TDA) (Fayol, Gulick, Urwick) La teoria burocratica (Weber) I PUNTI IN COMUNE: il ricorso alla scienza la ricerca di soluzioni ottime e universali l assoluta priorità degli aspetti formali la metafora della macchina

7 L organizzazione scientifica del lavoro: Taylor l OSL come completa rivoluzione mentale (il progetto sociale) l OSL come insieme di principi l OSL come insieme di meccanismi l OSL come base per la produzione di massa 7

8 1. L OSL come completa rivoluzione mentale preoccuparsi non della divisione del surplus ma del suo aumento sostituire alle opinioni, alla conoscenza individuale e alle regole empiriche la conoscenza scientifica 8

9 2.1 - L OSL come insieme di principi sviluppo della scienza i metodi lavorativi le cause che esercitano influenza sulle persone selezione e addestramento scientifico dei lavoratori e loro sviluppo mettere insieme scienza e lavoratori intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori 9

10 2.2 - L OSL come insieme di principi I principi sono configurabili nei seguenti slogan: one best way: la via ottimale per raggiungere l utilizzo efficiente del lavoratore per un produzione efficiente dell impresa; the right man to the right place: l uomo giusto a posto giusto, enfatizzando le attitudini all espletamento di particolari mansioni; differential rates: l applicazione di tariffe differenziali del salario rispetto alla efficace realizzazione del compito assegnato all addetto (strumento, in altre parole, attraverso il quale si applicava per la prima volta la logica del cottimo individuale attraverso la corresponsione di un bonus, in luogo del cottimo di squadra, spesso fonte di inefficienza). 10

11 3. L OSL come insieme di meccanismi Sono la dimensione più tecnica e operativa dell OSL Studio scientifico dei metodi lavorativi Utilizzo del cronometro task management: separazione tra progettazione ed esecuzione Diversa divisione del lavoro fra direzione e lavoratori struttura funzionale principio di eccezione: razionalizzazione del lavoro attraverso l eliminazione dei tempi morti e superflui 11

12 4.1 - Struttura funzionale Struttura gerarchica semplice Direttore Generale Direzione ALFA Direzione BETA Direzione GAMMA Direzione ZETA 12

13 4.2 - Struttura funzionale Struttura funzionale semplice Direttore Generale Direzione Progettazione (Funzione) Direzione Produzione (Funzione) Direzione Acquisti (Funzione) Direzione Vendite (Funzione) Unità 13

14 4.3 - Struttura funzionale Struttura GERARCHICO-FUNZIONALE Direttore Generale Direzione Personale (Staff) Direzione Contabilità (Staff) Direzione Produzione (Funzione) Direzione Vendite) (Funzione) Direzione Autoveicoli Direzione Moto Direzione Rete commerciale Direzione Assistenza Vendita Sviluppo Prodotti Meccanica ed applicazioni 14

15 5. L organizzazione scientifica del lavoro: le critiche Applicazioni vs. idee parcellizzazione carenze motivazionali assenza della dimensione sociale sfruttamento antisindacalismo Applicabilità del metodo scientifico 15

16 16 LE TEORIE CONTINGENTI

17 Le teorie contingenti: le caratteristiche principali il riferimento alla teoria dei sistemi l affermazione che l organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione 17

18 Le teorie contingenti: le caratteristiche dei sistemi apertura all ambiente entropia/entropia negativa omeostasi struttura e funzione differenziazione e integrazione varietà necessaria equifinalità 18

19 Le teorie contingenti: l adattamento alle contingenze Situazione Organizzazione Performance alta bassa 19

20 Le teorie contingenti: le principali scuole il tipo di fattore contingente ambiente tecnologia strategia dimensione 20

21 Ambiente: la teorizzazione di Burns e Stalker l organizzazione (sistema di direzione) dipende dal dinamismo dell ambiente tasso di cambiamento tecnico mercato sistema meccanico sistema organico 21

