LE TEORIE ORGANIZZATIVE

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1 UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A ) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI LE TEORIE ORGANIZZATIVE 1

2 L evoluzione nell organizzazione del lavoro Passaggio dal modello di produzione ed organizzazione del lavoro fordista al modello postfordista attraverso: 1800: produzione per piccoli lotti e artigianale : produzione per grandi serie 1950: produzione di grandi serie per piccoli lotti 2000: produzione di qualità 2

3 Le teorie organizzative: Gli obiettivi Come Quando Perché Si spiegano e si prevedono comportamenti organizzativi 3

4 Le teorie organizzative: Quali teorie studiamo? non tutte non la loro evoluzione (cioè la storia del pensiero organizzativo) Ma alcuni punti o teorie significative Dal punto di vista storico Dal punto di vista teorico Dal punto di vista delle ricadute progettuali e/o d intervento 4

5 Le teorie studiate: Le teorie classiche Le teorie contingenti Le teoria dell azione organizzativa Le teorie motivazionali 5

6 6 LE TEORIE CLASSICHE

7 Le teorie classiche 7 ❶ L organizzazione scientifica del lavoro (OSL) (Taylor) ❷ La teoria della direzione amministrativa (TDA) (Fayol, Gulick, Urwick) ❸ La teoria burocratica (Weber) I PUNTI IN COMUNE: il ricorso alla scienza la ricerca di soluzioni ottime e universali l assoluta priorità degli aspetti formali la metafora della macchina

8 L organizzazione scientifica del lavoro: Taylor l OSL come completa rivoluzione mentale (il progetto sociale) l OSL come insieme di principi l OSL come insieme di meccanismi l OSL come base per la produzione di massa 8

9 1. L OSL come completa rivoluzione mentale ❶ preoccuparsi non della divisione del surplus ma del suo aumento ❷ sostituire alle opinioni, alla conoscenza individuale e alle regole empiriche la conoscenza scientifica 9

10 2.1 - L OSL come insieme di principi sviluppo della scienza i metodi lavorativi le cause che esercitano influenza sulle persone selezione e addestramento scientifico dei lavoratori e loro sviluppo mettere insieme scienza e lavoratori intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori 10

11 2.2 - L OSL come insieme di principi I principi sono configurabili nei seguenti slogan: one best way: la via ottimale per raggiungere l utilizzo efficiente del lavoratore per un produzione efficiente dell impresa; the right man to the right place: l uomo giusto a posto giusto, enfatizzando le attitudini all espletamento di particolari mansioni; differential rates: l applicazione di tariffe differenziali del salario rispetto alla efficace realizzazione del compito assegnato all addetto (strumento, in altre parole, attraverso il quale si applicava per la prima volta la logica del cottimo individuale attraverso la corresponsione di un bonus, in luogo del cottimo di squadra, spesso fonte di inefficienza). 11

12 3. L OSL come insieme di meccanismi Sono la dimensione più tecnica e operativa dell OSL Studio scientifico dei metodi lavorativi Utilizzo del cronometro task management: separazione tra progettazione ed esecuzione Diversa divisione del lavoro fra direzione e lavoratori struttura funzionale principio di eccezione: razionalizzazione del lavoro attraverso l eliminazione dei tempi morti e superflui 12

13 4.1 - Struttura funzionale Struttura gerarchica semplice Direttore Generale Direzione ALFA Direzione BETA Direzione GAMMA Direzione ZETA 13

14 4.2 - Struttura funzionale Struttura funzionale semplice Direttore Generale Direzione Progettazione (Funzione) Direzione Produzione (Funzione) Direzione Acquisti (Funzione) Direzione Vendite (Funzione) Unità 14

15 4.3 - Struttura funzionale Struttura GERARCHICO-FUNZIONALE Direttore Generale Direzione Personale (Staff) Direzione Contabilità (Staff) Direzione Produzione (Funzione) Direzione Vendite) (Funzione) Direzione Autoveicoli Direzione Moto Direzione Rete commerciale Direzione Assistenza Vendita Sviluppo Prodotti Meccanica ed applicazioni 15

16 5. L organizzazione scientifica del lavoro: le critiche Applicazioni vs. idee parcellizzazione carenze motivazionali assenza della dimensione sociale sfruttamento antisindacalismo Applicabilità del metodo scientifico 16

17 17 LE TEORIE CONTINGENTI

18 Le teorie contingenti: le caratteristiche principali il riferimento alla teoria dei sistemi l affermazione che l organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione 18

19 LA TEORIA DEI SISTEMI APERTI (1) Ludwig von Bertalanffy- Quasi tutto il lavoro teorico ed empirico sulle organizzazioni complesse parte dall assunto che queste costituiscono un sistema chiuso e che i loro elementi devono essere considerati delle costanti. Il sistema aperto ci ricorda invece che tali elementi non sono ne costanti ne garantiti (Katz & Kahn, 1966). 19

20 LA TEORIA DEI SISTEMI APERTI (2) L organizzazione, secondo la prospettiva sistemica, è la modalità secondo la quale gli organismi viventi formano un complesso unitario composto da diversi organi (sottosistemi) tra loro interagenti. Inoltre, le organizzazioni, sono a loro volta, sottosistemi di un sistema più grande che è il sistema sociale. 20