22 Ambiente: il Sistema meccanico e organico di Burns e Stalker Sistema meccanic o Sistema organico divisione del lavoro micro alta bassa divisione del lavoro macro input output coordinamento gerarchia mutuo aggiustamento formalizzazione responsabilità alta particolari bassa globali accentramento alto basso stile di direzione autoritario partecipativo controllo gerarchico sociale/obiettivi condivisi comunicazioni verticali/ordini orizzontali/istruzioni base della gerarchia posizione competenza/informazione cultura obbedienza/lealtà obiettivi aziendali e sviluppo 22

23 Le teorie contingenti: le critiche il riduzionismo nello studio delle relazioni fra contesto e organizzazione la scarsa attenzione ai processi di cambiamento per realizzare l adattamento la passività della relazione fra contesto e organizzazione 23

24 Il contributo di Child (1) La TCO afferma che i fattori contingenti determinano la struttura, perché l adattamento è la condizione per il successo MA: la correlazione statistica non dimostra la direzione della relazione la TCO non vede le scelte compiute da chi ha il potere di indirizzare l organizzazione (la coalizione dominante) 24

25 Il contributo di Child (2) l organizzazione è il risultato di un processo politico, nel quale la coalizione dominante) opera una scelta strategica: ambiente standard di performance 25

26 26 LA TEORIA DELL AZIONE

27 La teoria dell azione: Le concezioni di organizzazione l organizzazione è predeterminata rispetto agli attori versione delle teorie classiche versione della teoria dei sistemi l organizzazione è espressione solo di persone (interazioni, costruzione sociale) l organizzazione è un processo di azioni e di decisioni 27

28 Barnard (1): Efficacia ed efficienza organizzativa efficacia: misura in cui l organizzazione raggiunge i propri obiettivi efficienza: misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali (dei membri contributori) garantendosi i contributi personali necessari equilibrio contributi-incentivi 28

29 Barnard (2): Dimensione Formale e informale insieme dei contatti e delle interazioni personali e il connesso formarsi dei gruppi l informale spesso precede il formale l informale facilita il funzionamento dell organizzazione formale 29

30 Barnard (3): l autorità e la dicotomia non obbedienza-obbedienza è il carattere di una comunicazione, in virtù del quale un membro accetta che determini la sua azione, e cioè che fissi ciò che fa o che non fa Esistono condizioni soggettive condizioni oggettive Dell autorità 30

31 Barnard (4): La zona di indifferenza dell autorità È la zona in cui un soggetto è disposto ad assumere come premessa decisionale una comunicazione autoritativa È la zona in cui contributi e incentivi (materiali e immateriali) sono percepiti in equilibrio zona di indifferenza ordini chiaramente inaccettabili soglia di accettabilità ordini indiscutibilmente accettabili 31

32 Simon (1): Il processo decisionale giudizi di fatto: valutazioni empiriche verificabili giudizi di valore: valutazioni etiche e ottative non verificabili o falsificabili catena mezzi-fine F M F M 32 razionalità limitata F M

33 Simon (2): I meccanismi di influenza divisione del lavoro procedure autorità comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti) sistemi informativi addestramento e indottrinamento 33

34 34 LE TEORIE MOTIVAZIONALI

35 La motivazione: una definizione è una delle determinanti della prestazione M = D (direzione) x I (intensità) x P (persistenza) insieme di forze che a livello individuale contribuiscono a determinare il livello dello sforzo ad agire, la sua persistenza e la direzione 35

36 La motivazione: I modelli o le teorie teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni) Maslow (la gerarchia dei bisogni) McClelland (achievement, potere) Herzberg (fattori igienici e motivanti) teorie del processo (relative al collegamento/i fra bisogni e comportamento) aspettativa-valenza goal setting equità percepita cittadinanza organizzativa 36

37 I modelli del contenuto a confronto IL MODELLO DI MASLOW AUTOREALIZZAZIONE STIMA APPARTENENZA SICUREZZA BISOGNI FISIOLOGICI IL MODELLO DI HERZBERG FATTORI MOTIVANTI Achievement Crescita Responsabilità Carriera Riconoscimento FATTORI IGIENICI Supevisione Relazioni Sicurezza Condizioni di lavoro IL MODELLO DI McCLELLAND ACHIEVEMENT POWER AFFILIAZIONE 37

38 I modelli orientati al contenuto: le implicazioni sulla progettazione I modelli contenutistici rivelano due importanti implicazioni: Orientano l attenzione dal contesto organizzativo al contenuto del lavoro Favoriscono interventi sulle mansioni (rotazione, allargamento, arricchimento) 38

39 La motivazione: i modelli orientati al processo I modelli processuali sono orientati all analisi: delle relazioni tra bisogni e comportamento org.vo comprensione e previsione di determinati esiti del rapporto tra persona e contesto lavorativo Le teorie processuali puntano l attenzione verso particolari fenomeni e processi psicologici che svolgono una funzione di mediazione tra queste due dimensioni 39

40 La dinamica dello scambio lavorativo (George e Jones, 1999) input prestazione Output Sforzo Impegno Tempo Esperienza Competenza Disciplina Altro Quantità di lavoro Qualità del lavoro Effetti del lavoro sulla persona Altro Stipendio Sicurezza Benefit Soddisfazione Prospettive di carriera Riconoscimenti sociali (Risorse variabili) (contesto delle azioni) (risultati attesi) 40

41 I modelli processuali: la teoria dell aspettativavalenza (Vroom) (1) La teoria dell aspettativa-valenza rivela un approccio sostanzialmente fondato sulla dimensione della scelta cognitiva 41 L attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione della condotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti: Quanto è desiderabile un certo risultato e come posso ottenerlo? Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzione di quali e quanti investimenti personali? Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che mi aspetto a fronte di un determinato impegno?

42 I modelli processuali: la teoria dell aspettativavalenza (Vroom) (2) Il modello di Vroom è caratterizzato dall azione di tre dimensioni: L aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione di quanto lo sforzo o l impegno verso una prestazione possa condurre alla ricompensa attesa La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l attrattiva di un certo risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuito dalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualità e quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto un lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato 42

43 I modelli processuali: la teoria dell aspettativavalenza (Vroom) (3) Le tre variabili sono legate da un relazione funzionale talmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale se si rivela nulla una delle tre variabili: M = V x I x E 43 Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il comportamento che massimizza il valore atteso)

44 Il modello motivazione/prestazione di Porter e Lawler (1968) Valore attribuito ai ricavi Impegno Sforzo Abilità Prestazion e Percezione equità dei ricavi Ricavi intrinseci 44 Percezione di ruolo Aspettativa: percezione della probabilità che il rapporto sforzo/ricavi sia positivo Ricavi estrinseci Soddisfazione

45 Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni per incrementare l'aspettativa sulla performance aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una performance, fornendo il necessario training, assicurando tempi e risorse necessarie al conseguimento, richieste chiare; per incrementare l'aspettativa sull'outcome: incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne consegue una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteri di valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati; 45 per incrementare la valenza: incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi.

46 Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e le revisioni Rivela due ordini di critiche: vengono sottovalutate: le ricompense e le motivazioni intrinseche - azioni - bisogno di achievement le capacità razionali (soprattutto in relazione ai limiti della razionalità) 46

47 La teoria del Goal setting (1) La teoria del Goal setting nasce come vera e propria tecnica motivazionale all interno del MBO. Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD) gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni adeguate gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori prestazioni Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello di motivazione 47

48 La teoria del goal setting (2) La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto assume un ruolo importante nell avviare e sostenere il processo motivazionale Contenuto degli obiettivi prestazione motivazione attivazione 48 L ATTORE INDIVIDUALE E IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO difficoltà degli obiettivi

49 La teoria del goal setting (3) - Partecipazione alla definizione obiettivi - Capacità percepita - Incentivi finanziari 49 OBIETTIVI: grado di difficoltà grado di specificità grado di accettazione gradi coinvolgimento Direzione Intensità Persistenza Strategie Prestazione Conoscenza dei risultati

50 La teoria dell equità percepita (1) (Adams, 1963) - La teoria dell equità percepita si fonda su meccanismi di valutazione comparativa che un lavoratore opera rispetto ad altri soggetti o credenze a cui assegna particolare valore livelli di aspirazione confronto con impieghi alternativi confronto con ciò che ricevono altri in attività simili equità della distribuzione delle ricompense fra attori cooperanti equità del processo di definizione delle ricompense 50