21 LA TEORIA DEI SISTEMI APERTI (3) Homans, (1950) aveva individuato in ogni sistema sociale, un sistema esterno (attività interazioni, sentimenti) e un sistema interno (atteggiamenti, norme) che si caratterizzano per un rapporto di dipendenza reciproca e di dipendenza tra loro e l ambiente. Il rapporto di interdipendenza con l ambiente consente all organizzazione la sopravvivenza. 21

22 Le teorie contingenti: le caratteristiche dei sistemi Apertura all ambiente: dinamica input/output Entropia/entropia negativa: Omeostasi: ( Correlazione tra struttura e funzione Differenziazione e Integrazione funzionale Equifinalità: primary task (tutti i sottosistemi hanno in medesimo obiettivo: contribuire alla realizzazione dell obiettivo generale dell organizzazione) 22

23 Le organizzazioni come sistemi socio-tecnici (1) Un modo di evidenziare i sottosistemi di cui si compongono le organizzazioni è quello di individuarli in base alle funzioni che essi svolgono all interno di queste. 23

24 Le organizzazioni come sistemi socio-tecnici (2) Secondo Trist (1951), le organizzazioni sono individuabili in base ad un intreccio di variabili tecnologiche (impianti, informazioni, processi di lavorazione) e variabili sociali (relazioni tra gli individui). Esse definiscono due sottosistemi tecnologico & sociale. Si ottiene una organizzazione efficiente ricercando la combinazione ottimale tra i due sottosistemi: l equilibrio non può essere mantenuto se, intervenuta una modifica su uno dei due, non si ha anche un adeguamento dell altro. 24

25 Le teorie contingenti: la dinamica sistemica Relazioni con l esterno Compiti Struttura Obiettivi Tecnologia Relazioni umane 25

26 Le teorie contingenti: le principali scuole il tipo di fattore contingente ambiente tecnologia strategia dimensione 26

27 Ambiente: il Sistema meccanico e organico di Burns e Stalker Sistema meccanico Sistema organico divisione del lavoro micro alta bassa divisione del lavoro macro input output coordinamento gerarchia mutuo aggiustamento formalizzazione alta bassa responsabilità particolari globali accentramento alto basso stile di direzione autoritario partecipativo controllo gerarchico sociale/obiettivi condivisi comunicazioni verticali/ordini orizzontali/istruzioni base della gerarchia posizione competenza/informazione cultura obbedienza/lealtà obiettivi aziendali e sviluppo 27

28 La dinamica sistemica: l adattamento alle contingenze Situazione Organizzazione Performance alta bassa 28

29 Tecnologia: Woodward la tecnologia determina l organizzazione produzione di singoli prodotti o di piccola serie produzione di grande serie e di massa produzione di processo cronologia controllo (regolazione) complessità 29

30 La strategia è determinata dall ambiente o segue un percorso naturale (gli stadi di sviluppo) - da giovane a vecchia - da piccola a grande - da monofase a integrata a diversificata determina la struttura (organizzazione semplice, funzionale, divisionale) 30

31 La dimensione determina: specializzazione decentramento programmazione e pianificazione formalizzazione riduce l impatto della tecnologia 31

32 Le teorie contingenti: le critiche il riduzionismo nello studio delle relazioni fra contesto e organizzazione la scarsa attenzione ai processi di cambiamento per realizzare l adattamento la passività della relazione fra contesto e organizzazione 32

33 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Argyris, 1971; Beckard, 1969; Bennis, 1969; Schein, 1965; French (1973). l O.D è una risposta al mutamento, una strategia di base molto complessa che ha come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori delle strutture organizzative così che esse possano meglio adattarsi alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati, alle nuove sfide...o.d è il nome che viene dato alle azioni di mutamento pianificato a livello di sistema totale (Bennis, 1969). 33

34 L ORGANIZATION DEVELOPMENT Le radici dell O.D. sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risovere il problema dell integrazione tra individuo e organizzazione. (Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961). 34

35 L ORGANIZATION DEVELOPMENT French & Bell (1973).. L O.D.è un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di soluzione dei problemi e di rinnovamento di un organizzazione, specialmente attraverso il controllo, più efficace e collaborativo, della cultura dell organizzazione, e l impiego delle teorie e delle tecniche delle scienze applicate. 35

36 OBIETTIVI DELL O.D. Miglioramento dei rapporti interpersonali; Riduzione della tensione nei gruppi di lavoro; Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti; Leadership partecipativa. 36

37 CONDIZIONI DA SVILUPPARE Capacità di comunicazione delle informazioni; Flessibilità e Creatività decisionale; Impegno e adesione nei confronti degli obiettivi aziendali; Clima di sostegno e sicurezza. In sintesi una combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche, di bisogni della persona e scopi dell organizzazione (Schein, 1965). 37

38 COMPONENTI FONDAMENTALI DI UN PROGRAMMA DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO DIAGNOSI-raccolta e analisi dei dati; AZIONE- attività strutturate finalizzate al raggiungimento di obiettivi funzionali al miglioramento dell organizzazione; MANTENIMENTO- valutazione dei risultati, feedback continuo per la verifica della validità e dei procedimenti adottati (French & Bell, 1973) Questi passaggi sono quelli che sintetizzano il modello dell Action Research 38

39 Il modello dell Action Research (French, 1969) Pianificane azione Feedback con il cliente Raccolta dati e diagnosi Consultazione con esperti Azione (nuovo comp.) Pianificazione azione Discussione Feedback al gruppo cliente Raccolta dati Azione Pianificazione azione Discussione Feedback Raccolta dati 39 Pianificazione del problema