51 L equità percepita (2) Non equità: risultato di uno squilibrio percepito in senso negativo o positivo Conseguenze: modifica degli input o dei risultati: può verificarsi un abbassamento del livello di qualità/quantità della prestazione modifica dei referenti del confronto sociale: per precisare meglio il confronto tra input ed esiti lavorativi modifica delle percezioni di reciprocità: riconsiderare il valore e l intensità di input ed output lavorativi cambiamenti reali o psicologici 51

52 L equità percepita (3) Le possibili risposte al giudizio di iniquità: cambiare il livello dei contributi offerti cambiare i risultati modificare gli oggetti di comparazione cambiare la percezione del proprio rapporto contributi-incentivi cambiare la percezione del rapporto contributi-incentivi di altri uscire dalla relazione 52

53 La cittadinanza organizzativa (Quaglino) Tende ad analizzare i comportamenti (nel contesto organizzativo) discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo e dalle norme organizzative particolarmente favorevoli verso l organizzazione e di grande importanza ai fini dell efficacia organizzativa basati sullo scambio sociale 53

54 Il Comportamento di Cittadinanza Organizzativa Scambio sociale si basa sulla fiducia e sul rispetto della norma di reciprocità azioni volontarie che si basano sull aspettativa di ottenere in cambio dei ritorni dai destinatari dell azione originaria I soggetti destinatari organizzazione-management supervisore colleghi 54

55 Tipo di CCO e tipo di destinatario CCO diretti all organizzazione coscienziosità virtù civica sportività CCO diretti all individuo altruismo cortesia Fiducia nel management Fiducia nel supervisore Fiducia nei colleghi 55

56 LA MOTIVAZIONE IN SINTESI l individuo e l organizzazione L individuo I bisogni e la loro percezione Il processo di valutazione individuale Lo scambio L organizzazione La prestazione richiesta Il processo di definizione degli obiettivi e di assegnazione delle ricompense 56 Comportamento individuale Incentivi ad agire

57 Il comportamento organizzativo Insieme di azioni e decisioni messe in atto da attori organizzativi 57 la corrispondenza fra attori e attività (divisione del lavoro) può essere vista come assunzione di diritti e di impegni reciproci finalismo e libertà del comportamento organizzativo individuale criteri di valutazione tra comportamenti alternativi comportamento come oggetto di una relazione di scambio economico e sociale e psicologico contratto psicologico

58 Il contratto psicologico: alcune parole chiave La genesi della nozione di contratto psicologico (Argyris, 1960; Schein, 1965): Parole chiave (Schein): interscambio, definizione e realizzazione di aspettative reciproche convinzioni di giustizia ed equità effetti sul comportamento organizzativo (di ruolo ed extra-ruolo) 58

59 La formazione del contratto psicologico Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che si formano in base a (Rousseau,1998): promesse esplicite; interpretazioni e inferenze; apprendimento per osservazione o imitazione; attenzione all eccessiva soggettività di tali credenze se non si considerano gli accordi, gli effetti della negoziazione ecc. (Guest, 1998) 59

60 Natura e funzioni del contratto psicologico a) aumentare i legami tra individuo e organizzazione b) ridurre l incertezza organizzativa (adeguate rappresentazione dei ruoli) c) aumentare la percezione di poter contare nell organizzazione d) autoregolare gli investimenti personali nell organizzazione (commitment e comportamenti extraruolo, come nuove forme motivazionali ) 60

61 I contenuti del contratto psicologico Contenuti oggetto di promessa: obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullo sviluppo, condizioni di lavoro favorevoli ) b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza, onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.) 61

62 La rottura del contratto psicologico Per inadempienza Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di effetti soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia, percezione di tradimento) Le possibili cause della rottura del contratto: l insoddisfazione lavorativa modifiche in negativo del coinvolgimento e dell impegno modifiche del sentimento di appartenenza e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa 62

63 Conclusioni 63 Rilevanza della nozione di contratto psicologico, anche in relazione ai cambiamenti delle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilità occupazionale Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazioni collettive e relazioni individuali nei contesti di lavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione e sulla rappresentanza dei lavoratori) Possibili conseguenze rischiose sulla protezione sociale e la gestione delle risorse umane